Kompetencje (umiejętności) miękkie i twarde – różnice i przykłady

Autorem tekstu jest Zuzanna Mazurek – Certified Senior DISC D3 Consultant, coach i trener w EFFECTIVENESS

Dużo już było na ten temat powiedziane i napisane. Kompetencje miękkie i kompetencje twarde cały czas pojawiają się w przestrzeni firmowej, HR-owej i rozwojowej. Dyskusja o tym, czym są i o wyższości jednych kompetencji na drugimi jednak wciąż jest żywa. Dzisiaj i my chcemy dodać swoją cegiełkę i podzielić się naszą perspektywą i doświadczeniem.

Czym są kompetencje miękkie i kompetencje twarde, jakie są przykłady kompetencji miękkich oraz co oznacza rozwój kompetencji miękkich i jak pomaga w życiu zawodowym – przeczytajcie w tym artykule.

Teoretycznie każdy czuje różnicę, czym są kompetencje miękkie i twarde. Kompetencje twarde dają się łatwiej zmierzyć i zbadać. Można przeprowadzić testy, zapytać o dyplomy. Czasem wystarczy porozmawiać, żeby wiedzieć, czy ktoś zna się na tym, co robi – ma odpowiednie wykształcenie i wiedzę.

Z kolei, jeśli chodzi o umiejętności miękkie, mówi się, że tych już tak łatwo nie zmierzymy. To nie do końca prawda. Prawdą jest natomiast to, że zarówno kompetencje twarde i miękkie składają się na szeroko rozumiane umiejętności menedżerskie.

To właśnie odpowiednia kombinacja, w której umiejętności twarde i miękkie się uzupełniają finalnie przekłada się na efektywność zespołu oraz realizację celów, krótko- i długoterminowych. Zresztą, jeśli jest taka potrzeba, można rozwijać kompetencje miękkie.

Co to są kompetencje miękkie i twarde?

Często słyszymy rozróżnienie: kompetencje twarde, te bardziej techniczne i umiejętności miękkie, czyli coś trudnego do zdefiniowania. Taki podział wyrządza niestety dużą szkodę kompetencjom miękkim. Być może jest to kwestia doboru słów, bo skoro „miękkie”, to może nijakie.

Sprawdźmy, co to są kompetencje miękkie i twarde. Oto definicje i przykłady kompetencji miękkich i kompetencji twardych.

Definicja kompetencji miękkich

Zacznijmy od tych pierwszych: jak opisać umiejętności miękkie? Umiejętności miękkie to cechy charakteru, umiejętności interpersonalne i umiejętności społeczne, które kształtują relacje z innymi.

Co ciekawe powtarzającym się zamiennikiem pojęcia kompetencje miękkie w zagranicznej literaturze jest pojęcie „core competencies”, czyli kompetencje kluczowe, a więc ważne. Zanim jednak to drugie pojęcie wejdzie do powszechnego użycia musimy się mierzyć z niezrozumieniem wagi i wpływu rozwoju kompetencji miękkich na wyniki, kulturę organizacyjną i satysfakcję w pracy.

Dla jasności dodam, że są to takie ważne umiejętności jak komunikacja, praca zespołowa, strategiczne myślenie, rozwiązywanie problemów, czy zdolności przywódcze. Niektórzy mówią, że to inteligencja emocjonalna. Inni, że umiejętność szybkiego uczenia się współpracy z innymi ludźmi, tego, co niesie za sobą dane stanowisko pracy, cele firmy lub działu oraz czytanie kontekstu rynkowego, w tym rynku pracy.

Kiedy rozmawiam z doświadczonymi menedżerami, liderami, często mówią, że długo nie doceniali wartości, jakie dają umiejętności miękkie. Dopiero trudne sytuacje, którym z ich perspektywy można było zapobiec, nauczyły ich tego, że w umiejętności miękkie warto inwestować regularnie, bo jak pojawia się kryzys, jest już późno. Czasem za późno.

Definicja kompetencji twardych

Z kolei umiejętności twarde nie wymagają reklamy. Do kompetencji twardych nikogo nie trzeba przekonywać. Każdy rozumie, że wiedza specjalistyczna i umiejętności techniczne są potrzebne do wykonywania pracy na każdym szczeblu i pomogą nam odnaleźć się na rynku pracy i może się nimi zainteresować potencjalny pracodawca.

Może to być znajomość języka obcego, tworzenie prezentacji multimedialnych, obsługa programów komputerowych, czy obsługa kasy fiskalnej.

Umiejętności twarde są też niezbędne, jeśli chcemy stać się ekspertem w naszym obszarze lub chcemy dobrze wypaść podczas rozmowy kwalifikacyjnej, zainteresować rekrutera lub zainteresować pracodawcę.

Umiejętności twarde można nabyć w toku nauki, poprzez instruktaż, szkolenia, shadowing i rozwijać poprzez codzienną praktykę lub kolejne szkolenia. Umiejętności miękkie wymagają specyficznej postawy – gotowości, uważności, dużego zaangażowania oraz otwartości na drugiego człowieka.

Kompetencje miękkie i twarde na przykładzie zawodu lekarza

Odejdźmy na chwilę od przykładów firmowych, żeby sprawdzić, czym są kompetencje miękkie i twarde. Przyjrzyjmy się pracy lekarza.

Kompetencje twarde lekarza

W jego przypadku umiejętności twarde to znajomość anatomii i fizjologii, diagnozowanie objawów, szeroka wiedza specjalistyczna na temat chorób i sposobów ich leczenia.

Kompetencje miękkie lekarza

Umiejętności miękkie – empatia, zrozumienie perspektywy pacjenta, aktywne słuchanie, pozytywne nastawienie, podejście i komunikowanie się z pacjentem w sposób, który daje pacjentowi poczucie bezpieczeństwa, zrozumienia, rozumienia swojej sytuacji i szacunku.

Nawet najlepszy lekarz, jeśli jego mocną stroną są kompetencje twarde, a nie kompetencje miękkie – nie nawiąże z pacjentem dialogu, nie przekona do diagnozy i sposobu leczenia, nie uzyska jego aprobaty i zaangażowania potrzebnego do wyzdrowienia. Taki pacjent albo nawet nie dotrze do apteki, albo receptę zrealizuje, ale leków nigdy nie weźmie.

Kompetencje twarde i miękkie – przykładowa diagnoza u młodego menedżera i doświadczonej pracowniczki

Kompetencje miękkie versus twarde

Towarzyszyliśmy młodemu managerowi. Młodemu stażem menedżerskim, ale nie doświadczaniem w firmie. Manager miał zastąpić na tym stanowisku koleżankę, która była uważana przez wszystkich za „krynicę mądrości”. Typowy przykład osoby, która przez lata rozwijała umiejętności twarde. Nic dziwnego, pracowała w tym obszarze i na tym stanowisku ponad 20 lat. Miała kierunkowe wykształcenie, dużo widziała i przerobiła różne scenariusze. Nasz młody menedżer czuł się onieśmielony. Było oczywiste, że twarde kompetencje nie są jego najmocniejszą stroną. Brakowało mu umiejętności twardych, a przynajmniej brakowało mu umiejętności twardych w porównaniu do poprzedniczki.

Zdiagnozowane kompetencje u pracowników

Zarówno awansowana osoba, jak i jej bezpośredni przełożony nie byli pewni, czy ten eksperyment się uda. Czy nowa osoba podoła i jak na nowym stanowisku przyjmie ją zespół.
Badanie DISC D3 pokazało, że menedżer ten ma wysokie umiejętności interpersonalne. Jest nastawiony na ludzi, buduje relacje, słucha, motywuje, dba o dobrą atmosferę (połączenie Stałego (S) i Wpływowego (I) w DISC). Predyspozycje te potwierdziły się również w rolach zespołowych (intuicja do ludzi i uważność na ich potrzeby z Koordynatora). Najwyższa postawa BAI, czyli wewnętrzny motywator: Solidarność, a więc chęć niesienia pomocy i wspierania. W przypadku tego managera umiejętności miękkie i twarde nie były w równowadze, ale zdiagnozowane kompetencje miękkie dawały jasny sygnał, że osoba ta będzie otwarta na pracę z zespołem i wyjście naprzeciw ich potrzebom. To ważna kompetencja miękka.

Warsztaty z pracownikami po diagnozie ich predyspozycji

Elementem procesu budowania zaufania były warsztaty prowadzone przez jednego z naszych profesjonalnych trenerów. Podczas tego spotkania każdy uczestnik mógł opowiedzieć o swoich mocnych stronach, nazwać wartość, jaką wnosi do zespołu, a także wskazać obszar, w którym może potrzebować wsparcia innych osób. Każda osoba podzieliła się  swoimi przemyśleniami odnośnie potrzeb co do współpracy z nowym szefem i w ramach zespołu. Nowy menedżer mógł od razu uczyć się i wyciągać wnioski, jak powinien zarządzać zespołem, a także jak współpracować z każdą osobą indywidualnie. Mógł też powiedzieć o swoich potrzebach i oczekiwaniach. Zespół wspólnie wypracował najważniejsze zasady współpracy.

Dalszy rozwój umiejętności miękkich u młodego menedżera

Pomiędzy warsztatami nowy manager pracował nad dalszym rozwojem umiejętności miękkich. Umiejętnością stawiania granic, delegowaniem nie tylko przez pryzmat potrzeb ludzi, ale przez pryzmat potrzeb firmy, dostosowaniem swojej komunikacji do osób w większości analitycznych, nastawionych na fakty, szczegóły i wysoką jakość (Sumienny (C) w DISC).  

Reakcja zespołu na nowego menedżera

Jak na nowego szefa zareagował zespół? Początkowo ostrożnie, bo te profile tak mają. Brak umiejętności twardych na poziomie poprzedniego szefa był dla nich dużą zmianą. Jednak szybko członkowie zespołu docenili jego zaangażowanie, chęć niesienia pomocy, włączanie w podejmowanie decyzji, słuchanie i dbanie o dobre relacje i atmosferę, a także dostosowywanie się w komunikacji do ich przeważającego stylu (C).

Nowy manager nie postawił na rozwój umiejętności twardych i takie podejście, chociaż wcale nie częste, okazało się właściwe. Jedyne nad czym postanowił pracować, to znajomość języków obcych. Dobra znajomość języka angielskiego przełożyła się na budowanie lepszych relacji z innymi ludźmi i pozytywne nastawienie ze strony kolegów i koleżanek z innych krajów. To ciekawy przypadek, kiedy rozwijając umiejętności twarde (tu lepsza znajomość języków obcych), rozwijamy umiejętności miękkie, a co za tym idzie umiejętność pracy w międzynarodowym zespole. Zresztą znajomość języka angielskiego często funkcjonuje jako typowe umiejętności twarde.

Czy umiejętności miękkie i umiejętności twarde można rozwijać?

Rozwój umiejętności miękkich do pewnego stopnia bardzo łatwo można zaobserwować z perspektywy pracy indywidualnej. Pracując jako coach, mentor, czy konsultant często widzimy transformację, jaka zachodzi w drugiej osobie. Umiejętności miękkie są idealne do pracy coachingowej. Dodatkowo wyniki badania DISC D3 pozwalają obiektywnie ocenić i przyjrzeć się jak indywidualne cechy i ogół predyspozycji danej osoby współgrają z kontekstem biznesowym i potrzebami zespołu, a następnie – jeśli jest taka potrzeba – pracować nad kompetencjami miękkimi. Rozwijać zdolności komunikacyjne, zdolności przywódcze, umiejętność zarządzania, umiejętność radzenia sobie w stresie, czy umiejętność pracy w zmiennych warunkach.

Przykład rozwoju umiejętności miękkich u dominującego i sumiennego menedżera

Sytuacja wyjściowa i cele doświadczonego menedżera

Pamiętam, kiedy pracowałam z managerem, który miał typowy profil zadaniowy (połączenie Dominującego (D) i Sumiennego (C) w DISC). Do tego w rolach zespołowych wysoki Strateg i Analityk – znów role, które są mocne w generowaniu rozwiązań, układaniu strategii, ulepszaniu i optymalizacji, ale trudno tu się dopatrzeć intuicji do ludzi. Na naszym pierwszym spotkaniu powiedział, że zależy mu na wynikach i realizacji zadań, ponieważ  jego pion czekały duże zmiany – wiele nowych procesów, systemów, nowa filozofia działania, reorganizacja. Widać było jego chęć do pracy i pozytywne nastawienie. Powiedział jednak – i jeszcze wiele razy powtarzał na kolejnych sesjach – że kompetencje miękkie takie jak empatia, cierpliwość, zrozumienie perspektywy drugiej strony jest dla niego trudne. Umiejętności twardych nie potrzebował rozwijać, chociaż umiejętnościami twardymi najchetniej by się zajął. To przychodziło mu najłatwiej.

Jakie kompetencje miękkie rozwijaliśmy?

Pracowaliśmy nad sposobem prowadzenia spotkań i stylem komunikacji – docenianiem, zapraszaniem do współdecydowania, pozwoleniem podwładnym na eksperymentowanie, uczenie się na swoich potknięciach, wyznaczanie sobie terminów czy sposobu realizacji zadań. To typowe umiejętności miękkie. Chociaż deklaratywnie chciał, żeby ludzie byli samodzielni, trudno mu było mierzyć się z utratą kontroli (to jeden ze strachów towarzyszących wysokiemu D), świadomością, że coś może pójść nie tak lub nie tak szybko jak on by tego chciał.

W jaki sposób wyglądała praca nad rozwojem kompetencji miękkich doświadczonego menedżera?

Omawialiśmy jego kolejne wyzwania jako managera zawsze wracając do jego profilu DISC D3. Sprawdzaliśmy co może być dla niego trudne, na co powinien być uważny w związku ze swoim profilem, jak powinien komunikować zmiany zachodzące w jego pionie. Tu znowu „kłaniały się” kompetencje miękkie: uczył się słuchania ludzi, wspierania nie tylko działaniem, ale też dobrym słowem, komunikowania się nie tylko przez pryzmat zadań, faktów i celów (to naturalny fokus osób z wysoką Ekonomią w postawach BAI).

Kluczowa była również umiejętność współpracy i zdolności komunikacyjne. Dostosowanie się do potrzeb i oczekiwań zespołu oraz znalezienie takiej formy wsparcia w zależności od ich profilu DISC D3, która pozwalała im się rozwijać, brać coraz większą odpowiedzialność i identyfikować się ze wspólnym celem.

Pracowaliśmy nad potrzebami danego stanowiska, nad sposobem udzielania konstruktywnej krytyki, który będzie ludzi wzmacniał, a nie osłabiał, zdolnościami osobistymi, które przydadzą się w trudnych sytuacjach. Ważne okazały się też umiejętności interpersonalne, dzięki którym będzie mógł wesprzeć zespół w zmiennym środowisku. Punktem wyjściowym były naturalne predyspozycje managera, jego mocne strony, osobiste preferencje versus ocena umiejętności miękkich jego podwładnych, a wszystko osadzone w kontekście realnych potrzeb firmy.

Podsumowanie

Patrząc na oba przykłady, czy możemy uznać wyższość umiejętności miękkich nad umiejętnościami twardymi lub odwrotnie? Absolutnie nie. Potrzebne są umiejętności miękkie i twarde. Na pewno nie można też mówić źle o kompetencjach twardych lub pastwić się nad umiejętnościami miękkimi. Chodzi o odpowiednie proporcje, które warto zestawić z zadaniami na danym stanowisku, charakterystyką i potrzebami zespołu oraz celem biznesowym do zrealizowania. Odpowiednie proporcje będą potrzebne, jeśli szukasz pracy. Niezależnie od wszystkiego, z naszego doświadczenia wynika, że umiejętności miękkich nigdy za dużo!