#69 Rozwój pracowników bez szkoleń – czy to możliwe? Case EFFECTIVENESS

Słuchasz podcastu Everest LIDERA. Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem managerem, konsultantem HR, przedsiębiorcą, właścicielką firmy effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.

Jak bez szkoleń rozwijać kompetencje pracowników?

Cześć, dzień dobry. Dzisiaj jestem w takiej pełnej mobilizacji, żeby szybko nagrać odcinek do tego podcastu, bez zbędnego powtarzania wstępów, które zwykle nagrywam kilka, nawet kilkanaście razy. Bo forma pisana jest tą formą przekazu, którą ja preferuję, stąd też pisze książki. Natomiast zależy mi na tym, żeby rozwijać się też w mówieniu do Ciebie, stąd ten podcast. A właśnie zauważyłam, że w moim laptopie wyczerpuje się bateria, stąd mówię sobie: „Ania, dużo czasu nie masz, ale przynajmniej będzie to mobilizujące do tego, żeby raz a dobrze nagrać ten odcinek!”. W temacie, który mocno mnie kręci. W temacie rozwoju pracowników. 

Zarządzanie rozwojem pracowników w organizacji

Jest to taki temat, który mnie kręci i jest mi bardzo bliski dlatego, że rozwój pracowników jest istotą tego, czym się zajmuje czy powinien się zajmować lider zespołu (osoba, która tym liderem chce być). Naszym zadaniem jest rozwijać pracowników, którzy mają realizować z nami nasze cele. I to się nie zadzieje efektywnie w drugą stronę, że skupimy się na celu, a jak przyjdzie czas, to będziemy rozwijać pracowników. Nie, dużo wyższe efekty osiągniesz, jeżeli zadbasz wpierw o tą pierwszą część – czyli o rozwój pracowników. Więc Twoim zadaniem, jako lidera zespołu, jest zadbać o rozwój pracownika. Ale też naturalnie pracownik, ma tutaj swoją rolę do odegrania. W ogóle o tym: „Kto odpowiada za rozwój – pracownik czy pracodawca?„ – dowiesz się z 54 odcinka tego podcastu, w którym z Anią Jaszczak i Grażyną Koziołek z SGB Banku rozmawiam właśnie na temat tego, po której stronie leży ten ciężar odpowiedzialności. Bardzo Cię zachęcam do przesłuchania tego odcinka. 

Moim zdaniem, obie strony potrzebują zadbać o rozwój pracowników. Ja mogę wiele zrobić, ale za pracownika nie mogę odpowiadać, nie zmuszę go do niczego, bo to nie przełoży się na poziom zaangażowania. Stąd to, co mogę zrobić, to przede wszystkim zadbać o to, żebym ja wywiązywała się ze swoich zadań – czyli zadbać o ten rozwój pracowników. I tutaj się nierzadko kłania takie wyzwanie, które też jest werbalizowane: „No dobra, ale ja nie mam budżetu. Co ja mogę zrobić, żeby pracownicy się rozwijali bez szkoleń? U nas nie ma takiej kultury szkolenia się, to nie ta organizacja”. Albo po prostu: „Nie mamy budżetu na szkolenia itd.”. 

Rozwój pracownika w Effectiveness

Więc pomyślałam sobie, że opowiem Ci dzisiaj o tym, co ja robię w Effectiveness, czyli mojej (naszej) firmie, żeby każda z osób, które tutaj pracują mogła się rozwijać i jakie działania realizuję, które nie pociągają za sobą żadnego budżetu, oprócz naturalnie czasu, za który mi nasi klienci płacą, czyli za rozwój pracowników. Dodam jeszcze, że to nie jest tak, że ja nie inwestuję w szkolenia dla pracowników.

Na przykład w tym roku mamy spory budżet zarówno na szkolenia miękkie, jak i na szkolenia rozwijające umiejętności techniczne dla poszczególnych osób, ale w ubiegłym roku takiego budżetu nie miałam, to było bardzo celowe, bo inwestycja poszła gdzieś indziej, w coś, w co też pracownicy byli zaangażowani, jednak nie były to takie osobiste kompetencje. I zauważyłam ogromny wzrost – rozwój kompetencji, właśnie w ubiegłym roku. I to mi pokazało, że wszystkie szkolenia są wartościowe, potrzebne i odgrywają swoją rolę, ale jeśli nie masz budżetu, to nie znaczy, że nie będziesz rozwijać pracowników.

Akademia EFFECTIVENESS

Ja w Effectiveness, zaraz o tym usłyszysz, robię naprawdę sporo, żeby ten rozwój pracowników się zadział. Te wszystkie działania rozwojowe realizuję lub realizujemy (bo nie tylko ja jestem w nie włączona) pod hasłem: „Akademia Effectiveness”. Takie struktury nadałam w tym roku i te działania sobie układamy, ale dzielę się tym dlatego, że myślę, że to jest fajne i chwytające uwagę, jeśli pod pewnym hasłem te działania realizujemy. Zależało mi też na tym, żeby to ubrać w pewien parasol, tej Akademii dlatego, że rozwój jest naszą wartością, więc skoro jest wartością, to za tym muszą też iść konkretne działania i zachowania.

Cele rozwoju pracowników

Kolejna kwestia, o której pamiętam, zanim zaraz opowiem Ci o tych poszczególnych działaniach, jest taka, że te działania rozwojowe mają wpierać cel Effectiveness, a nie mój osobisty cel! Mają wspierać cel firmy, którą prowadzę, cel firmy, którą wszystkie osoby w zespole tworzą. Zmierzam do tego, żeby wskazać na to, że to nie jest tak, że rozwijamy się dla samego rozwoju. To jest ok, że tak projektujesz działania rozwojowe, żeby one służyły rozwojowi organizacji. Czasami słyszy się od pracowników takie argumenty: „No tak, to znowu nie chodzi o ludzi… To chodzi o firmę”. Jeśli to słyszysz, to zatrzymuj takie komentarze. Bo fakt jest taki, że tak, tu chodzi o firmę, bo przecież jesteśmy tutaj po to, żeby budować organizację, ale ja Ciebie tutaj rozwijam, Twoje indywidualne kompetencje, które mają służyć rozwoju organizacji. Więc to nie jest żadna zbrodnia, że mówimy wprost, że zadania, które będziemy realizować mają służyć rozwojowi organizacji. Wspominam o tym, bo naprawdę nie dla każdego to jest takie jasne. 

Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników

I taka kolejna rzecz, chyba najważniejsza z tego wszystkiego, jest taka, że każde działanie, które realizuję (realizujemy), czy każda moja rozmowa z pracownikiem i do zespołu, każdy mój komunikat, ja z tyłu głowy mam to, że on ma służyć rozwojowi  pracowników i organizacji czy organizacji i pracowników. Żeby rozwój pracownika był uzasadniony z punktu widzenia organizacji, menedżer lub lider musi znać potrzeby firmy w zakresie kompetencji pracowniczych, a a przy tym musi wiedzieć, jaki jest aktualny stan kompetencji w danym zespole. I to nie jest żadna ściema. Ja naprawdę w ten sposób zaczynam dzień, to jest mój trening, że przypominam sobie: „Ania jesteś tutaj po to, żeby rozwijać swoich ludzi”. Po co to robię? Bo bardzo mi to też pomaga w zarządzaniu swoimi emocjami, przytrzymuje mnie na ziemi i nie odpływam nawet wtedy, gdy np. jest jakaś trudniejsza sytuacja i emocje naprawdę dają o sobie znać. Pamiętam o tym, jaka jest moja rola, że: „Jestem tutaj po to, żeby rozwijać moich współpracowników”. I wynik finansowy, który realizujemy, tylko to potwierdza, że takie podejście po prostu przekłada się na efekt. I to nie jest tylko moje doświadczenie. Pewnie już Ci wspominałam o tym, że w książce pt.: „Zaangażowany zespół”, zebrałam kilka badań, które potwierdzają to, że skupienie się na człowieku i zadbanie o jego zaangażowanie wprost przekłada się na wzrost zysku organizacji. 

Rozwój pracowników bez szkoleń – przykłady

I teraz tak. Z taką postawą, o której Ci powiedziałam, czyli nastawienie na rozwój i pamiętaniem o tym, że to, co robię ma służyć rozwojowi pracowników – jakie działania ja realizuję? W jaki sposób dbam o to, żeby z roku na rok zwiększać kompetencje pracowników na danym stanowisku? Kluczowym elementem jest tu podejście do organizowania i prowadzenia spotkań zespołowych. Staram się, aby były one platformą nie tylko do dyskusji o bieżących zadaniach, ale także do dzielenia się osiągnięciami, wyzwaniami i planami rozwojowymi. W ten sposób skupiam się na ciągłym wzmacnianiu kompetencji pracowników, dbając o to, by rok po roku rozwijali się oni na swoich stanowiskach.

Sposób prowadzenia spotkań zespołu – daily i weekly

W takiej formule prowadzę chociażby spotkania zespołu, na których podsumowujemy tydzień – spotkania te odbywają się raz w tygodniu (na początku tygodnia). I w czasie tego spotkania każda z osób dzieli się na forum tym, co zrealizowała, co dopięła, i co ważne, z czego jest szczególnie zadowolona a co chciała następnym razem zrobić lepiej (inaczej). Ja słuchając tego, już tutaj wyłapuję to, na czym poszczególni pracownicy się skupiają, gdzie widzę progres, a gdzie widzę, że jakieś działania czy zachowania mi się powtarzają z tygodnia na tydzień. Więc wtedy np. dopytuję: „Dobrze, to gdzieś się pojawia. Czego ode mnie potrzebujesz, żeby następnym razem już tego nie było? Czy pomóc Ci w organizacji pracy czy priorytetów?”. Czy też to wyłapywanie tego, w takim nurcie rozmowy (spotkania zespołowego) pomaga mi też wyłuskać to, o czym chcę rozmawiać w czasie indywidualnym spotkań.

Jak ja w takiej formule rozwojowej prowadzę te spotkania zespołowe (cotygodniowe i codzienne), spisałam Ci w bonusie, który możesz pobrać w opisie do tego odcinka. Ta formuła bardzo dobrze mi się sprawdza, mamy już ją przepracowaną – to jak wygląda nasz sprint i nasze daily. Zmierzam do tego, że celem jest tutaj to, żeby w czasie spotkań zespołowych bardzo mocno skupić się na tym, co już robimy mocnego i jak to mocne też chcemy rozwijać oraz co możemy zrobić inaczej i lepiej. 

Spotkania indywidalne a metody rozwoju pracowników

Kolejna kwestia to spotkania indywidualne. Ja je prowadzę co tydzień. Z uwagi na to, że nie mam jakiegoś wielkiego zespołu, to mam szansę, żeby nawet takie krótkie półgodzinne spotkania mieć z każdą osobą w zespole. Mówię o tym, trochę się tłumaczę, bo my różnie pracujemy – wiem, że są managerowie, którzy np. raz w tygodniu, się spotykają. Ale uważam, żeby ta regularność była! I już tam, nawet na tych cotygodniowych spotkaniach wyłapuję: z czym ten pracownik się mierzy; gdzie siebie  docenia i na tych indywidualnych – gdzieś do tego wracam, czy właśnie skupiam się na tym, w jakich obszarach on może mojego wsparcia potrzebować lub podpowiadam czasami jakieś lektury, nagrania, albo dzielę się w takim nurcie mentoringowym tym: co ja zrobiłam; co mi działało; co można zrobić inaczej; kogo ja słucham itd. Więc na tych spotkaniach indywidualnych moim celem nie jest wyłapanie, co ktoś robi nie tak, albo z czego się nie wywiązuje. Nie, ja tak prowadzę rozmowy, mając z tyłu głowy taki cel, że ma to służyć rozwojowi pracowników. I o tym wszystkim pamiętam też, w takiej codziennej interakcji indywidualnej. Nawet jak mam doceniać – dbam o to, żeby doceniać pracownika, bo to już jest rozwojowe, czyli zauważenie tego, co ktoś robi w porządku, pokazanie: co konkretnie wykonał w danym zadaniu, co zasługuje na tą pochwałę, co robi już lepiej, co robi bardziej efektywnie, merytorycznie – tutaj już widać, że wchodzi na wyższy poziom. Ale podobnie jest z krytyką. Tej krytyki udzielam myśląc cały czas o tym, że to ma służyć rozwojowi pracownika. Nie skupiam się na tym, jak to konkretnie robię, tylko chcę wskazywać Ci na działania, które codziennie i tak realizuję, ale które mają służyć rozwojowi pracowników. 

Obszary do rozwoju pracownika w organizacji

Innym działaniem, które też prowadzimy, które bardzo dobrze mi działa, jest (ja to tak nazywam) taka kompetencja do rozwoju. Otóż, zwykle na początku miesiąca wybieramy sobie kompetencję, nad którą chcemy pracować. Może być to obszar, w którym np. nie jestem mocna – jak np. w moim przypadku takie słuchanie, nie przerywanie. Albo z drugiej strony, może być to kompetencja, w której jesteśmy mocni – w moim przypadku byłoby to, że ja w trudnych sytuacjach z klientem zachowuję spokój i jestem w stanie doradzić bez emocji. I teraz znowu, dajemy sobie miesiąc na to, żeby pracować nad tą kompetencją i na koniec miesiąca to podsumowujemy, przegadujemy to, w jaki sposób pracowałam z daną kompetencją, jakie zachowania o tym świadczyły, co było mocne, a czasami dlaczego miałam trudność w pracy z tą kompetencją, co się wydarzyło, że w ogóle zapomniałam, o tej kompetencji itd. Kiedyś Ci o tym, jeszcze więcej powiem, ale to też jest taki obszar, który jak sobie podsumowywałam z dziewczynami rok, to słyszałam, że to działanie bardzo mocno wpływało na rozwój ich kompetencji i też poszerzanie świadomości – jak mają i jak korzystają ze swoich zasobów. 

Przykładowe cele rozwojowe pracownika

Inne działanie, które realizujemy, które też fajnie nam działa, to jest tzw. nasze „English practice”. Wracając do tego, jaki jest cel firmy, jeśli moim celem jest to, żeby rozwinąć kwestię współpracy z międzynarodowymi zespołami, to wiem, że tutaj potrzebujemy cały czas rozwijać nasz angielski. Robimy to w takiej formule, że raz w miesiącu spotykamy się na godzinę i tam omawiamy materiał, który wcześniej dostajemy do przejrzenia. Jest u nas osoba, która odpowiada za koordynowanie tego działania – ona wybiera i wrzuca nam materiał w konkretnym miejscu w kalendarzu. Naszym zadaniem jest się przygotować. Mamy konkretny zestaw pytań, na które każda z nas ma mieć odpowiedź na to spotkanie. Więc to nie ma być, takie sobie gadanie o temacie, który mamy. Nie, to ma być bardzo merytoryczne – i o to dbamy! Dodatkowo dwa razy w tygodniu nasze daily (codzienne spotkanie) prowadzimy w języku angielskim. I co drugi tydzień nasz sprint (cotygodniowe spotkanie) też prowadzimy po angielsku. Mamy na tyle też kompetencji językowych w zespole, że w tym momencie nie wszystkim osobom potrzebny jest ten dodatkowy angielski. No idealnie, jeśli mamy budżet, to puszczajmy pracowników na to, jeśli tego potrzebujemy. Natomiast tu Ci pokazuję, że nawet już bez budżetu jesteś w stanie rozwijać kompetencje językowe pracowników. I to działanie też bardzo dobrze jest odbierane przez osoby, które w EFFECTIVENESS pracują.

Rozwój pracownika w organizacji – inicjatywy pracodawcy

Kolejnym działaniem, które realizujemy, jest tzw. „Rozwojowy piątek”. Przyznam, że nie pamiętam, czy w tym podcaście Ci o tym opowiadałam. Ale to już jest drugi rok, kiedy piątek jest takim naszym dniem rozwojowym. Co to oznacza? Jeśli tylko jest to możliwe, to nie realizujemy działań dla klientów w piątek. Naturalnie, jeśli coś nam wpada, to my klienta nie zostawimy. Natomiast maksymalnie staramy się tak układać naszą pracę, żeby piątek to był czas, w którym mamy ten czas na uzupełnianie wiedzy i zdobywanie nowych umiejętności np. na to, żeby np.: przeczytać książkę; przeczytać artykuł; odtworzyć webinar, na który się wcześniej zapisałyśmy a nie miałyśmy czasu, żeby w nim uczestniczyć. Czy jest osoba, która ma np. angielski, i co ciekawe, np. sama płaci za ten angielski, ale to co ode mnie dostała, to ten czas, który może na ten angielski wykorzystać. W tym roku też inne osoby będą miały płatny angielski. Ale dzisiaj skupiam się na tym, co poza budżetem możesz zrobić. Więc czasami nawet rozwojowe będzie to, że Ty dasz czas na to, żeby ktoś np. ten angielski miał. 

Rozwój pracowników i motywacja do samodoskonalenia

Tego dnia, w piątki my się nie spotykamy na naszym daily. Teraz włączyłyśmy to, że w poniedziałki na sprincie też weryfikujemy, czy dzielimy się tym, nad czym pracowałyśmy rozwojowo w piątek – żeby też same siebie motywować do tego, żeby ten czas dla siebie na ten rozwój wypracować, wygenerować. Bo zdarzało nam się, że ten czas po prostu umykał – bo wpadały bieżące kwestie i brakowało nam czasu na ten rozwój. Nie, naszym zadaniem jest wygenerować ten czas i mamy siebie nawzajem w tym motywować, wspierać i szukać rozwiązania.

Jeszcze innym działaniem, które delikatnie w tamtym roku prowadziłyśmy, a w tym już mamy to zaplanowane, że to będzie regularnie – to są szkolenia wewnętrzne. Każda z osób w Effectiveness będzie dzieliła się tym, w czym ona się specjalizuje i jej zadaniem jest tę wiedzę przekazać czy zaprosić nas do rozwijania kompetencji, których to szkolenie będzie dotyczyło. 

Jeszcze przyszła mi na myśl jedna aktywność, którą też zrealizowałyśmy i fajnie działa, pewnie w tym roku sobie powtórzymy, a mianowicie „koleżeński feedback”. Więc tutaj też spotykamy się, żeby poprzyglądać się temu, za co siebie nawzajem cenimy a czego od siebie bardziej potrzebujemy, czego mniej. I na podstawie tego, naszym zadaniem jest właśnie wybrać taką kompetencję, nad którą chcemy pracować. To jest też spójne z tym, o czym wcześniej mówiłam, ta kompetencja do rozwoju na dany miesiąc.

Doskonalenie i rozwój pracowników bez szkoleń – największe trudności

Dobrze, to wszystko może tak pięknie brzmi. Ale nierzadko usłyszałam takie pytanie, jak opowiadałam o tym, co robimy w Effectiveness, „Ania, ale jak ja mam przekonać swoich ludzi do tego? Moi ludzie nie będą się dzielić tym, co jest w nich mocnego. Nie będą dzielić się tym, jakie mają obszary do rozwoju, co chcą robić inaczej. A już zaangażować do szkoleń wewnętrznych? Naprawdę na to nie ma czasu…”. 

Indywidualny plan rozwoju pracownika a model DISC D3

Zobacz, to nie jest tak, że ja nagle ten czas skądś biorę – bo go nie mam więcej niż Ty. To nie jest też tak, że ja mam osoby w zespole, które wzięłam skądś indziej niż Ty byś je wziął – bo mamy taki sam dostęp do pracowników. To co mi bardzo pomaga w tym, żeby angażować zespół do tych działań, jest to, że ja wiem, czym dla mojego zespołu jest rozwój, w jakie działania chce się zaangażować, a w które nie oraz w jaki sposób to robić – to wszystko pozyskałam z diagnozy DISC D3. Mówię Ci o tym narzędziu wielokrotnie w tym podcaście, ale to jest baza do tego, żebym ja wiedziała, jak zaprojektować działania, żeby Ci ludzie weszli mi w to, żeby odpowiadało to na ich potrzeby. No trudno jest mi projektować coś, na co oni powiedzą: „Halo! To nie moja bajka”, „To mnie nie kręci”, „W tym niekoniecznie chciałbym wziąć udział”. No i wtedy ludzie tak nie biorą w tym udziału, jeśli to nie jest spójne z tym, kim oni są. Więc mi bardzo pomaga to, że ja wiem, kogo ja mam w zespole. Dzięki temu mogę stworzyć indywidualny plan rozwoju pracownika, biorąc pod uwagę możliwości i jego potrzeby rozwojowe. I nawet to, jak prowadzę spotkania (te cotygodniowe czy nasze dayli), to nie jest tak, że na samym początku wszystkim było łatwo mówić o tym, co mocnego zadziało się, z czego dana osoba jest zadowolona, a co zrobiła by inaczej. Tylko, że kiedy ja znam profil osobowości danej osoby, znam ten typ osobowości, to ja wiem, czego ta osoba potrzebuje, żeby to się zadziało, żeby zaczęła w takim kluczu mówić. Bo może być to osoba, która się gdzieś bardzo boi krytyki – to ja wiem, nawet już w czasie tych indywidualnych spotkań, jak ją wspierać czy modeluje, pomagam jej wpierw nazywać te zachowania itd. 

Rozwój pracowników dostosowany do profilu osobowości

Te wszystkie działania, o których Ci opowiedziałam, są uszyte biorąc pod uwagę profil osobowości, który mam w zespole. Bo pewien wzorzec zachowania z tego wyciągnęłam. Wiem dokładnie, co się w zespole dzieje i czego poszczególne osoby potrzebują i my jako zespół, żebyśmy chciały się rozwijać. I w ogóle to, że ten rozwój jest naszą wartością, to też jest efektem tego, że to widzę właśnie w diagnozie profilu osobowości DISC D3. 

Kolejna rzecz jest taka, że ja z tego rozwoju i z tych działań nie robię wielkiego halo. Tak jak powiedziałam, ja nie mam więcej czasu niż Ty masz. Po prostu dla mnie działania związane z rozwojem pracowników są integralną częścią wszystkiego innego, co ja robię. Np. podsumowanie tygodnia – to po prostu już tam włączam element rozwojowy. Spotkania indywidualne czy szkolenia wewnętrzne – we wszystkim co robię, ta codzienna moja interakcja z pracownikiem, ona służy temu, żeby rozwijać pracownika na danym stanowisku. Ten feedback na bieżąco w tej codziennej interakcji – to po prostu jest działanie rozwojowe i na to pieniędzy nie potrzebuję. Więc nie robię z tego wielkiego halo, ja po prostu to na co dzień realizuję włączając plany rozwojowe do wszystkich innych działań, które realizuję.

Zaangażowanie pracowników i plany rozwojowe

A w jaki sposób zwiększyć poziom zaangażowania pracowników w rozwój? To, co nam w tym pomaga, to kalendarz. Mamy osobę, która nam to koordynuje – bo w koordynowaniu jest mocna, działania rozwojowe, dba o nasze kalendarze, żebyśmy te wszystkie działania w kalendarzach miały, załącza materiały, nad którymi mamy pracować. To też wynika z profilu osobowości, że my jesteśmy bardzo poukładane, dlatego potrzebujemy pewnej struktury, nadanie temu pewnych ram. I wtedy jest nam łatwiej czy chętniej po prostu w te działania się angażujemy. 

To co, bez dwóch zdań, też pomaga w tym, żeby te działania rozwojowe przekładały się rzeczywiście na zaangażowanie pracowników i ich rozwój – to jest moja postawa. Bo gdybym ja sobie od tak wrzuciła nie wiadomo jaki budżet, ale to już naprawdę nie o ten budżet chodzi, ani o te szkolenia wewnętrzne czy nawet to wszystko wdrożyła, o czym Ci wcześniej powiedziałam, ale gdybym ja z tyłu głowy nie miała tego, że to wszystko służy rozwojowi pracowników, że ja tak go doceniam, albo tak go krytykuję, że mam z tyłu głowy to, że mam go rozwinąć, to na nic by to było. Co z tego, że miałabym wdrożone spotkania indywidualne, jak tak naprawdę pracownik czułby, że tylko go rozliczam z tego, na co się umówiliśmy. Nie, on ma czuć, że te spotkania służą jego rozwojowi! A tam naturalnie o zadaniach mówimy.

I ostatnie, żeby to wszystko też się zadziało i moi pracownicy się rozwijali, to ja potrzebuję się rozwijać. Ja nie mogę stać w miejscu. Ja też dbam o to, żeby w poszczególnych obszarach się rozwijać. Stąd mam już na ten rok zaplanowane spotkania z mentorem. To też mam już w kalendarzu, po to, żebym ja mogła iść wyżej. A jak ja będę szła wyżej, to i moi pracownicy będą iść wyżej – o czym bardzo mocno John Maxwell mówi.

I tak długo bym mogła, bo naprawdę ten rozwój pracowników jest tym, co może mnie kręcić, ale czas nas goni, bo dzisiejszy odcinek dobiega końca. I moja bateria też już jest na wyczerpaniu. 

Rozwój pracowników bez szkoleń – podsumowanie

Podsumowując dzisiejszy odcinek, zostawię Cię z taką myślą, że możesz rozwijać kompetencje pracowników, jeśli będziesz rzeczywiście chciał je rozwijać i wdrożysz działania ku temu, żeby ci pracownicy mogli się rozwijać. Tak, wiele jest po ich stronie. Natomiast pamiętaj też mocno o tym, żeby działania, które chcesz im zaproponować wpisywały się w to, kim jest Twój pracownik. Stąd tak ważne jest to, żeby rozumieć profile osobowości Twoich pracowników i na tej podstawie budować indywidualny plan rozwoju pracownika. Ważne jest także to, żeby zachować spójność pomiędzy celami rozwoju pracowników a celami ważnymi z punktu widzenia organizacji.

I na koniec już, pamiętaj o bonusie, który jest w opisie do tego odcinka! Znajdziesz tam proponowaną przeze mnie formułę na cotygodniowe i codzienne spotkania. Formułę, która mi się dobrze sprawdza, z której możesz skorzystać i może ona będzie jakąś podstawą do tego, w jaki sposób Ty takie spotkania swoje z zespołem możesz prowadzić.

Za dziś Ci dziękuję. Bateria wytrzymała. Do usłyszenia za dwa tygodnie!