Bezpłatna konsultacja

Wróć do wszystkich odcinków

#54 „Kto odpowiada za rozwój – pracownik czy pracodawca?”

odcinek

#54

Opis odcinka

Do 54. odcinka zaprosiłam nie jedną lecz aż dwie gościnie: Annę Jaszczak, HR Dyrektor oraz Grażynę Koziołek, Manager do rozwoju kadry. Obie rozmówczynie pracują w SGB Banku. Podczas naszego spotkania dyskutowałyśmy o tym, czym tak naprawdę jest rozwój, jak definiują go sami pracownicy? Pytałam o to, jakie formy rozwojowe preferują dziś pracownicy, jakie kompetencje uważają obecnie za najbardziej istotne? Nie ominęłyśmy tak istotnej kwestii, jak rola samego lidera w rozwijaniu indywidualnej ścieżki kariery członków zespołu i to jak poznanie osobowości pracowników może mu w tym pomóc? No właśnie, kto ostatecznie odpowiedzialny jest za rozwój – pracownik czy pracodawca?

Słuchaj podcastu tam gdzie Ci najwygodniej

Transkrypt: #54 „Kto odpowiada za rozwój – pracownik czy pracodawca?”

Słuchasz podcastu Everest LIDERA.

Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem managerem, konsultantem HR, przedsiębiorcą, właścicielką firmy effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.

Tytuł tego odcinka: Kto odpowiada za rozwój – pracownik czy pracodawca?

Cześć, dzień dobry! „Jeżeli robisz to, co zawsze robiłeś, dostaniesz w zamian to, co zawsze dostajesz”. [Tony Robbins]. I tak zaczynam nasze dzisiejsze spotkanie. Celowo użyłam tego słowa spotkanie, bo i moim dzisiejszym gościniom obiecałam, zgodnie z ich życzeniem, że to będzie spotkanie, rozmowa przy dobrej kawie czy herbacie, jak kto woli. A będziemy wymieniać się doświadczeniem w kwestii rozwoju. Bo jak się okazuje, pracownicy mają spore oczekiwania, względem nas pracodawców i liderów zespołów. Aż 6 na 10 badanych oczekuje, że to pracodawca będzie dbał o rozwój ich kompetencji – tak wynika z Monitora Rynku Pracy, przygotowanego przez Instytut Badawczy Randstad. 

Anna Sarnacka-Smith: Ale zanim przejdziemy do meritum. Drogie Panie, moje dzisiejsze gościnie, przedstawcie się proszę naszym słuchaczom.

Anna Jaszczak: Dzień dobry, Anna Jaszczak. Pracuję w SGB-Banku. I mam tutaj przyjemność tworzyć razem z zespołem i z pozostałymi pracownikami nasze najlepsze, wydaje nam się dla nas, rozwiązania HR-owe. W sumie mam ponad 20 lat doświadczenia w HR. Ja o HR mogę powiedzieć, że to jest taka przewrotność losu, to tak nawiązując trochę do naszej dzisiejszej rozmowy o rozwoju, bo skończyłam Psychologię kliniczną. I gdyby te kilkadziesiąt lat temu, zapytać mnie: czy chciałabym być psychologiem pracującym w finansach i w HR?. Odpowiedziałabym na pewno, że nigdy w życiu. Dlatego, że moje serce wtedy było bardziej przy tych tematach, które dotyczą psychologii klinicznej, czyli współpracy np. z dziećmi, które potrzebują pomocy lub też z dorosłymi, którzy mają problemy związane z uzależnieniami. Ale losy potoczyły się tak, że związałam się właśnie z HR i finansami, i tutaj zdobywam całe moje doświadczenie. I próbuję to, czego się nauczyłam, to co czytam czy też obserwuję, czy to rzeczywiście można zastosować w praktyce, czy to tak naprawdę są tylko i wyłącznie teorie książkowe.

A.S.S.: Dziękuję Aniu. 

Grażyna Koziołek: Grażyna Koziołek. Mam przyjemność z Anią pracować w SGB-Banku, w tematach szkoleniowo-rozwojowych, już od prawie 3 lat. Na co dzień mama 3 dzieci, 6-letnich trojaczków – i myślę, że to jest szkoła życia, jeżeli chodzi o rozwój. Natomiast takie doświadczenie zawodowe i to, co było na początku w moim sercu, to sprzedaż i na tym zaczynałam. A od kilkunastu lat mam przyjemność pracy w zespołach HR-owych, w rolach HR Business partnerskich, albo właśnie w stricte rozwojowych. Ci z Was, którzy mnie jeszcze nie znają, a pewnie tych osób trochę jest, to wiedzą, że uwielbiam właśnie wszelkie duże takie wyzwania, projekty rozwojowe, które pozwalają ludziom po prostu iść kawałek dalej. I myślę, że o tym dzisiaj trochę będziemy rozmawiać. 

A.S.S.: No pewnie, dziękuję. Nasi słuchacze tego nie widzą, ale ja tak szeroko otworzyłam usta, jak usłyszałam, o trojaczkach. Bo trochę się znamy, a nie wiedziałam, tego zupełnie. Tak że no proszę, jak to dobrze spotkać się nawet poza takimi stricte zadaniowymi kawałkami.

A.J.: To Aniu, tak wejdę, że praktycznie wszyscy tak reagują. Wiesz, że najpierw robią duże oczy, a potem właśnie  mają taką minę, jak mama trojaczek i jeszcze pracuje?.

A.S.S.: Da się? Da się!

G.K.: I myślę, że ta rozmowa właśnie przy tej herbacie i kawie, będzie o tym, że też się wspólnie będziemy w trójkę poznawały. Znamy się właśnie z projektu rozwojowego, wtedy miałyśmy się też Aniu okazję poznać, i myślę, że dzisiaj też będziemy odkrywały właśnie swoje moce – jeśli tak można powiedzieć.

A.S.S.: Taki jest plan! To słuchajcie, zacznijmy od tego, co to badanie nam de facto mówi i jak wy do tego podchodzicie? No bo z jednej strony pracownicy deklarują, że chcą się rozwijać i oczekują tego od pracodawców. Ja to wiem, wspierając organizacje, czytając różne raporty. Natomiast, jak to jest z Waszej perspektywy, osób, które są w środku w organizacji?

G.K.: Myślę, że warto  ponazywać pewne kwestie. Mnie się wydaje, z perspektywy różnych firm, że no niewiele się w tym zakresie Aniu zmieniło. Mając na uwadze to, że jak się pytamy deklaratywnie pracowników: czy chcą się rozwijać?, to  odpowiadają: tak, że chcą. Ale jak już pytamy siebie konkretnie, czy ja faktycznie chcę coś zrobić dla siebie, w kontekście rozwoju merytorycznego czy rozwoju kompetencji, no to już ta deklaracja zupełnie inaczej wygląda. Wtedy jest bardzo często też rozmowa o czasie, o tym jak to wygląda i funkcjonuje. Myślę, że warto wspomnieć o pandemii, bo ona nam bardzo dużo pokazała też w firmie. Praktycznie w jeden dzień – dosłownie, musieliśmy zmienić też podejście do działalności szkoleniowo-rozwojowej, w ogóle do komunikacji i sposobu pracy – my byliśmy do tej pory firmą, która wszelkie działania szkoleniowe robiła i realizowała stacjonarnie, spotkania wszystkie się odbywały stacjonarnie, a nagle się potrzebowaliśmy przełączyć na tą formę zdalną i okazało się, że można. I myślę, że to jest jakby największy test, czyli w momencie, kiedy stajesz, a stajesz już przed faktem dokonanym, a nie tym jakby, co nam się wydaje, że mogłoby po prostu być zrealizowane. I to myślę, że jest taka część, od której pewnie warto rozpocząć. Ja wierzę w to, że doświadczenie i codzienność takiej naszej pracy powoduje, że my wtedy musząc, po prostu potrzebując w coś wejść, nagle wchodzimy właśnie w ten świat doświadczeń i to jest z perspektywy rozwoju każdego z nas bardzo ważne.

A.J.: Ja myślę, że też, tak dzieląc się moim doświadczeniem, bo pomimo tego, że tyle lat jestem w HR, że właściwie rozwój, to jest chyba jedno z takich najbardziej abstrakcyjnych pojęć. Tak naprawdę, jak się nawet często samych HR-owców, tutaj proszę bez urazy, ale nawet jak ja sama siebie zapytam: no to właściwie, o co chodzi tak w tym rozwoju?, to wjeżdżają do naszych głów takie stereotypowe myśli. Tak też, z resztą bardzo często, myśli biznes. Czyli jest potrzeba, jakaś pokazuje się luka, wchodzi regulacja, są jakieś nowe wytyczne, tutaj posługuje się bardziej tymi rzeczami, które dotyczą sektora finansowego, więc czego szukamy? No szukamy, tak naprawdę złotego środka na to, że damy kropelkę, hyc i człowiek już tą wiedzę posiada. Otrzepie się i po prostu pięknego, następnego dnia przychodzi po prostu uśmiechnięty, jak ja to mówię, i całkowicie rozwinięty. Natomiast dobrze, że o tym wiemy. Ja myślę, że też my sobie z tego zdajemy sprawę, że to nie jest takie proste i oczywiste, ale czasami w tym ferworze i w tym biegu, po prostu szukamy też prostych rozwiązań. Tak jak patrzę na naszą organizację, i też pod kątem takich moich doświadczeń, mam w tym momencie taką też potrzebę, gdzie nie chcę już skomplikowanych, rozbudowanych programów rozwojowych; gdzie oczywiście osoby mogą uczestniczyć w różnych zewnętrznych wydarzeniach – czasem nastawionych na merytorykę, czasem na to, żeby się pointegrować i porozmawiać z innymi osobami. Ale potem kończy się ten projekt i okazuje się, że nie do końca dalej te osoby, nawet te, które w tym projekcie uczestniczyły, mają pomysł na siebie, co one dalej chcą robić.

Dwa, jednak bardzo często zapominamy też o tym, że do rozwoju nie da się podejść w taki sposób maszynowy, jak ja to mówię. Czyli po prostu włączamy oprogramowanie i wychodzi nam jakiś standard. Pewnie na tych kwestiach, takich merytorycznych oczywiście tak, po prostu dana wiedza, ta którą trzeba mieć, to w jaki sposób zaprojektować możemy. Natomiast to, co dla kogo oznacza dany rozwój – to okazuje się, że jest bardzo różnie. W Polsce chyba cały czas jeszcze pokutuje coś takiego, że rozwój to jest zmiana stanowiska. I teraz być może zmieniło się już to, że nie tylko pionowo. Bo jak obserwujemy te osoby, które są dopiero co, od jakiegoś czasu na ryku pracy, albo mają to doświadczenie jeszcze niezbyt duże, to one nie chcą zarządzać. Tak przynajmniej obserwujemy, z naszych rozmów rekrutacyjnych. Ale też wewnątrz i na zewnątrz na rynku pracy. Że to już nie jest taka aspiracja, że ja muszę być tym liderem, managerem, po prostu, że ja muszę zarządzać. Bo wiedzą, że tak naprawdę za tym idzie bardzo duża odpowiedzialność. A ponieważ, coś takiego też się dzieje z nami – ludźmi, mówię tutaj w Polsce, że ta życzliwość, bym powiedziała, troszkę się nam zmniejszyła i ta tolerancja, względem samych siebie również. To bardziej pracownicy czy też nasi kandydaci, jeżeli już to, rozwój postrzegają jako zdobywanie nowej wiedzy, nowych umiejętności. Ale też bardzo często w wąskich działkach. Czyli chce się specjalizować konkretniej w jakiejś działce – która jest mi bliska; na której się znam; która jest zgodna z moim wykształceniem, hobby, po prostu z moją pasją. Tutaj już po prostu w zależności od tego, jak ktoś po prostu na to patrzy. Ale widzę, że też nam rośnie grono takich osób, które chcą się rozwijać, ale one nie chcą się rozwijać zawodowo. Teraz chciałabym być dobrze zrozumiana. Bo to jest to, co często my mówimy: że to jest takie naturalne; że każdy z nas dąży do rozwoju. Ok, pewnie tak. Natomiast nie każdy dąży, do takiego rozwoju, żeby być wyśmienitym, albo doskonałym akurat w tym zawodzie, który w danym momencie jest mu dany; z wyboru, albo z potrzeby zarabiania pieniędzy – no bo to jest też po prostu bardzo różnie. I czasami ten rozwój, zupełnie nie jest związany ze sferą zawodową. Np. ktoś szuka jakiegoś sposobu, na to, żeby radzić sobie ze swoimi stresami; ktoś szuka sposobu, co zrobić, żeby w końcu ułożyć sobie po prostu życie; albo co zrobić, żeby w końcu wszyscy dali mi, słuchajcie, święty spokój. Tak, po prostu już też tak mówiąc bezpośrednio. 

No i teraz takie powstaje trochę pytanie: na ile managerowie, którzy jednak, tak jak patrzę nawet na statystyki, średnia wieku managerów w kadrze tutaj na rynku polskim vs. te potrzeby osób, które są teraz na rynku pracy, to na ile my siebie nawzajem rozumiemy? Bo jednak, już nie wchodząc tutaj, bo tego też jest ostatnio bardzo dużo wszędzie, o tych różnicach pokoleniowych, po prostu każde pokolenie wiadomo ma swoje przywileje i swoje plusy i minusy – nie ma lepszego gorszego, ale jednak ten sposób radzenia sobie czy też sposób pracy, jest po prostu inny. 

No i tak, ostatnia taka refleksja, że jeżeli manager jest jednak obecnie przekonany do tego, że to jego doświadczenie i ten jego sposób działania jest najlepszy, i to co działało ileś lat temu, jest dobre, bo to się sprawdzało i przynosiło efekty, to rzeczywiście nigdy do końca nie będzie też rozumiał, o co chodzi tym pracownikom. I też nie będzie rozumiał również, o co chodzi jeżeli ten pracownik nawet będzie mówił, o tym rozwoju. Nie będzie rozumiał, albo nie będzie chciał zrozumieć, albo nie będzie chciał tego po prostu akceptować. 

I co to nam daje? To nam daje, że wtedy rzeczywiście po pierwsze, te rozmowy o rozwoju w ogóle nie mają miejsca. Bardzo często wtedy managerowie mówią: ja już nie wiem, o co tak naprawdę im chodzi; oni się wcale nie chcą rozwijać. Gadają te stereotypy. To trochę to, co Grażyna powiedziała na początku naszych rozmów. A dla samego tego pracownika, no to rodzi się takie po prostu poczucie, że właściwie oni tutaj nie mają takiej możliwości tego rozwoju. I to nie dlatego, że on nie może uczestniczyć w danym szkoleniu, albo nie ma dostępu do wiedzy. Tylko np. ma zupełnie inną potrzebę, która związana jest bardziej np. z jego pasją i dla niego to jest też rozwój zawodowy.

Pewnie też ta obecna sytuacja ekonomiczna jaką mamy, powoduje, że po prostu ludzie mówią czasem, że oni to już tak naprawdę nie chcą się rozwijać, oni po prostu chcieliby zarabiać. Czyli każdy z nich oczekuje po prostu większych pieniędzy, żeby móc sobie zapewnić te rzeczy, które dla niego są istotne. I które być może wtedy dają mu też A- realizację tej potrzeby podstawowej; takiego po prostu bezpieczeństwa, że ja mogę zaopiekować te rzeczy, które są dla mnie ważne i pozwalają mi każdego dnia wstać, funkcjonować i czerpać z tego życia jak najwięcej. I wtedy dopiero B- po prostu, czyli że również dają mi też taką możliwość rozwoju swoich niewielu umiejętności, czy to , co chcę dalej robić. Więc pewnie taka wzajemna tolerancja, tak bym powiedziała, i takie słuchanie siebie nawzajem,  daje nam czasami więcej takich możliwości do rozwoju, niż niejeden rozbudowany, bardzo profesjonalny i mega drogi korporacyjny program rozwojowy.

G.K: Ja bym jeszcze dwie rzeczy podkreśliła może nawet bardziej w tym, co też Aniu mówisz. Bo to jest coś, z czym też na co dzień się spotykamy. Nawiążę do tego właśnie, że my często spotykamy się właśnie w tym HR z takimi trochę oczekiwaniami: wystaw receptę i damy jakieś szkolenie; i to szkolenie spowoduje, że nagle ktoś będzie jeszcze bardziej ekspertem. My dobrze wiemy, że to się po prostu nie wydarzy. Jeśli on, tak jak mówisz, jest gotowy i chce tej zmiany, to nie tylko wyciągnie z tego szkolenia jak najwięcej, ale tą widzą się podzieli – to też pewnie o tym będziemy mówiły, czym jest w ogóle udział w czymś, a jak to się później z tą wiedzą przekłada dalej. Ale to jakby jedna taka dosyć duża grupa takich trochę, powiedziałabym, oczekiwań czy takich umiejętności podziałania z tą przysłowiową receptą. A druga, i to jest bardzo pozytywne, to jest to też, co Aniu właśnie mówisz. To jest jak w tym naszym świecie prywatnym. Ja np. lubię się uczyć nowych rzeczy pod kątem pieczenia. I ja wielu rzeczy nie umiem. Ale co ja robię? Jak ja coś chcę się nauczyć np. zrobienia jakiego kremu, no to albo otwieram TikToka, albo na YouTube, po prostu 3 minutowy filmik oglądam, jak ktoś, kto się na tym zna, to robi. I ja się na tym uczę. 

Dlaczego ja o tym mówię? Bo my też coraz częściej doświadczamy właśnie tego, że jakby ludzie nie pytają, co zrobisz firmo dla mnie w kontekście rozwoju jakiś konkretnych kompetencji, tylko oni korzystają z tych kwestii, które są na rynku polskim po prostu bezpłatne. Krótkie jakieś akcje, interakcje, dostępne filmiki, nawet najprostszy exel. Jakiejś formuły się muszę nauczyć, nie potrafię tego zrobić, to nie ma tego oczekiwania w kierunku mojego przełożonego, tylko ja sobie po prostu tego wyszukuję. I to jest naprawdę bardzo, bardzo pozytywne! I to, co my powinniśmy robić, taką już kropkę nad tym stawiając, no to jest po prostu wspierać bądź, idąc dalej, po prostu nie przeszkadzać! I myślę, że to jest szczególnie ważne dzisiaj dla nas, żeby o te kwestie zadbać. I to dwie, bardzo różne historie, natomiast one właśnie na co dzień też nam towarzyszą.  

A.S.S: No dobrze. To sprawdzę, czy ja was dobrze zrozumiałam, bo mam wrażenie, że gdzieś tu jest już wspólny mianownik. Czy to jest tak, w takim razie, że jeśli chcemy, żeby ten pracownik się rozwijał, to choćbyśmy nie wiem co robili, to ma być spójne z tym, co jego konkretnie pasjonuje?

A.J.: Tak.

A.S.S: No to się zgadzamy tutaj moje drogie z tym, jak myślimy o tym rozwoju. A powiedzcie mi, bo obie też wspomniałyście o tym, że no już nie stawiacie na bardzo rozbudowane programy rozwojowe. Ja słyszę, że dużo dzisiaj jest bardziej takiego uczenia się na bieżąco też, codziennej takiej pracy. 

Co wy robicie w dużej organizacji, macie pod sobą, pod opieką ogrom pracowników, to jak wy do tego rozwoju podchodzicie? Co konkretnie robicie?

G.K.: My zawsze, jak się raz na jakiś czas, zastanawiamy całym zespołem, jak nas Ania zatrzymuje mówiąc najprościej, no to zawsze jest taki ogromny znak zapytania. No bo tak, z jednej strony mamy przyjemność pracy w Banku zrzeszającym, który ma ok. 700 osób. Z drugiej strony, my na co dzień współpracujemy z ok. 12000  pracowników, bo tyle jest w cały zrzeszeniu. I oczywiście w zależności od tego, o jakich projektach mówimy, o jakich działaniach mówimy, no to pewnie dla naszych słuchaczy, to jest oczywiste, że zupełnie inaczej jest to celowane. I też pewnie, jak większość organizacji, wchodzimy ciągle w nowe tematy, w nowe projekty, staramy się wchodzić w inną perspektywę. Myślę, że nie jest to żadną też tajemnicą, a i pewnie wiele firm przez to przechodziło, jeszcze całkiem niedawno, żeby np. wziąć udział w procesie rekrutacyjnym, to trzeba było mieć w naszej firmie zgodę po prostu przełożonego. No to dzisiaj, jak na to patrzymy z perspektywy doświadczeń, to się zastanawiamy: no, ale jak? Przecież nam chodzi o to, żeby ludzie się wewnątrz organizacji rozwijali. I właśnie to jest to, co też tak ładnie podsumowałaś, tą naszą wypowiedź, żeby oni podejmowali decyzję, w którym kierunku po prostu chcą iść. 

I teraz, dlaczego ja do tego nawiązuję? Dlatego, że oczywiście mieliśmy przyjemność, koleżanka prowadziła program talentowy, pierwszy raz w organizacji, taki piękny przekrojowo – z jednej strony dbający o te kompetencje społeczne, z drugiej strony te kompetencje biznesowe. U nas dużo więcej widzimy tych takich spójnych kwestii, które też się przekładają na biznes. Bo też pamiętajmy, po co pewne rzeczy robimy. Kiedy te interakcje są takimi działaniami bardziej nastawionymi na wymianę doświadczeń. Kiedy pracownicy wchodzą  i dzielą się swoją wiedzą. I mi jest bardzo miło np. mówić o inicjatywie takiej totalnie oddolnej, kiedy jeden z pracowników chciał po prostu wprowadzić takie rozwiązanie, że pracownicy dzielą się wiedzą i doświadczeniem. Czyli pewnie w innych firmach nazywane tutorzy, czy inne rozwiązania. My to sobie nazwaliśmy – wiedzownikiem. I pracownicy systematycznie, nie na zasadzie tam raz na pół roku, bo to też pewnie jakaś systematyka, ale w interakcjach co dwa, trzy tygodnie dzielą się swoją wiedzą, korzystamy z aplikacji teamsowej, pracownik się do tego potrzebuje przygotować. Dla niego to jest często wyzwaniem – stworzenie bardzo króciutkiej prezentacji, czy w ogóle mówienie do ludzi. To jest niesamowite też to oglądać. Ale na koniec dnia, my HR-owo, nie wiem czy dobrze to nazywam, ale my  nie przeszkadzamy. My im pomagamy, jeśli czegoś potrzebują. I pracownicy wracają do nas z informacją zwrotną, że to jest dużo bardziej wartościowe, niż np. szkolenie kilkugodzinne zewnętrzne. Bo ta osoba się po prostu dzieli tym, co działa na naszych systemach, na naszych rozwiązaniach. Te osoby mówią ok, ja mogę  to, dzisiaj czy jutro po prostu to wdrożyć w swoje konkretne rozwiązanie. 

I mi jest dużo przyjemniej o tego typu rozwiązaniach mówić, no bo oczywiście o takich wielkich rozwiązaniach i takie rozwiązania też są przez nas realizowane. Natomiast one pokazują, jak ludzie  się pięknie rozwijają i to jest taka miła rzecz.

A.J: A przede wszystkim, to co ty Grażynka mówiłaś, to my odkrywamy, ile nasi pracownicy wiedzą. To jest  niesamowite, jakie oni mają doświadczenia i właśnie często coś, co robią w swoim takim czasie  prywatnym, potem dzieląc się na forum z innymi pracownikami, no to też nam naprawdę czasem  szacun. Dla też, z jednej strony tej umiejętności i gotowości do tego, żeby się tą wiedzą po prostu podzielić i to właśnie często bardzo taką wiedzą zaawansowaną – w jaki sposób merytorycznie np. sobie uprościć, zautomatyzować pracę, czy to na narzędziach technologicznych, czy też po prostu innej merytoryce, która  jest w kręgu zainteresowań innej grupy. 

A druga noga, to jest wiedzownik – to jest taka inicjatywa pracowników tutaj dla SGB-Banku. Natomiast jest też druga inicjatywa i to również jest inicjatywy pracowników SGB-Banku, ale to są osoby, które specjalizują się w konkretnych działkach merytorycznych np. IT; cyberbezpieczeństwo; kontrola; zarządzanie ryzykiem; czy też nasze HR-owe wyzwania – np. Jak prowadzić rekrutacje i nie zwariować w dzisiejszych czasach?; Jak tworzyć systemy motywacyjne i czy w ogolę je tworzyć?. 

Organizujemy właśnie takie warsztaty, czyli nasi pracownicy dla pracowników banków spółdzielczych. Czyli to są nasi główni właściciele, dzięki którym też my jako SGB istniejemy i to są nasi główni partnerzy i klienci, tak mogę to nazwać, w naszej codziennej pracy, bo na tym model biznesowy zrzeszeniowości polega. I poprzez naszą spółkę zależną BODiE – jest to szkółka szkoleniowa, która jest dystrybutorem szkoleń dla wszystkich banków spółdzielczych, nasi wewnętrzni trenerzy tutaj  takie szkolenia dla chętnych pracowników banków spółdzielczych prowadzą. I muszę powiedzieć, że one również cieszą się niesamowitym zainteresowaniem, czasami to jest po kilkaset osób, które się  na to szkolenie włączają. I również feedback jest taki, że nie ma bardziej wartościowego warsztatu, bo to już są warsztaty, to są już szkolenia często całodzienne, gdzie właśnie roztrząsane są praktyczne przypadki czy wyzwania, jakie  w tym świecie obecnym  przed nami stoją. Więc to jest taka druga fajna noga też oddolna, która jest realizowana przez naszych pracowników. 

Jeszcze biorąc pod uwagę w kontekście tego, co się jeszcze takiego ciekawego u nas dzieje, my również cały czas też się rozwijamy. Tak, jak słynne przysłowie mówi: lepiej się zużywać, niż rdzewieć. Ja to sobie tak zawsze z tyłu głowy trzymam. Np. w kontekście DISC tutaj powiem, bo myślę, że Grażyna pewnie przez skromność nie powie. W sumie nie wiem czy tak powinnam tutaj ten mój zespół zachwalać. Ale taka powstała również inicjatywa oddolna, że zrobią kurs i uzyskają certyfikat, aby móc samodzielnie prowadzić feedback indywidualny czy warsztaty dla całych zespołów i właśnie w ten sposób również wspierać i pomagać, jeżeli chodzi o komunikacje i współpracę wewnątrz naszego banku. I muszę powiedzieć, że dziewczyny, bo to nie tylko Grażyna, ale po prostu cały zespół super przeszli całą certyfikację i są mogę powiedzieć praktykami. Cieszy się to dużym zainteresowaniem. Na początku tak managerowie trochę podchodzili, mogę się podzielić, nieufnie. No bo wiadomo, matko Boska HR pozyska informacje, co mi tam wyszło w jakiejś ankiecie, jeszcze nie daj Panie Boże dowiedzą się, że mam jakiś problem. To zawsze trzeba wtedy wytłumaczyć, że to nie jest test kliniczny, tylko to jest po prostu pewna metoda, gdzie możemy po prostu sobie spojrzeć trochę na siebie, co nas motywuje, jakie mamy style komunikacji. Ale jak zobaczyli, że tak naprawdę z tym się nic nie dzieje, czyli my nie robimy tego po to, żeby potem to wykorzystać, albo coś z tym złego dla nich zrobić, czyli nasza intencja jest  czystą, prostą intencją. Muszę powiedzieć, że rzeczywiście tutaj zespół zdobył zaufanie. No i między nimi również, to jest taka inicjatywa, gdzie my po prostu sami takie warsztaty, takie spotkania dla naszych managerów i też dla naszych zespołów organizujemy, prowadzimy. Myślę, że jest i fajna zabawa w trakcie tych warsztatów, ale też i bardzo dużo cennych informacji dla nas samych, z resztą cały mój departament ostatnio właśnie taki warsztat przeszedł i prowadziły go dziewczyny. Można oczywiście dyskutować: czy to jest dobre rozwiązanie czy nie? Ja uważam, że warto różne rzeczy  testować. Póki tego nie przetestujemy, nie będziemy wiedzieć. Dlatego, że jedno rozwiązanie w jednej strukturze, w jednej organizacji może się sprawdzić, albo przynajmniej tak jest sprzedawane, a w innej po prostu kompletnie nie i może przynieść całkowitą porażkę. 

To chyba trochę podałyśmy tych przykładów.

G.K: Tak myślę sobie słuchajcie, że nasi słuchacze mogą się zastanawiać: no dobra, ale czy ci ludzie realizują różne działania, to czy my im za to systemem premiowym płacimy?. Bardzo często to się pojawia. Być może to jest też oczywiste, ale myślę, że też to warto podkreślić. Bo to nie jest tak, że coś właśnie uruchamiamy, tylko to się wydarza konsekwentnie w kontekście jakiś działań. I nawet Aniu pamiętasz, jak chcieliśmy, żeby więcej osób realizowało takie właśnie działania dzieląc się wiedzą, to na początku, nie ma co ukrywać, był duży opór, przynajmniej przy wielu osobach, które raczej były nastawione na to, że to jest moja wiedza, ja się tego nauczyłem (nauczyłam). I myślę, że też jakby ta konsekwencja bardzo różnych działań, ona później wpływa na to, że właśnie ta osoba, która jest też osobą merytoryczną, zaczyna chcieć próbować. I tu pewnie koleżanka z innego zespołu, która będzie tego słuchała, będzie wiedziała też, o czym jest mowa. Bo pamiętam jak koleżanka, Aniu to dla Ciebie też, na początku no nie chciała po prostu  uczestniczyć i dzielić się wiedzą, a ma tą wiedzę przeogromną. Jej pierwsze wystąpienie było bardzo nieśmiałe, bardzo merytoryczne to wydarzenie. Później kolejne, kolejne i kolejne. I tak bym pewnie wymieniała dosyć długo. Dzisiaj ta swoboda wypowiedzi, dzielenia się wiedzy jest taka, że tak przysłowiowo można sobie wyobrazić pewnego rodzaju kolejkę do tej wiedzy. I oczywiście my staramy się też jako pracodawca, żeby te kwestie były nie tylko zauważane dobrym słowem, i to też jest bardzo ważne słuchajcie, natomiast żeby gdzie jest to możliwe, to podziękowanie też miało miejsce. Natomiast to nie jest w ogóle, o tym mowa. To jest mowa, o tym na ile my jesteśmy gotowi do tego, żeby się podzielić. I druga kwestia, która jest ważna. Na ile mój szef, osoba, która czy prowadzi jakiś projekt, czy jest po prostu moim bezpośrednim przełożonym jest gotowa do tego, żeby dać mi trochę tej przestrzeni, żeby się do tego np. przygotować. I my też od tego, tak naprawdę w wielu aspektach takich rozwojowych zaczynamy. Przygotowując się do tego, właśnie w kontekście managerskim. No bo gdybyś Ania Ty nam np. na tym DISC-u nie dała tej przestrzeni, to my byśmy  dzisiaj tego nie robili. A nie tylko my to robimy, też mamy z tego bardzo dużą przyjemność. Bo ja na co dzień bardzo lubię na tym narzędziu pracować. A przecież DISC D3 poznałam tutaj w organizacji, wcześniej miałam przyjemność pracowania po prostu na DISC-u, czy na innych rozwiązaniach mówiąc wprost rozwojowych. A DISC  pokochałam, bo pokazuje tą zewnętrzną stronę i to, z czego to wszystko wynika. Ale to jest o tym, że też miałaś tą otwartość. I to myślę, że jest ogromnym wyzwaniem dzisiaj w kontekście pewnych takich właśnie ról managerskich czy projektowych. Że naturalną częścią naszych zadań, pracy jest to, że my jesteśmy w tym czasie po prostu osobami, które z jednej strony realizują daną pacę, a z drugiej właśnie ostrzą tą piłę, czyli uczą się tych rzeczy też rozwojowych. I to myślę, że jest bardzo istotne. Jakbym miała tak jedną rzecz wymienić, to bym powiedziała właśnie, ta gotowość do tego, żebyś Ty jako moja szefowa dała mi ten czas na to, że ja mogę  chwilę zainwestować w siebie i w działania rozwojowe.

A.S.S.: I tutaj powiem tak. Raz, że czytacie w moich myślach. Bo Grażyna, dokładnie słuchając Anię chciałam zapytać: jak zrobić, żeby Ci pracownicy chcieli się dzielić? Bo to jest najczęstszy dylemat, który ja słyszę od managerów: bo Ty masz takich fajnych ludzi, że chcą się dzielić, a u mnie to tak nie będzie. Więc też jakby ja usłyszałam, że to nie jest tak, że jak mamy czarodziejską różdżkę – raz, dwa, trzy i to się tak będzie działo. Tak się nie będzie działo! To jest pierwsza rzecz, którą od Was usłyszałam i de facto takie potwierdzenie tego, w co też wierzę dostałam.

A dwa, mi się to mega podoba, to co powiedziałyście. Że co jak co, tutaj rola lidera zespołu jest kluczowa. 

Tak? Dobrze usłyszałam?

A.J.: Tak. Wiesz no ja np. jako taki już bym powiedziała dosyć wiekowy manager i HR-owiec, to ja od kilkunastu lat szukam metody, jak tu zrobić, żeby ominąć tych managerów, którzy nie chcą i wyzwolić tą energię od tych ludzi, bo byłoby mi prościej. Już mówię teraz jako HR-owiec,  bo naprawdę z ludźmi czasami już bym mogła więcej rzeczy zrobić. No i po prostu i tak próbuję czasem właśnie, że ja coś odkryję takiego nowego tak szukam i powiem w końcu: hej słuchajcie, uda się to zrobić bez managera. No i na razie muszę niestety powiedzieć, że to jest moja porażka. Bo nawet jak już  próbuję bez tego managera tak  oddolnie tą inicjatywę, to nawet o tych wcześniejszych, o których opowiadałyśmy, to prawda jest taka, że gdyby jednak nie udało się przekonać też po prostu managerów, to  pracownik pewnie też by w to nie wszedł. Tak biorąc pod uwagę, że to też nie było na takiej zasadzie, że wiesz, że hasło zostało rzucone i tu po prostu jakby wszyscy się nagle zgłosili. Nie, nie, nie. My tak sobie to lekko opowiadamy. Natomiast to jest bardzo  systematyczna praca i ona bardzo często jest też frustrująca, żeby tak nie było różowo. Tutaj nieraz takie rozmowy w zespole rozwojowym są podnoszące, jak ja to mówię. Bo czasami to jest tak, że 30 osób zadowolonych, a wystarczy, że 1 głos się pojawi, że przysłowiowe lody były za zimne i  cały ten zespół HR-owy mówi: Boże, to po co, my znowu dla tych ludzi coś tam robimy. Jak wiadomo, HR-owiec też potrzebuje czasem poczuć, że ta jego praca też jest również zauważana. Ja mogę też powiedzieć, bo jak mówię o tych managerach, to na pewno dla mnie jako dla szefa HR i to pewnie też każdy szef o tym powie, bardzo ważne jest to szczególnie w tych zmianach takich związanych z kulturą organizacyjną, czy właśnie to, że chcemy, żeby nasza organizacja zmieniła to w jaki sposób pracujemy i jak się komunikujemy, jest bardzo ważna też taka wiara i zaangażowanie się w te działania zarządu. No i tutaj też doświadczenie pokazuje, że nawet jak się próbuje to zrobić bez zarządu, to jednak wracamy po pewnym czasie do punktu wyjścia. No a tu akurat mamy takie szczęście, że mamy zgrany i bardzo wspierający zarząd. Oni wierzą tak w tą zmianę, z resztą też jej bardzo potrzebują. I myślę, że to też nakręca wielu z nas  tutaj wewnątrz naszej organizacji.

A.S.S.: No i zobacz. I my chyba znowu Ameryki nie odkrywamy. To trzeba mówić. Nie ma drogi na skróty. To musi się zacząć od góry i musi być wsparcie tego managera. Bo zanim się podzielę, to co np. mi jakoś bardzo pomogło w byciu managerem, w rozwijaniu zespołu, tak mówię teraz szczerze, jak przestałam patrzeć na siebie, tylko właśnie na pracowników. Zaczęłam w ogóle ich widzieć. I stąd zobaczyłam: aaa, to może jedna czy druga może mieć potrzeby inne niż to, co mi się wydaję, że jest potrzebą? Albo ja mam potrzebę? I to, ja po prostu musiałam zrobić, nieraz się przewrócić, ale myślę, że nie ma innej drogi, jak ta, żeby zobaczyć  pracownika, którego mam w zespole. I to niby taki banał, ale nie wiem Ania, jakoś tak, po to, o tym powiedziałaś, ja mam wrażenie, że to jest ciężkie dla managerów zespołów, żeby to zrobić. 

A.J.: Tak oczywiście. No wiecie, ja zawsze mówię , że manager to też człowiek, tak po prostu. No bo to tak czasem się dzieli – pracownik i manager. I tak czasami się ze mnie śmieją i mówią: Ty słuchaj, a to manager to już nie pracownik?. Ja mówię: też pracownik, no i też człowiek. No i siłą rzeczy po prostu lubimy się otaczać czy też dążymy do tego, żeby się otaczać najlepiej ludźmi, którzy widzą ten świat, tak samo jak my i są tacy sami jak my. A tu chyba też trochę taki czas nadchodzi, odnosząc się do  kto jest managerem, a kto wchodzi na ten rynek, że te nasze światy no są jednak inne, to postrzeganie tak po prostu tego świata. Aie ma w tym nic złego. Z resztą ja np. osobiście, już jako ja, powiem, że ja uwielbiam, tu już Grażyna na mnie spojrzała właśnie , wy tego nie widzicie, ale ja naprawdę uwielbiam to, że mogę też pracować z różnymi osobami i też z takimi, które dopiero co skończyły studia, albo dopiero zaczynają swoją karierę zawodową. Uwielbiam rozmawiać z moim 13-lenim synem. Bo on ma taką wiedzę , że ja wielokrotnie to w ogóle nawet nie mam zielonego pojęcia, że to coś np. już istnieje. Bo to kiedyś się czytało po prostu w książkach science fiction. Mam na myśli oczywiście różne rozwiązania technologiczne, ale tez i odwrotnie. Nawet wczoraj miałam bardzo ciekawą rozmowę rekrutacyjną, właśnie z taką osobą, która będzie wchodziła w to swoje życie zawodowe. I zadałam jej pytanie: jak pracować i jak pomóc w tym, że Ci bardziej doświadczeni pracownicy patrzą na tych młodych, że to są roszczeniowcy,  darmozjady, i po prostu męka pańska bo oni nic nie chcą. oni by tylko chcieli po prostu zarabiać i po prostu realizować swoje? A znowu osoby, które właśnie wchodzą w to życie patrzą na nas, jak jakieś dinozaury siedzą, bronią tych twierdz i uważają, że wszystkie rozumy pozjadali. No i ogólnie rzecz ujmując, pewnie jak tak się spojrzy, to jedna i druga strona w jakieś części ma racje, a w jakiejś nie ma. 

G.K.: Ale wiecie dziewczyny, jak to jest? No przecież zawsze były te wyzwania związane z pokoleniami. Nasi rodzice na nas patrzyli tak, a nie inaczej. Wcześniej dziadkowie patrzyli na naszych rodziców. Dzisiaj to jest po prostu być może bardziej też widoczne. Ale też chcę to podkreślić, że zawsze tak faktycznie było, przynajmniej tak mówi się o tym i też pokazuje się te dane. Natomiast my dzisiaj właśnie to sobie utożsamiamy z czystym leżeniem na hamaku czy z tą korną i berłem. I teraz przyjemność będzie polegała na tym, kiedy my 4 pokolenia za chwilę będziemy mieli w jednym zespole do zażądania, jeśli dobrze kojarzę. To jest dopiero wyzwanie. I teraz mówiąc najprościej, jak temu managerowi możemy pomóc i go wesprzeć? 

Pozwolę sobie też na kolejny taki przykład. Szukamy np. product ownerów czy product managerów, czy osób, które koordynują projekty. I dla nas wewnątrz, to nadal jej wyzwaniem, jak spowodować, żeby ludzie, którzy mają te kompetencje i umiejętności chcieliby zadziałać, żeby wzięli udział po prostu w rekrutacji – bo często te osoby nie biorą. I dopóki my wiatru w żagle czy szefowie trochę HR-owo, czy organizacyjnie nie pomożemy, to one nie idą – bez względu na to, czy są z tego pokolenia urodzonego w latach 90., czy po 2000 roku, nie sięgają po to.

A.S.S.: A teraz tak. Grażyna, tak sobie pomyślałam, że dopytam Cię o to, bo myślę, że to ma dla mnie związek z tym, o czym teraz powiedziałaś. Może zacznę od swojego doświadczenia, skoro to jest rozmowa. Mi mega pomaga to, czy w moim zespole, czy w tych zespołach, które wspieram, żeby zostawić kwestię tych pokoleń na boku, a właśnie spojrzeć na człowieka, co on wnosi, a czego nie wnosi? Po prostu spojrzeć na niego, jak na człowieka. Mi osobiście rozumienie różnic osobowości mega w tym pomaga. 

I tutaj chciałam pociągnąć ten temat, no bo różnice osobowości bez względu na wiek, po prostu są. To jest coś, co mamy wspólne, jak zostawimy te wszystkie etykietki pokoleniowe. 

I teraz tak, tutaj ekspertko nasza wewnętrzna od różnic osobowości, czyli Grażyno. Co Ty robisz? Jak Tobie rozumienie różnic osobowości, czyli DISC D3, gdzie nie mamy tylko obserwowalnych zachowań, ale też mówimy o tych głębszych warstwach, gdzie naprawdę dotykamy istoty tego, dlaczego coś robimy (nasze wewnętrzne motywacje, wartości) – jak Tobie to pomaga w rozwijaniu tych, z którymi pracujesz? A może Tobie pomaga w Twoim rozwoju? Wiesz, bo jak zakładam, że innym, a może to Tobie pomaga? Powiedz coś, na ten temat.

G.K.: Najbardziej wspierające to jest dla mnie. Bo w momencie, kiedy wchodzimy w te działania rozwojowe, to siłą rzeczy nie poznajemy tylko jednej, czy drugiej, tylko poznajemy po prostu osobowości. I pomimo, że np. doświadczenia czy role, które są pełnione przez was często są np. takie same, to okazuje się, że totalnie inaczej działacie. I tu np. polecam jeden z Twoich podcastów, który miałam okazje posłuchać, na temat motywacji wewnętrznych. Opowiadałaś o Marcie, jeśli dobrze pamiętam jej imię. Bardzo dojrzała historia, bardzo dojrzałe potrzeby. Chodziło tutaj o wiedzę, czy bardziej o uczenie się. No i okazało się, że każda z tych stron czy ról, jakby nieco inaczej to rozumiała. I to co nam w chwili obecnej dużą przyjemność sprawia, a mówię nam, dlatego, że my właśnie z Olą mamy przyjemność prowadzenia nie tylko sesji informacji zwrotnej, natomiast właśnie te warsztaty zespołowe, one nam dają dużo przyjemności, kiedy jest taki pewien moment na tych warsztatach, one trwają 1 dzień, oczywiście to jest tylko początek drogi, bo naszą intencją jest zaciekawienie zespołu do tego, żeby chcieli chcieć poznawać siebie dalej, to jest taki moment mniej więcej po pierwszej części tego warsztatu, kiedy uczestnicy po prostu coraz szerzej otwierają oczy i np. mówią: aaa, to ja już rozumiem, dlaczego Ty tą decyzję w ten sposób podjąłeś. Dzielą się swoim doświadczeniem, nawet ich postawa na warsztacie jest taka, jak ja to nazywam, bardziej wyluzowana – już nie mają tego napięcia i zaczynają ze sobą rozmawiać. 

I dlaczego ja o tym mówię? Bo przyjemność nasza polega na tym, że my nie robimy tych warsztatów bo sobie w firmie wymyśliliśmy coś, albo w strategii sobie to założyliśmy. Tylko my też będąc w tej zmianie kulturo-organizacyjnej, kiedy faktycznie podeszliśmy metodologicznie ponad 1,5 roku temu do tego: ok, to jaką jesteśmy kulturą organizacyjną? Typowo plemienną, hierarchiczną, w zależności od tego, pewnie jaką metodologię byśmy dotknęli, ale przede wszystkim, jaką chcemy być. I to jest ta droga, którą mamy w chwili obecnej do przejścia. Ona jest kręta. Za zakrętami są różne wyzwania. Mi bardzo pomaga w tej pracy to, że właśnie zarząd po prostu wspiera. Natomiast też jest o tym, że my się po prostu uczymy na błędach – czasami te błędy są większe, czasami mniejsze. 

Ale teraz wracam do warsztatów. Bo to szefowie sami decydują czy to jest ten moment i czy chcą z tych warsztatów skorzystać. I teraz ja zauważam największą wartość w momencie kiedy chcą zespoły siebie bardziej poznawać. I to już wtedy są jakieś proste ćwiczenia, krótkie warsztaty, czy działania, w które po prostu wchodzimy. Natomiast największa przyjemność, jak tak zamykam oczy i sobie wyobrażam, co się wtedy dzieje, kiedy jest w końcu to zrozumienie. I tu nie ma żadnej magii. Tu jest o tym rozumieniu – dlaczego ja w rozmowie jednej, drugiej, trzeciej, czy w jakiejś decyzji, czy projekcie tak się komunikuję. I to zrozumienie dopiero wtedy otwiera całą przyjemność do zmiany, do chęci wchodzenia w pewne rozwiązania.

I ostatnia rzecz, którą chcę powiedzieć. Czasami tak jest, że rozwojowo też trochę wkładam but w drzwi, które się chcą przede mną zamknąć, żeby właśnie doświadczyć. I to jest taka rzecz, o której my tak często mówimy: no dobra to zróbmy pilotaż, zobaczmy. Jak się sprawdzi to, to zrobimy rozwojowo. Jak się nie sprawdzi, to tego robić nie będziemy. I tak jest czasami, że niektóre działania idą do szuflady. Natomiast dużo częściej jest tak, że my już pięknie powtarzalnie pewne rzeczy realizujemy. I nawiązując też Aniu do Twojej wypowiedzi, moim marzeniem cały czas jest to, żebyśmy weszli w taki czysty mentoring i mentoring ten taki klasyczny, kiedy uczymy się. Ale przede wszystkim, tutaj nawiążę też do Waszej wypowiedzi, ten mentoring odwrócony, mówiąc wprost dla naszych słuchaczy, no jest czymś bez czego organizacje sobie po prostu dalej nie poradzą. Bo wtedy jest właśnie nie o kimś, o osobie, tylko wtedy jest o doświadczeniu, o zrozumieniu i o umiejętnościach merytorycznych i społecznych. No tak jest, że jest potrzebny w danej organizacji, pewnie nasi słuchacze wiedzą o tym doskonale, że nawet mądrość merytoryczna nie wystarczy, tylko jest odpowiedni moment potrzebny, żeby dane działanie prowadzić. I ja myślę, że to jest nasz taki temat, który mamy do zrealizowania w kolejnym roku. Że ten mentoring z perspektywy właśnie naszej organizacji, naszego zrzeszenia, on po prostu będzie miał miejsce, bo jesteśmy pewnie w końcu gotowi do tego, żeby też w to wejść. I to jest też taka moja osobista ambicja, która wiem, że mogłaby się przełożyć też na konkretne działanie.

A.S.S.: A ja Ci powiem, że bardzo mi przyjemnie się Ciebie słuchało. Widziałam jak Cię kręci ten temat. Z taką energią to opowiadałaś, że: tak, ja wiem jak to zrobić i widzę efekty! Wy tego nie widzicie. Natomiast ja mogę Wam powiedzieć, że widać tą iskierkę wokół  Grażyny.

Aniu czy chcesz coś dodać do tego, o czym mówiła Grażyna, zanim zadam moje końcowe pytanie?

A.J.: Nie. Myślę, że Grażyna odpowiedziała w pełni  na to, o co pytasz. 

G.K.: Dla naszych słuchaczy, jak już rozmawiamy o tym, co nas połączyło, no to my z Anią mamy bardzo podobne profile. Bo z punktu widzenia właśnie DISC, to ten profil iD, on jest bardzo twórczy i bardzo kreatywny. Więc też Aniu, pewnie jest to ogromnym wyzwaniem, żebyśmy też ten podcast właśnie nie przegadały przy tej kawie w kontekście 2-3 godzin. Natomiast to jest też o tym, że my na co dzień po prostu lubimy to robić. I to widać. I tego na co dzień też doświadczamy. 

I myślę sobie, że dla tych osób, które na co dzień pracują  w HR, czy zajmują się tematami rozwojowymi, jeśli przestanie nas to kolokwialnie mówiąc kręcić i przestaniemy lubić ludzi, no to jest ten moment, kiedy trzeba zmienić pracę, na totalnie inną merytorykę. Bo dopóki lubimy ludzi, dopóki sprawia nam to przyjemność – to, to jest to miejsce, w którym właśnie powinniśmy być.

A.S.S.: Znam Twój profil Grażyna i wiem, że jest spójny z tym, co Cię kręci, co Cię pasjonuje i to Ania też wyłapała i dała Ci na to przestrzeń.

Aniu, zacznę od Ciebie zakończenie odcinka i naszej rozmowy. Bo tak jak Grażyna powiedziała, możemy sobie długo o tym rozwoju mówić. 

Dziewczyny, gdyście miały odpowiedzieć na pytanie, które jest tytułem dzisiejszego odcinka: kto odpowiada za rozwój – pracownik czy pracodawca?

Ania co byś odpowiedziała?

A.J.: Pierwsza moja myśl i odpowiedź, i chyba to się cały czas utrzymuje, i nie zmienia, to odpowiedziałabym, że pracownik. I to oczywiście nie zawsze cieszy się uznaniem. No jak pracownik? Ja co najwyżej się pojawię. A tutaj potrzebna jest jakaś propozycja, bo często pracownik sam nie wiem po prostu co chce rozwijać. Ale biorąc pod uwagę wszystkie za i przeciw, dalej uważam, że pracownik – kimkolwiek on jest i w jakiejkolwiek pozycji. 

Jeżeli ten pracownik, człowiek nie chce się rozwijać, to choćby tam  różne niesamowite propozycje były i w różnych doskonałych programach, szkoleniach, warsztatach będzie uczestniczyć, to  skończy się to tylko na tym, że on uczestniczył.

Pracodawca oczywiście też ma swoją rolę – bo to nie jest tak, że tutaj ta wygodna umywa ręce teraz tak po prostu. Pracodawca oczywiście jest po to, że ma dostarczać różne narzędzia, dawać możliwość i przestrzeń do tego , żeby pracownik mógł się rozwijać i to w różnej formie. Bo to może być poprzez to, że właśnie ktoś ma takiego szefa, że  wypuszcza pracownika i mówi mu: to płyń teraz. Wypłyniesz, albo utoniesz. Tak po prostu. Albo daje  wsparcie finansowe, bo czasami  takie też jest potrzebne i o tym też nie zapominajmy.

Albo daje wsparcie merytoryczne. Czyli daje różne warianty, może taka forma, może studia, może warsztat, a może bardziej praktyka, a może właśnie np. relacja mentoringowa w różnych relacjach. To wszystko zależy od tego oczywiście, jaka jest potrzeba. I tak widzę rolę pracodawcy.

Natomiast bardzo często, i to już właśnie Grażynie mówiłam, tylko błagam nie 70 20 10, bo to jest taki wyświechtany slogan, którym  bardzo często lubimy się posługiwać. I w tym racja też jest oczywiście. Natomiast ja jestem jednak zwolennikiem, żeby bardziej tłumaczyć, o co chodzi w tym podejściu do rozwoju. 

Czyli jednak cały czas tak naprawdę to pracownik za to odpowiada. Tak jak każdy z nas jest wolnym człowiekiem i za siebie po prostu odpowiada. A pracodawca stwarza to środowisko. Mogę tak to krótko podsumować, żeby można było to realizować.

Kiedyś mówiło się np. w firmach konsultingowych: nie rozwijasz się, wylatujesz!. Była taka  jakby zasada, dokładnie tak cytowana. 

Ja powiem szczerze, że jestem teraz trochę też na takim zakręcie, bardziej refleksji i zastanawiania się. Może postawie takie pytanie bez odpowiedzi: czy jest coś złego w tym, że po prostu ktoś chce dane zadanie czy stanowisko po prostu mieć i je wykonywać, jeżeli wykonuje je bardzo dobrze, i on jest zadowolony i inni są zadowoleni? To czy na pewno dział HR i pracodawca musi za wszelką cenę taką osobę wziąć pod ścianę i  powiedzieć mu: Ty się musisz rozwijać. Bo jak nie będziesz się rozwijać, to się  źle skończy. 

Mam ostatnio w sobie takie pytanie, jak myślę w ogóle o rozwoju.

A.S.S.: Dziękuję Ci za to pytanie. Mi się też taka refleksja włączyła. Taka wiesz, że potrzebuję sama na to czasu. Myślałam o Twoim pytaniu z perspektywy lidera zespołu. Więc sobie biorę je. Dziękuję Aniu.

Grażyna, a Ty? Jakbyś odpowiedziała na nasze tytułowe pytanie: kto odpowiada za rozwój?

G.K.: Ja będę bardzo nazywająca. Ja odpowiadam za siebie. My żyjemy w świecie dorosły-dorosły. Ok, może to jest patetyczne. Natomiast ja dokładnie mam tak samo, w takiej codziennej też pracy, bez względu na to, czy pełnię rolę zarządzającą, managerską, ekspercką czy dopiero zaczynam pracę na stażu itd. – to ja odpowiadam, również za to, co się wydarza! Jeszcze dodam, że to zadbaj o siebie, jest właśnie o tym, jak daleko będziesz chciała pójść – to jest Twoja droga i Ty decydujesz. Rolą na pewno pracodawców jest to, że wiadomo merytoryka, to są te rzeczy regulacyjne, w świecie bankowym to już w ogóle, ale też jest wiele innych działek, gdzie ta wiedza jest po prostu niezbędna i ona na danej roli jest bardzo ważna. Natomiast ja widzę od 2-3 lat, że my też jako pracodawcy większą uwagę zwracamy na budowanie świadomości, na poszerzanie tej świadomości. I to nie chodzi tylko o tematy związane z równowagą, ze zdrowiem czy odpornością psychiczną, lub moim ulubionym dobrostanem. Tylko to poszerzanie świadomości pod kątem choćby świata makroekonomicznego, pewnej wiedzy. I to, co z tym zrobi pracownik w danej firmie, to jest jego decyzja. Natomiast mam takie poczucie i wierzę w to bardzo, i lubię to robić – też u nas w firmie, że my  wchodzimy w nowe tematy. I kto chce, to w to wchodzi. My tego nie oceniamy. Chce być 50 osób, chce być 500 osób w tym temacie – bardzo proszę, chcesz korzystasz. Nie, nie chcesz, nie korzystasz. To jest to, co się dzisiaj na początku naszego spotkania wydarzało. Że to poszerzanie tej wiedzy, ono naprawdę nie musi być z tej perspektywy, bo nie zawsze będę realizowała to samo. Być może nic nie zmienię i zawsze będę super kadrowcem, super HR-owcem, albo super księgową. A być może zamiast np. realizować świat HR-owy, będę realizowała za kilka lat zupełnie coś innego – bo gdzieś jakaś inspiracja nastąpiła od fajnego człowieka, którego miałam okazję poznać na swojej drodze i naglę zacznę realizować totalnie coś innego. I to jest trochę moim zdaniem taka odpowiedzialność też pracodawcy – to poszerzanie też świadomości.

A.S.S.: Dziękuję Ci bardzo. Też jakoś dla mnie, to co powiedziałaś, jest bardzo inspirujące. I słuchając Cię, tak sobie pomyślałam, że tak na końcu jeszcze dodam, że ta rola lidera jest bardzo ważna do tworzenia tego środowiska i możliwości do rozwoju – tak jak powiedziałyście, jeśli pracownik chce. Ale też myślę sobie, że z taką świadomością, że pamiętajmy, że to naturalnie ma służyć rozwojowi organizacji. Bo czasami mam wrażenie, że managerowie wpadają w taką pułapkę myślenia: że teraz mam mu sponsorować i rozwijać go tylko w takim obszarze, w którym on chce. Nie, nie odpływamy od rzeczywistości. My jesteśmy tutaj w konkretnej organizacji i to ma naprawdę wspierać biznes. I w ten sposób mamy też wygenerować budżet, na te podwyżki, na których tym pracownikom zależy. No bo wszystko to jest system naczyń połączonych.

A.J.: Dokładnie Aniu.

G.K.: Ten wymiar: co i jak? – on ma bardzo duże znaczenie. Żebyśmy wiedzieli co jest do zrobienia, ale też w jaki sposób – wtedy osiągamy te cele. Bo na koniec dnia to wszystko jest omiernikowane. To jest po coś też realizowane. I osiągamy te wzrosty biznesowe – one nie bez powodu później mają miejsce. Natomiast to trzeba mocno też wyważyć, i mieć też taką gotowość w danej firmie do tego, żeby chcieć rozwijać te swoje kompetencje merytoryczne czy eksperckie. Ale też mieć tą otwartość właśnie na to, czego ludzie potrzebują. Te pytania, badania opinii, badania pulsowe, spotkania z ludźmi,  czy tematy związane z szeroko rozumianym feedbackiem – one też są bardzo ważne! Żebyśmy też jako pracodawcy, czy bardziej w zespołach HR-owych nie stracili pewnego kursu – bo ten świat się też po prostu zmienia. Więc pytajmy i miejmy dużo otwartości na to, co usłyszymy od naszych ludzi. To jest też bardzo ważne z punktu widzenia tego zmieniające się otoczenia.

A.S.S.: Bardzo Wam dziękuję za to spotkanie i rozmowę. Było to dla mnie osobiście też bardzo rozwojowe spotkanie i dużo sobie z niego biorę. I wierzę, że nasi słuchacze, tak samo jak ja, skończą wysłuchanie tej rozmowy z dużą inspiracją! 

Dziękuję Wam bardzo!

A.J.: Dziękujemy za zaproszenie, do zobaczenia.

G.K.: Dziękujemy.

Posłuchaj również

odcinek

#80

„Zobacz ludzi ponad liczbami” to wyrażenie, które zdecydowanie przypomina nam o tym, by między realizacją kolejnych zadań traktować swoich pracowników, siebie nawzajem z większą dozą empatii i uważności. Do rozmowy o nadawaniu ludzkiej twarzy relacjom biznesowym, zaprosiłam Pawła Musiała, który od lat zajmuje się controllingiem. Pomimo zadaniowości, skupieniu na procesach, które są fundamentem jego pracy, mój gość znajduje przestrzeń, by rozwijać kompetencje miękkie swojego zespołu i nie tylko wierzy, ale i realizuje hasło wokół, którego krąży dzisiejszy odcinek. W czym to mu pomaga? Posłuchaj.

odcinek

#79

O co chodzi z tym pampersem? To metaforyczne porównanie dla pracownika, który pomimo deklaracji co do chęci rozwoju jego kompetencji i roli w firmie, a co za tym idzie dużego wsparcia ze strony lidera i organizacji, nie wykazuje zainteresowania tym, by się usamodzielnić, przejąć inicjatywę. W tym odcinku przekażę Ci wskazówki do tego, jak rozwiązywać podobne sytuacje i wskażę, co miał z tym wspólnego mój profil osobowości, że i ja nierzadko „latałam z tym pampersem”.

Skontaktuj się z nami

Po wypełnieniu formularza 

w ciągu 24h odezwiemy się do Ciebie – działamy naprawdę szybko!