Cześć, dzień dobry.
W dzisiejszym odcinku poopowiadam Ci o badaniu 360 stopni. Badaniu, które jest bardzo ważne, jeśli chcesz rozwijać swoje kompetencje menadżerskie, swoją postawę liderską. Dzisiejszy odcinek będzie nieco produktowy, bo my takie badanie mamy w ofercie Effectiveness, badanie 360 Indicator, ale nawet albo mimo wszystko gorąco zachęcam Cię do przesłuchania tego odcinka, bo będę mówiła o takich aspektach zarządzania, o których może do tej pory nie myślałaś, one będą ważne.
Będę o 360 opowiadać Ci przez pryzmat pewnie takich błędnych przekonań, mitów, których jest mnóstwo na ten temat. Będę wskazywała na to, jak my robimy to w Effectiveness, tak żeby to przyniosło wartość menadżerom, osobom, które takie badanie przechodzą.
Czym jest badanie 360 stopni?
No to zacznijmy w ogóle od tego, czym jest badanie. No i więc to nie jest jakaś kolejna ankieta HR rzucona przez HR, zupełnie nie. Badanie 360 jest to ankieta online, której celem jest pozyskanie w informacji zwrotnej na temat tego, jak postrzega się moją skuteczność w różnych obszarach działania. Na przykład w naszej 360 sprawdzamy bycie przykładem, wspieranie w rozwijaniu potencjału, nastawienie na rozwój, porozumienie wokół wspólnych celów, delegowanie, wspieranie, kierowanie, kreowanie.
Mamy różne aspekty zachowań, wokół których chcemy sprawdzić skuteczność. I celem badania 360 jest pozyskanie informacji zwrotnej od różnych grup na temat właśnie tego, jak jesteś postrzegany/postrzegana w tych obszarach i zderzenia tego z tym, jak ty siebie widzisz w tych obszarach. I w badaniu 360 o informację zwrotną prosimy zwykle przełożonego, prosimy podwładnych, prosimy współpracowników.
Mit 1: Badanie 360 to narzędzie oceny
Układamy takie grupy, które będą udzielać informacji zwrotnej na Twój temat. I takim chyba jednym z najczęściej pojawiających się mitów na temat 360 jest to, że no to dobrze, no to mamy narzędzie oceny. Nie. No i to podejście jest bardzo błędne w samej swojej istocie. Dlatego, że zobacz, kiedy my prowadzimy zespół, to my mamy udzielać informacji zwrotnej naszym pracownikom. A mamy to robić dlatego, żeby oni mogli się na tym rozwijać. No każda teoria i praktyka to stwierdza i potwierdza. I co z nami? Jeśli chodzi o menedżerów, to działa w ten sam sposób. My, żeby rozwijać się, nie możemy tylko być na swoim podwórku, nie? Zamknięci.
My potrzebujemy wyjść dalej i właśnie pozyskać informację zwrotną na temat tego, jak pracujemy, jak jesteśmy postrzegani. Więc w samej istocie, w tym jak badanie powinno być zakomunikowane, szukaj tego, bo to jest właściwy kierunek, kiedy jest wskazanie na to, że to ma Cię rozwijać. To ma pokazać Ci więcej niż możesz widzieć. To ma Ci jakby być taką podstawą do zdefiniowania bardzo konkretnego planu rozwoju kompetencji.
Mit 2: Doświadczony menedżer nie potrzebuje badania 360
No i teraz mit numer dwa. To po co mi takie badanie? Przecież ja jestem na przykład doświadczonym menedżerem, czy ja tego nie widzę? Przecież to wszystko widać. Ja już na przykład ze swoim zespołem pracuję 10 lat, w firmie pracuję już 20 lat, po co mi takie badanie 360? Otóż, to podobnie jest jak z jazdą samochodem. Kiedy prowadzimy samochód, jest taki obszar pojazdu, którego kierowca nie widzi, ten ślepy punkt. Jest moment, którego nie wyłapią nawet dobrze ustawione lusterka boczne czy tylne. W relacji jest tak samo. My to nazywamy z angielskiego takie blind spots, takie ślepe punkty. Są takie momenty we współpracy, których po prostu nawet nie wiesz, że nie wiesz.
Momenty, których nawet nie widzisz, że Ty tego nie widzisz. A to jest chociażby to, jak jesteśmy odbierani przez innych. I to nie jest dlatego, że Ty nie jesteś wprawnym kierowcą, tylko że po prostu tak działa mechanizm, tutaj w zarządzaniu zespołem, bycia w relacji z innymi. Tu jest miks osobowości, tu jest interakcja tak różnych ludzi, że nie ma szans, że wpadniesz na to w każdym obszarze zachowania, jak inni Cię odbierają i Wasze postrzeganie będzie spójne. Zupełnie nie. Więc, żeby rozwijać się w swojej roli, my potrzebujemy przyjrzeć się temu, czego my możemy nie widzieć.
Mówię, nie dlatego, że się nie staramy, nie jesteśmy zaangażowani, tylko po prostu tego nie widzimy. Tak? Są takie momenty. No i ważne, żeby to odkrywać, to co do tej pory było zakryte. Więc temu służy badanie 360. Poszerzeniu pola widzenia. Takiej zebraniu informacji o tym, czego ja do tej pory na swój temat mogłem nie wiedzieć, czy mogłam nie wiedzieć.
Badanie 360 jako narzędzie rozwoju, a nie oceny
No i teraz ktoś może powiedzieć, no dobrze, no to jak biorę udział w takim badaniu, no to dostaję po prostu informację na temat tego, co się ludziom nie podoba. Nie? No, tam też takie informacje mogą być. Ale tak jak powiedziałam, my o badaniu 360 potrzebujemy myśleć jako o narzędziu do pozyskania informacji zwrotnej. A w samej istocie informacji zwrotnej jest to, że jestem otwarty na ten feedback. Jeśli my tego oczekujemy od naszych pracowników, no to sami też potrzebujemy mieć otwartość na feedback. Ale to nie znaczy, że mamy każde słowo brać do serca.
No i teraz tak. O co w tym chodzi? Co ja mam na myśli? Kiedy zbieramy informacje na temat tego np. jak bardzo wspieram w rozwiązywaniu nieporozumień w zespole, jak bardzo prowadzę politykę otwartych drzwi, jak bardzo przydzielam zadania w zgodzie np. z potencjałem itd., to tylko wybrane zachowania, które weryfikujemy. Kiedy ja mam informację zwrotną na ten temat od różnych grup, od przełożonego, współpracowników, od moich podwładnych, od siebie samego, siebie samej, bo to też weryfikuję jak ja to postrzegam, no to wówczas mam sporo informacji na temat tego jak właśnie jestem postrzegany, jaki ja wpływ wywieram, czyli jak mnie widzą. Ale tutaj uwaga.
To nie jest tak, że teraz mam wszystko brać do serca. To jest punkt wyjścia do odpowiedzi też na pytanie, tego potrzebujemy, dlaczego mogą mnie tak postrzegać.
Jakie efekty przynosi połączenie badania 360 z DISC D3
Nasze badanie Indicator jest zbudowane właśnie z tej 360, z pozyskiwania informacji, ale dodatkowo do tego procesu badawczego włączamy badanie DISC D3, które daje nam obraz tego jaki ty masz profil kompetencji, czyli 360 daje nam informację jak ja jestem postrzegany. To postrzeganie z różnych stron, a kiedy spojrzymy na badanie DISC D3 to mamy informację dlaczego mogą mnie tak postrzegać. I zobacz, kiedy mam takie informacje, no to nie ma tam mowy, czy nie powinno być mowy jeśli proces jest dobrze przeprowadzony, o ocenie. Nie.
Ja wtedy mam dane do tego, żeby usiąść z konsultantem i jak ten analityk poprzyglądać się temu, dobra, co oni widzą, jak odbierają moje intencje, gdzie jesteśmy spójni, a gdzie niekoniecznie. I dlaczego? Kiedy ja to wszystko wiem, kiedy ja to rozumiem, to już nie muszę się domyślać z czego wynika to, że mam ciszę na spotkaniu, z czego wynika to, że w przeciągu trzech miesięcy kolejna osoba odchodzi z zespołu, z czego wynika to, że ludzie nie wychodzą z inicjatywy. Ja tam mam informacje na ten temat i jestem w stanie zaprojektować bardziej efektywną ścieżkę współpracy z moim zespołem, która będzie nakierowana na to, żeby zespół i współpracownicy, czy przełożeni lepiej rozumieli Twoje intencje, żebyś mocniej też uwypuklił swoje mocne strony, z tego jeszcze mocniej korzystał, ale też był świadomy tego, gdzie może jakiej zachowań nadużywasz i stają się Twoją słabszą stroną.
Zobacz ile masz informacji do tego, żeby rozwijać się w tej roli. Czasami jest takie pytanie, ale dobra, ludzie nie zawsze wszystko wiedzą, co jeśli ktoś ze mną mocno nie współpracuje, będzie się wypowiadał, a czy nie wystarczy, że mnie oceni tylko mój szef? Ta ocena jest dla mnie najważniejsza. Mówię celowo ocena, bo często myli się to z oceną.Nie, tu sprawdzamy, pozyskujemy informację zwrotną na swój temat.
Rozwój lidera w praktyce, czyli jak feedback z różnych stron wspiera efektywność zespołu i organizacji
Otóż do badania 360, udzielenia informacji zwrotnej, zapraszamy osoby, które z nami rzeczywiście współpracują. Zwykle masz to do 15 osób, które z Tobą współpracują, które są w stanie rzeczywiście wypowiedzieć się na Twój temat, ustosunkować się do tego, jak działasz w konkretnych obszarach zachowań.
Dlaczego nie wystarczy tylko szef? No bo to nie Ty szefa rozwijasz. Twoim zadaniem jest rozwijać Twój zespół. Więc z różnych stron potrzebujemy mieć informację zwrotną. Ale też nie tylko od zespołu. No bo Ty na przykład z zespołem możesz być blisko. Możesz powiedzieć uważasz, że zespół mnie ceni, a co inni myślą to mam to w poważaniu.
I to też nie jest postawą liderską. Ty jesteś tutaj po to, żeby rozwijać organizację. No i brać pod uwagę to, jakie wpływy wywierasz na różne strony, z którymi jesteś w relacji. Dlatego, że wy wszyscy pracujecie na ten wspólny cel. Więc podsumowując, potrzebujemy pozyskiwać informację zwrotną z różnych grup.
Feedback nie jest krytyką, czyli jak wykorzystać 360 stopni do rozwoju kompetencji
No i teraz pojawiają się czasami takie wątpliwości, takie obawy, że ludzie wykorzystają te informacje, te okazje do tego, żeby wypunktować szefa. No pytanie dlaczego mieliby to robić? Znowu, ważna jest komunikacja badania. Ważne jest to, żeby ta informacja wyszła jako informacja wspierająca, żeby było to tak dobrane badanie, że ono pomoże rozwinąć Twoje kompetencje. I teraz tak, z tym wypunktowaniem.
To bardziej chodzi o to, że pracownicy mogą wskazać, wręcz chcemy, żeby wskazali, w których obszarach czegoś im brakuje, a może czegoś jest za dużo, coś ich tłamsi, coś jest im niewygodnego. A dlaczego masz tego nie wiedzieć? Wręcz powinieneś to wiedzieć, powinnaś to wiedzieć. Tak samo jak jest z klientem, zobacz, że to nie chodzi o to, żeby klient tylko mówił o tym, jak wspaniale się z nami pracuje. No nie, my chcemy naprawdę wiedzieć, zakładam, że masz podobnie, żeby rozumieć tak, co mocnego wnosimy, a też to będzie naszą dojrzałością, żeby zapytać o to, czy weryfikować z klientem co jakiś czas, no słuchaj, a co możemy robić inaczej, co możemy robić lepiej, czego Ty mocniej od nas potrzebujesz. I w badaniu 360 chodzi o dokładnie to samo, więc nie możemy odbierać tego jako wypunktowanie, to jest informacja zwrotna na temat naszej pracy, którą, mówię, dodatkowo weryfikujemy z tym, dlaczego tak się dzieje. Kiedy mamy ten pakiet informacji, możemy zmieniać nasze zachowania w kierunku tego, żeby być bardziej czytelnym, czytelną dla naszego otoczenia.
Nie do zwolnień, a do wzrostu — prawdziwy cel badania 360
No i często to jest spójne z tym, jak myśli się o tym, że badanie 360 służy do szukania błędów, albo służy do wskazania tego, w czym ktoś jest słaby, albo do zwolnienia kogoś. Nie ukrywam, że czasami mamy takie zapytania o tym, że chcemy zweryfikować, bo z kogoś nie jesteśmy zadowoleni. Jeśli celem jest zwolnienie kogoś, my nigdy nie podejmujemy się takiego projektu, dlatego, że to nigdy nie jest celem badania 360.
To po prostu wtedy jest niewłaściwe narzędzie do celu, jest złe dobrane. Nie, badanie 360 służy rozwojowi organizacji przez rozwój kompetencji menedżerskich, kompetencji liderskich, więc ono nie służy wyłapywaniu błędów, ono służy diagnozie tego, co jest mocne, w których obszarach powinnaś jeszcze rozwijać swoje kompetencje, czego ten konkretny zespół, to otoczenie od Ciebie mocniej potrzebuje.
Nie odkładaj wyników do szuflady — jak wykorzystać badanie 360 w zespole
No i jeszcze jedno takie zagadnienie, które często pada w rozmowach, to jest to, że no dobra, zrobimy to badanie, a i tak ten raport odkładam do szuflady.
No znowu pytanie, po co to robimy? Tak jak mówię od początku dzisiejszego odcinka, że to badanie daje Ci dużo szerszą perspektywę, tyle, że lepiej rozumiesz. Ty nie musisz się domyślać, z czego na przykład takie, a nie inne reakcje ludzi wynikają. Ty dobrze wiesz, nie? Już wiemy też w tym konstrukcji badania prowadzonego przez Effectiveness, też dlaczego tak się dzieje.
I wtedy nie warto tego odkładać do szuflady. Proces jaki my prowadzimy polega na tym, że my rekomendujemy później podzielić się zespołem tymi wynikami, bo nie ma w tym nic złego, żeby pokazać to zobaczcie, gdzie jesteśmy spójni, na jakie zagadnienia patrzymy podobnie, a gdzie się różnimy. Co w związku z tym obie strony chcą zrobić. Ty jako lider zespołu, co Ty zrobisz? Jakie zachowania zamodelujesz? A czego od zespołu potrzebujesz? Czyli zobacz, to też zespołowi będzie poszerzało perspektywę.
Podsumowanie: Badanie 360 jako lustro dla lidera
Więc podsumowując to wszystko, co chciałam Ci powiedzieć na temat badania 360, to jest to, że to nie jest badanie, no takie kolejna ankieta na liście działu HR. To jest takie lustro, które pokazuje Ci, gdzie jesteś, jak jesteś odbierany w tym danym kontekście. To jest ważne, bo w innej firmy na przykład jakby wszystko szło jak po maśle. Tu możesz być po prostu inaczej odbierany przez różne grupy, dlatego, że będziesz miał innych ludzi. Więc naszym celem jest tu i teraz sprawdzić, jak jesteś odbierany, odbierana, a jak Ty to widzisz, zweryfikować to, dołożyć taką informacji, dlaczego może się tak dziać i na bazie tego zdefiniować zatem, w których obszarach chcesz się szczególnie rozwijać.
Świadome przywództwo i rozwój zespołu
To znaczy, które obszary chcesz wzmacniać, a co nowego chcesz włączyć do tego, żebyś Ty w swojej roli mógł się rozwijać. A pamiętaj, że zespół będzie rozwijał się tylko i wyłącznie wtedy, kiedy Twoje kompetencje i Ty z nimi będziesz wchodzić również na wyższy poziom. To jest to, co na dziś Ci przygotowałam.
Mam nadzieję, że mimo tego, że to było spotkanie narzędziowe, ale wierzę, że widzisz wartość tego, co ono może wnieść. A jeśli masz pytanie co do tego, jak my prowadzimy proces 360 Indicator, jakie obszary badamy, jak weryfikujemy poziom kompetencji, to zapraszam Cię do kontaktu, czy ze mną bezpośrednio, czy z naszym zespołem Effectiveness. A za dziś Ci dziękuję i do usłyszenia za dwa tygodnie.
