Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith, zawodowo jestem menadżerem, konsultantką HR, właścicielką firmy Effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.
Odcinek ,,Trudny pracownik: Jak zarządzać różnicami osobowości?”
Cześć, dzień dobry.
W dzisiejszym odcinku chcę Ci opowiedzieć o trudnej współpracy. O sytuacjach, które spędzają sen z powiek, ale chcę Ci wytłumaczyć, dlaczego w ogóle do nich dochodzi. Dochodzi do sytuacji, w których możesz sobie pomyśleć, no ta osoba jest nieogarnialna, jest problemowa, po prostu to trudny człowiek.
No tak, ja wiem, że to nie chodzi o to, że człowiek jest trudny, że to chodzi o zachowania, ale to i tak jeszcze nie o to chodzi. Ja Ci dzisiaj chcę pokazać, co leży u źródła tego, że w ogóle dochodzi do tego, że mamy takie przemyślenia czy przekonania. W Effectiveness się bardzo dobrze na tym znamy, bo to nasz chleb powszechni, bo właśnie to diagnozujemy.
Nie chodzi o ludzi, tylko o interakcje, czyli jak zrozumieć źródło trudności we współpracy
To z DISC D3 jesteśmy w stanie z dużą precyzją wskazać, gdzie jest źródło trudności we współpracy i kiedy można je przewidzieć. To z czym do Ciebie przychodzę, to z tym, żeby Ci pokazać, że problem zwykle nie leży w tym konkretnym człowieku, który wydaje się taki problematyczny. Uwaga, problem też zwykle nie leży w Tobie jako osobie, która prowadzi zespół, ale największy problem leży w tym, co się dzieje między Wami.
Te interakcje między Wami, w tym, co się dzieje w sytuacji, w której zderzają się różne osobowości. Najczęściej jest tak, że my niestety nie mamy tego rozpoznanego. My poruszamy się w zadaniach, w tym, czym się zajmujemy, za co każdy odpowiada, natomiast to jak ze sobą pracujemy, czego oczekujemy we współpracy, jaki mamy styl współpracy, my zwykle się tym nie zajmujemy.
Styl komunikacji a współpraca w zespole — co dziś warto wiedzieć
A to to właśnie powoduje problemy. Jeśli chodzi o osobowość, to nie jest takie zero-jedynkowe, to nie jest czarno-białe, tam jest mnóstwo warstw. Natomiast w takiej krótkiej formie, jaką jest podcast Everest Lidera, będę dzisiaj chciała powiedzieć o jednym kawałku. Inne kawałki poruszę w kolejnych odcinkach. Dziś będzie o tym w takich kilku przykładach, kiedy to różnimy się w stylu komunikacji. No i oto te przykłady.
Wieczny optymista w zespole — entuzjazm, który czasem nie dowozi
Pierwszy z nich to wieczny optymista, który nie dowozi. Na pierwszy rzut oka mamy idealnego członka zespołu, takiego entuzjastycznego czy pełnego entuzjazmu. Osobę bardzo proaktywną, osobę, która się bardzo dobrze komunikuje, ma taką łatwość werbalizowania swoich potrzeb, jest chętna do działania, sypie pomysłami jak z rękawa. Jak czegoś potrzebujemy, to jest ta osoba, która powie, zrobię, jasno, ogarnę. No ale efekt jest taki, że albo robi to za późno, albo o tym zapomina. I zwykle jest tak, że to nie jest lenistwo i to nie jest zła wola.
Za tym się kryje to, że może być to osoba, u której jest bardzo wysoki styl zachowania wpływowy. To jest jeden ze stylów modelu DISC. I to jest osoba, która bardzo się koncentruje na kontakcie, na interakcji. I to jest jej mocną stroną. Natomiast zadaniowość, ułożenie w proces, w strukturę, to nie jest proste. No i możemy właśnie mówić, że ta osoba jest problemowa, że ciężko jest z nią.
Jak wspierać wiecznego optymistę — zadania, struktura i efektywność w zgodzie z DISC
Tylko pierwsza rzecz jest taka, że taka osoba nie może mieć przydzielonych zadań, które będą wymagały wielu struktur, powtarzalności. To mówi się w totalnym skrócie, ale to nie jest ten typ zadań. Ale zakładając, że to jest osoba, która odpowiada chociażby za pozyskiwanie biznesu, za ten taki pierwszy kontakt z klientem, co może być obszarem właśnie w tym polu jej efektywności, to ona po prostu od menadżera, który może być inny, którego właśnie jej zachowanie może go wściekać, potrzebuje, zamiast właśnie wściekać się i oczekiwać, że ta osoba ustrukturyzuje, zaplanuje, to tego wsparcia właśnie w tym potrzebuje.
Ja mam w zespole osobę z wysokim stylem wpływowym, tak zwanym I. Ja wiem, że ta osoba pięknie poprowadzi kontakt z klientem, zainspiruje do patrzenia inaczej, ale potrzebuje poukładania priorytetów, potrzebuje też takiego nakierowania na taką ścieżkę procesu. I dlatego, że ja dzisiaj to wiem o tej osobie i ja wiem, że jestem zupełnie inna. Ze strukturami, z procesami, ja zupełnie nie mam problemu, bo wręcz to jest moją mocną stroną.
Zrozumieć styl komunikacji, czyli jak DISC pomaga unikać frustracji i budować współpracę
Więc kiedy ja wiem jak ja mam, ja wiem jak ma druga osoba, to nie wściekam się. I ona się na mnie nie wścieka, tylko nawzajem zarządzamy swoimi oczekiwaniami i mówimy o swoich potrzebach. I summa summarum i ona dowozi i ja jestem zadowolona.
Więcej o tej sytuacji też opowiadam w 56. odcinku tego podcastu, więc też tam cię odwołuję, jeśli chcesz wiedzieć więcej. Ale druga sytuacja, w której ujawnia się bardzo mocno różny styl komunikacji, jest taka, kiedy od pracownika, który nawalił, słyszysz, ale się naprawdę starałem/starałam. Bo to nie ma znaczenia jakiej płci jest dana osoba. W modelu DISC najczęściej to są osoby o takim stylu sumiennym, bądź stylu stałym. To są osoby, które są bardzo wspierające, osoby, które pracują na procesie, ich działania są przewidywalne i one lubią przewidywalność.
Jak prowadzić zespół, nie frustrując się różnymi stylami działania
I ja działam też inaczej, bo ja działam bardziej z dominacji. Działam przez pryzmat efektu, a nie w takiej bieżącej, codziennej pracy i procesu. Ja jestem w tym mocna, ale ja niekoniecznie lubię w tym już działać. No i kiedy ja słyszę, ale się naprawdę starałem, no to na mnie wielokrotnie działało to jak płachta na byka. Bo ja po prostu działam inaczej. No i to kiedyś uznawałam za trudną współpracę, no bo a za co ja tej osobie płacę, za starania? Nie no, ja wręcz oczekuję, że obciążona się stara.
Zakładam, że to jest wręcz pewnik. Ja oczekuję efektu. Tylko teraz, kiedy ja dziś wiem, jak na mnie działa mówienie przez pryzmat poszczególnych kroków i wkładania wysiłków od osoby, która jest inna ode mnie, ta osoba tak mówi, to ja dzisiaj się już nie frustruję. Ja po prostu wiem, jak tę osobę poprowadzić. Ja wiem, że ta osoba też potrzebuje ode mnie usłyszeć, jakie komunikaty są dla mnie ważne, a no właśnie, które działają na mnie jak płachta na byka. Co ja sobie cenię? Mówienie o efektach, a nie mówienie się o staraniu.
Jak docenić wysiłek, nie tracąc efektu — prowadzenie różnych osobowości w zespole
Co nie oznacza, że ja tego nie cenię. I z drugiej strony, ja wiem, że ten pracownik bardzo myśli przez pryzmat poszczególnych kroków i wkłada wysiłek. Więc ja też potrzebuję w komunikacji zaznaczać to, że ja widzę Twoje siłki, widzę Twoje staranie. Czyli potrzebuję wskazywać też na to, co dla drugiej strony jest dobre i tę osobę prowadzić w takim kontakcie. To znaczy, rzeczywiście towarzyszyć tej osobie w realizacji zadań. Nie mówię, że mam codziennie sprawdzać, gdzie ta osoba jest, ale wskazywać, że jestem tutaj.
Jeśli mnie potrzebujesz, czy dopytywać, jak mogę Ci w tym zadaniu pomóc, czy jest coś, czego ode mnie potrzebujesz. Więc to co na to, co tu chciałam Ci zwrócić uwagę, że zobacz, z różnymi osobami, różne ich zachowania, ich komunikaty mogą nas irytować, jeśli jesteśmy inni. Więcej o tej sytuacji opowiadam Ci, uwaga, uwaga, już znajduję informację w drugim odcinku tego podcastu.
Zrozumieć sumiennych — jak różne podejście do zadań wpływa na współpracę
Są też osoby, które mówią, ale to nie moja wina, coś się wydarzyło i opowiadają nam, co się wydarzyło, że one nie były w stanie tego zrealizować. Znajdują mnóstwo argumentów, które mają niejako potwierdzić, że właśnie to nie jest ich błąd. Ja, która tak nie działam, ja tak nie myślę, dla mnie kiedyś, no to było, uznawałam to za brak odpowiedzialności, unikanie odpowiedzialności.
Natomiast dzisiaj wiem, że to nie jest unikanie odpowiedzialności. Dzisiaj już tak nie oceniam te osoby. Ja wiem, że to są osoby, które najczęściej mają sumienny styl zachowania w DISC, bardzo silny.
Jak współpracować z osobami o wysokim stylu sumiennym, by uniknąć napięć
I one naturalnie, jakby to, co jest u nich mocne, to jest skrupulatność, zadbanie o szczegóły, detale, dzisiaj znowu mówić o tym w pigułce, procesowość, ale one się bardzo boją krytyki. No i kiedy coś się wydarzy, no nie tak jak miało być, no to te argumenty, dlaczego to nie ich wina, mają być tym, co je obroni przed tą krytyką. Więc kiedy ja dzisiaj wiem, jaki jest mechanizm myślenia i działania osób o wysokim stylu sumiennym, ja wiem, jak wyciągnąć taką osobę z tej myślenia takiego zero-jedynkowego, czarne albo białe.
Te osoby będą tłumaczyć, że to nie ich wina, bo nie chcą też być przeze mnie, tak, osobę inną od nich, osobę, z którą też współpracują, być postrzegane jako te, które nie są kompetentne. Więc ja wiem, że w komunikacji potrzebuję wskazywać, oddzielać, słuchaj, to nie jest o tobie, to jest o zadaniu, za które odpowiadałaś. To, że chcę ci dzisiaj powiedzieć o tym, czego potrzebuję od ciebie więcej, mniej, inaczej, to nie oznacza, że nie doceniam tego, co do tej pory wykonałaś. Tak, ja po prostu dokładnie wiem, precyzyjnie, jak z taką osobą współpracować, jak z taką osobą rozmawiać. Naprawdę wtedy nie dochodzi do tego, że wydawałyby się trudne sytuacje, będą powodowały napięcie. Ja po prostu wiem, jak taką sytuacją zarządzić.
Kiedy nasz własny styl pracy generuje napięcie w zespole
Też niejako spodziewam się reakcji od danego pracownika, kiedy go właśnie przez ten pryzmat znam. Dzisiaj myślę jeszcze o takiej sytuacji, kiedy to wcale nie pracownik, ale to, jacy my jesteśmy, też generuje napięcie. Ostatnio w zespole wdrażamy nową osobę, doświadczam takiej sytuacji, kiedy ja naturalnie mówię o tym, że jeśli czegoś potrzebujesz, masz pytania, to do mnie wracaj.
No i ta osoba wróciła do mnie. I znowu, to jest osoba zupełnie inaczej myśląca, w innym stylu niż ja. Tak jak powiedziałam, ja głównie myślę przez pryzmat takiej dominacji, przez pryzmat strategii, przez pryzmat wizji, przyszłości. Już w takiej codziennej operacji nie skupiam się na detalach. Jest mi z nimi trudno. I ta osoba, ja jej o tym nie powiedziałam, w jakiego rzędu sytuacjach ci pomogę.
Różne style pracy a rola lidera — kiedy szczegóły generują konflikt
I ona jak słyszała ode mnie, że ja we wszystkim pomogę, no to pokazuje mi zadanie i opowiada mi o szczegółach tego zadania. I ona miała 100% racji, no bo rzeczywiście trzeba było wejść w te szczegóły, opowiedzieć, co się wydarzyło. Ale to już nie było coś, co na moim poziomie funkcjonowania i myślenia i w ogóle też działania mojej roli byłoby czymś, za co ja odpowiadam i w czym się dobrze czuję.
Kiedy ja zaczęłam patrzeć na te szczegóły, to już te szczegóły, to wracanie do przeszłości, do tego procesu, czegoś czego ja już niekoniecznie lubię i na czym się znam, doprowadziło do tego, że ja wprowadziłam bardzo dużo napięcia. Tak, byłam bardzo niecierpliwa, też byłam bardzo krytyczna w komunikacji. Nieszczęśliwie, kiedy ja dzisiaj rozumiem, jaki ja mam styl komunikacji, co wnoszę dobrego, tak, moją decyzyjność, moją strategię, patrzenie przez pryzmat przyszłości, ale ja też wiem, że jak zacznę zagrzebywać się w szczegóły, to zacznę wprowadzać napięcie, bo będę w środowisku, które nie jest dla mnie sprzyjające.
Jak poznanie siebie i zespołu pozwala lepiej zarządzać współpracą
Więc to, co zrobiłam, przeprosiłam tę osobę i nawet na takim zespołowym spotkaniu, kiedy rozmawiamy, podsumowujemy tydzień, mówiłam o tym, z czego jestem zadowolona, wskazałam to, z czego nie jestem zadowolona i czego nie będę robiła, sobie biorę z tego lekcję, to, że nie będę wchodziła w szczegóły tam, w tych procesach, za które ja już nie odpowiadam. Bo zauważyłam, że właśnie to powoduje napięcie we współpracy i nie chcę tego robić. Ale suma sumarum to, do czego zmierzam, kiedy znam swój profil osobowości, kiedy znam to, jak osoby, które ze mną współpracują, działają, jak myślą, to wiem, co każda osoba wnosi mocnego, a gdzie są jej ograniczenia, łącznie ze mną.
Klucz do współpracy, czyli zarządzanie interakcjami zamiast oceniania ludzi
Ja jestem w stanie bardzo umiejętnie zarządzać tą interakcją, czy nawet jak ta sytuacja ze mną. Wyłapać szybko, kiedy nawet ja przesadzam, nie? Jestem w stanie siebie zatrzymać i siebie naprowadzić na właściwe tory, czy pracownikom pomóc wejść na właściwe tory, kiedy zbaczają z tego toru, który ma nas doprowadzić do tego wspólnego celu. Więc podsumowując, trudny pracownik, niekoniecznie trudna sytuacja, nie musi do nich dochodzić.
Jak rozumienie stylów pracy pomaga zarządzać trudnymi sytuacjami w zespole
Te sytuacje mogą być, może tak, one mogą być niekomfortowe, nawet mogą być trudne, konfliktowe, ale kiedy rozumiesz to, jak działamy, to jesteś w stanie tym zarządzić i pomóc zespołowi iść do przodu, a nie grzebać w tym, co było trudne. No i dzisiaj Ci opowiedziałam tylko o stylu komunikacji, ale mamy jeszcze takie obszary najsilniejszej efektywności, mamy wartości, mamy wewnętrzne motywacje, które mogą nierozpoznane powodować naprawdę sporo trudności w zespole. Więc myślę, że dużo, dużo ciekawych case’ów mam Ci do opowiedzenia, a kolejny opowiem za dwa tygodnie.
I na koniec, jeśli te treści uważasz za interesujące, proszę zostaw ślad, czy to na YouTubie, czy to na Spotify, czy pisząc do mnie bezpośrednio na Linkedinie, czy kontaktując się przez naszą stronę. Zawsze to będzie dla mnie interesujące. A jeśli chcesz wiedzieć więcej o tym, jak w Twoim zespole można diagnozować profile osobowości, jaką to wartość przyniesie i dla zespołu, i dla poszczególnych osób, to zapraszam Cię do kontaktu.
Za dziś Ci dziękuję i do usłyszenia za dwa tygodnie.
