Słuchasz podcastu Everest LIDERA.
Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem managerem, konsultantem HR, przedsiębiorcą, właścicielką firmy effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.
Tytuł tego odcinka: Jak przekonać pracowników do rozwoju?
Cześć, dzień dobry. Dziś zaczynamy kolejny blok tematyczny, a jest nim rozwój pracowników – to taki jeden z moich ulubionych tematów. Dla przypomnienia, poprzednie bloki tematyczne dotyczyły nagłego spadku zaangażowania oraz tego, jak działamy pod wpływem stresu. Rozwój – dlaczego taki temat? Oprócz tego, że go lubię, to także taki temat podejmuję z bardzo praktycznej przyczyny. Otóż podobno pracownicy chcą się rozwijać i na to podobno stawiają pracodawcy – i rzeczywiście są firmy, w których to się naprawdę dzieje! Ale też nie oszukujmy się, że tak jest zawsze. Nierzadko słyszę o tym, że udział pracowników w projektach rozwojowych jest daleki od zadowalającego. I tak też się zadziało w przypadku Marty, której historię chcę Ci dzisiaj opowiedzieć.
Marta pracuje w międzynarodowej firmie. Zajmuje się rekrutacją – rekrutuje do różnych działów, na różne szczeble od asystenckich po managerów sprzedaży, jednak najwięcej osób rekrutuje do działu IT.
O rozmowę o Marcie poprosiła mnie jej przełożona oraz Dyrektor HR. Obie o Marcie mówiły w taki bardzo podręcznikowy sposób – jeśli chodzi o rozwój pracownika, a mianowicie zaczęły od tego, za co bardzo sobie cenią Martę. Wskazały na to, że ma niezwykłą umiejętność: inicjowania kontaktów; wskazywania na wartość, którą firma może dać kandydatowi; wyłapania, co dla tego kandydata może być ważne – potrafi przykuć jego uwagę. Chcą mocno w nią inwestować, bo widzą w niej potencjał, nawet przyszłościowy jako osoba, która odpowiada za kwestie rekrutacji w firmie. Sama Marta mówi, że w ramach firmy chciała by się rozwijać i że jest tutaj dobrze.
No, ale obie Panie wskazują mi, że coś im nie gra. A co nie gra? Otóż Marta ma do dyspozycji cykl szkoleń wewnętrznych i działań zewnętrznych – one dedykowane są właśnie rekrutacji i rozwojowi samych pracowników. Marta chętnie bierze w nich udział – jest pełna entuzjazmu, kiedy przygotowuje się do udziału w tych wydarzeniach oraz kiedy już bierze w nich udział. Obie Panie też mówią o tym, że z Martą dzielą się swoimi dobrymi praktykami i wiedzą – bo mają więcej doświadczenia. Rozmawiają z Martą o tym, na co by zwróciły uwagę w danym projekcie: co z ich punktu widzenia jest ważne; co może zadziałać, a co nie; na co szczególnie zwrócić uwagę. To, co im nie działa i co im nie gra to, to że mimo tego entuzjazmu, który okazuje Marta po udziale w szkoleniu, czy po tych rozmowach, które z nią prowadzą – ona niewiele sobie z tego bierze i wraca do swoich utartych schematów działania które, tak jak wspomniałam, są niczego sobie. Natomiast chodzi nam tutaj o rozwój pracownika, o to co można jeszcze zrobić lepiej i efektywniej, jak też rozwijać jej mocne strony. Mówią, że to jest dla nich takie niezwykłe dlatego, że nawet kiedy zatrudniały Martę weryfikowały jej potencjał z poprzednimi pracodawcami i oni też wskazywali na to, że Marta jest bardzo nastawiona na rozwój – mówili o tym: że ma łatwość przetwarzania informacji i korzystania z niej; że od razu przechodzi do działania; że wdraża te nowe informacje. A one czują, że tego nie obserwują, nie doświadczają i nie wiedzą z czego to może wynikać. Pytają mnie: To ona jest nastawiona na ten rozwój, czy nie?
I co się zadziało dalej. W związku z tym, że każdy element rozwojowy (diagnozujący, z czego dana sytuacja może wynikać) zaczynam od diagnozy kompetencji – tak też w tym przypadku zarówno Marta jak i osoby, z którymi rozmawiałam wykonały badanie DISC D3. Gdybym nie znała wyniku czy Marty (czy też osób, z którymi rozmawiałam) to z łatwością przykleiłabym pewnie taką etykietę, że np. – to młode pokolenie; że ona może być czymś mocno rozproszona; że może ma za dużo zadań; może dzieje się tak, że bardzo pobieżnie przetwarza te informacje; albo, że ten rozwój jest tylko na poziomie deklaratywnym, a w rzeczywistości wcale jej na tym nie zależy. Myślę, że takich etykiet i przekonań miałabym bardzo dużo i w ten sposób gdzieś szukałabym źródła tego wyzwania. Ale dzięki temu, że znałam wynik DISC D3, to wiedziałam bardzo precyzyjnie – co się zadziało i skąd postrzeganie Marty w taki, a nie inny sposób.
Otóż, porównaliśmy profil osobowościowy Marty z jej przełożoną, ale też z Dyrektor HR – żeby widzieć na czym całemu zespołowi zależy, co jest ważne dla organizacji (bo mam więcej niż jedną osobę jako przedstawiciela firmy). I okazało się, że wszystkie trzy miały silne nastawienie na pozyskiwanie (zgłębianie) tych informacji. Dla każdej z nich liczyło się to, żeby rozwijać się w firmie merytorycznie. Natomiast była duża różnica w poziomie siły przetwarzania tych informacji. Otóż, u przełożonej Marty i Dyrektor HR to nastawienie na wiedzę, to pozyskiwanie informacji i chęć rozumienia wszystkiego, co dotyczy tego zagadnienia było dużo silniejsze, niż u Marty. U Marty to występowało, ale na takim poziomie, który pozwalał Marcie od razu z tych informacji korzystać i przekładać je na działania, ale tylko w takim aspekcie, który tu i teraz był dla Marty użyteczny. Natomiast jej przełożona i Dyrektor HR oczekiwały tego – bo same tak mają, że u Marty będzie chęć zgłębiania tego tematu (nie tylko tu i teraz, kiedy z tych informacji będzie korzystać) i że ona bardzo mocno będzie się tym tematem pasjonowała.
I w takich sytuacjach to, co się zadziało, to rozdźwięk między tym, jak rozumiemy tę pasję poznawczą i to, że chcemy z nowych pozyskanych informacji i tutaj też umiejętności korzystać.
Ani jedno, ani drugie podejście nie jest złym podejściem.
Marty podejście też było dobre – ale było zgodne choćby z oczekiwaniami jej poprzednich pracodawców, dlatego tak pozytywnie się o niej wypowiadali. Natomiast w tej konkretnej organizacji po prostu oczekiwany poziom tego był dużo silniejszy niż ten, który Marta reprezentowała.
No i co się zadziało dalej. Zapytałam: Czy rzeczywiście Panie chcą rozwijać tego pracownika? Odpowiedziały: Tak. Więc zaczęłyśmy szukać rozwiązania. Powiedziałam im też o tym, żeby były świadome, że Marta nagle po rozmowie z nami się nie zmieni i nie będzie miała pasji poznawczej takiej, jaką one naturalnie mają – bo każdy z nas ma swoje pasje i swój wewnętrzny driver, który nas napędza do działania i odpowiada za poziom naszego zaangażowania – a u Marty to jest coś innego, niż u nich. Więc nie należy oczekiwać, że ten poziom pasji poznawczej i przekładania tego od razu na działanie będzie u Marty taki sam, jaki jest u nich – on jest u Marty na najniższym poziomie.
Zatem, jak one mogą wspierać Martę?
Np. na początku danego projektu mogą omawiać z Martą to – z jakich kompetencji warto, żeby w danym projekcie korzystała; z czego do tej pory korzystała, a jak może korzystać z tych nowych . One były trochę zaskoczone tym, że takie rzeczy trzeba z pracownikiem przerabiać. Tak trzeba, jeśli pracownik nie ma tego na tak wysokim poziomie, jak Ty masz. Bo dla nich było naturalne to, że jak się czegoś nowego uczą, o czymś się dowiadują, to chcą z tego korzystać – szczególnie, że w filmie są ku temu możliwości. Natomiast ten pracownik potrzebuje większego poprowadzenia – przeprowadzenia przez to: jak te informacje przełożyć na praktykę; w których konkretnie miejscach w tym projekcie z tego skorzystać; co może zrobić, żeby w tym projekcie tę nową umiejętność wdrożyć; co może jej wyjść, a co nie; jaką wartość wniesie, kiedy z tej nowej kompetencji będzie korzystać itd. I właśnie w tym kierunku te Panie zdecydowały się poprowadzić Martę. Zyskały świadomość tego, że Marta ma też tę pasję poznawczą. Natomiast ona korzysta tu i teraz z tych kawałków tej nowej wiedzy, które tu i teraz ona uznaje za pożyteczne; które pomogą jej jak najszybciej zrealizować jej cel. Natomiast jej przełożona oczekiwała bardziej spojrzenia z lotu ptaka, popatrzenia jak np. udoskonalać dane procesy; gdzie, w których elementach z danej wiedzy, umiejętności może skorzystać – no i w tym Marta potrzebuje jej wsparcia.
Puenta tego odcinka jest taka: mówiąc, myśląc rozwój pracownika, w tej konkretnej sytuacji – zdobywanie nowej wiedzy i przekładnie jej na praktykę, potrzebujesz rozłożyć to na czynniki pierwsze i przyjrzeć się temu, jakie zachowania dla Ciebie za danym pojęciem stoją – bo rozwój, przetwarzanie informacji i korzystanie z informacji to naprawdę jest bardzo pojemna kategoria, którą my też przetwarzamy przez swój profil osobowości. My potrzebujemy wiedzieć, co jest dla nas ważne. I potrzebujemy też sprawdzić, na jakim poziomie to jest silne u danego pracownika – czy rzeczywiście od tego pracownika możemy tego oczekiwać i jak bardzo on jest dopasowany do danej roli. Jeśli jest dopasowany, to jesteśmy w domu i możemy wspierać w tym danego pracownika. A jeśli nie jest dopasowany do danej roli – gdyby np. Marta zupełnie nie miała tej pasji poznawczej u siebie, wówczas zadajemy sobie pytanie: jak rozwijać Martę, ale nie w tym obszarze, w którym widzimy, że nie jest jej pasją? itd.
Czyli zobacz, mówiąc nawet rozwój – on naprawdę dla każdego, będzie oznaczał coś innego. I tutaj profil osobowości będzie miał ogromne znaczenie. Czyli nawet tę kategorię rozwoju przekładamy na konkretne zachowania. Sprawdzamy: czego ja oczekuję; jak to słyszą moi pracownicy; do czego mają naturalny potencjał, a w których obszarach potrzebują wsparcia, żeby mogli się w danym obszarze rozwijać.
I taką historię miałam na dziś dla Ciebie. Kończę ten odcinek z prośbą. Otóż, jeśli te treści uważasz za wartościowe, to proszę pomóż mi dotrzeć do nowych odbiorców. A możesz to zrobić przekazując chociażby informację o podcaście w swojej firmie, możesz zostawić reakcję chociażby na Spotify, czy podzielić się informacją o podcaście w mediach społecznościowych.
A za dziś Ci dziękuję i słyszymy się za dwa tygodnie – mam przygotowaną kolejną historię w obszarze rozwoju pracowników.
Za dziś dziękuję i do usłyszenia!
