Słuchasz podcastu Everest LIDERA.
Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem menadżerem, konsultantem HR, przedsiębiorcą, właścicielką firmy Effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.
Odcinek ,,Ile można latać za nimi z pampersem?’’
Cześć, dzień dobry. Ale dzisiaj będzie odcinek, co? Tak, będzie dzisiaj o pieluszkach, bo nie będzie o delegowaniu, nie będzie o feedbacku, nie będzie o zadawaniu pytań. O tym było w poprzednich odcinkach tego podcastu.
A dzisiaj mam taki plan, żeby przegadać z Tobą temat i to na taki sposób, który pozwoli nam trochę dać upust emocjom, które przecież jako szefowie zespołów no, mocno gromadzimy. Coś, z czym my sami się musimy mierzyć. I będzie dzisiaj o takim pracowniku, którego wspierasz na wszystkie możliwe sposoby, a on się nie usamodzielnia.
Kiedy wsparcie nie wystarcza — jak radzić sobie z pracownikiem, który nie podejmuje odpowiedzialności?
Może wspierasz, pokazujesz jak działać, a on nie wprowadza zmian w zachowaniu, czy jakby nie widzi, że się tego uczy, a niby deklaruje, że chce. I Ty tak bardzo z siebie dajesz, że przychodzi taki moment, w którym myślisz hello, jak długo, jak dużo jeszcze mogę z siebie dawać. Będzie dzisiaj trochę tak prześmiewczo i to jest celowe, żeby właśnie też o trudnym temacie trochę taki lżejszy sposób porozmawiać.
Mnie to też pomaga osobiście właśnie wyładować te emocje, więc no do takiej też na raz dzisiaj Cię wyjątkowo zapraszam, bo nie będzie tak grzecznie może jak zazwyczaj. Tego pampersa sprzedał mi jeden z naszych klientów, który właśnie kiedyś w sytuacji, w której pracownik mówił, że tak chce się rozwijać, chce iść dalej i merytorycznie i finansowo. Dostał rolę, która mu to miała zabezpieczyć, no ale jak to dostał, to później pojawiły się kolejne schody, zaczął wskazywać na to, czego mu brakuje, żeby wypełniać tę rolę.
Znowu było nie tak. I on mówi Ania, ja naprawdę już siebie daję wiele. Ta osoba dostała wsparcie merytoryczne, dostaje wsparcie kołcza, dostaje wsparcie przełożonego.
No halo, niech weźmie odpowiedzialność za swoje działania i jak chce tej roli, no to też potrzebujemy widzieć, że z jej strony są podejmowane konkretne kroki, jest przejmowana postawa, która świadczy o tym, że no bierze to i robi to, za co się jej płaci. Nie są to proste sytuacje, choćby dlatego, że żyjemy w dobie, w którym mówi się o tym, jak bardzo powinniśmy dbać o pracowników, oni są najważniejszym zasobem, taka jest kultura firmy. No i ja 100% się pod tym podpisuję, no bo sama tego uczę i z zespołem uczymy.
Kiedy pracownik nie bierze odpowiedzialności — jak poradzić sobie z trudnymi sytuacjami w zespole?
No ale czasami są też mega trudne sytuacje, kiedy na przykład firma mówi wprost, że musisz się w jakiś sposób dogadać z tą osobą, bo nie możemy zatrudnić nowej i z nią konkretnie musisz sobie poradzić. Więc żeby odpowiedzieć na te różne sytuacje, które wcale właśnie nie są takie czarne albo białe, podzielę się z tobą swoim doświadczeniem, bo to, co ty zrobisz z tą sytuacją i ze sobą, na to masz wpływ. Nie masz do końca wpływu na pracownika.
Ty możesz modelować zachowania, pokazywać coś, czego on może nie widzieć, ale co on z tym zrobi, no to już jest jego decyzja. Zwykle jest tak, że jak te kwestie, o których dzisiaj powiem, bierzemy pod uwagę, naprawdę się wtedy pracownik budzi i usamodzielnia i tego pampersa naszego dzisiejszego wcale nie potrzebuje. Ale to, od czego chcę zacząć, to to, że musimy się tak czuć.
Już taką… przychodzi nam taka frustracja, takie może już zniechęcenie, że właśnie pojawia się, no ileż mam latać z tym pampersem, nie? Że już czas, żeby on wziął za to odpowiedzialność. Już czas, żeby to zrobił. Czasami on nie robi dlatego, że nie jest na przykład na to gotowy.
Jak poradzić sobie z pracownikiem, który nie chce się usamodzielnić?
I tutaj nie za bardzo masz wpływ. Ale zwykle jest też tak, że mamy takie tendencje do nadopiekuńczości, bądź czasami zdarza się tak, że jest nam łatwiej i szybciej coś za pracowników wykonać i oczekujemy od niego jakiejś konkretnej postawy zachowań, ale w ogóle nie dajemy przestrzeni na to, żeby on tę swoją pupę nauczył się podcierać. I to, co chcę tutaj powiedzieć to to, że pamiętaj, że te sytuacje są, będą i one są z klucza trudne, bo tam jest bardzo dużo emocji i kto tego nie doświadczył to nie wie, ale mając swój zespół dobrze wiesz, że to wcale nie jest bułka z masłem.
Nie zostawiaj z tym sam, sama, przegaduj to, znajdź osobę, mentora, może osobę, która właśnie ma podobne doświadczenie, która ci pokaże, co ona słyszy w tej sytuacji i z czego już nawet ten sam danie upustu z swoją emocją naprawdę bardzo pomaga. No ja myślę, że bez względu na płeć. Mówię o tym, bo czasami niektórzy mówią, że jednej stronie łatwiej jest mówić o tym, co czuję, a drugiej nie.
Jak Twój styl zarządzania wpływa na to, że niektórym pracownikom nie chce się usamodzielnić?
Jedna i druga warto, żeby to robiła. Druga kwestia jest taka, że warto przyjrzeć się temu, jak zarządzasz, jaki masz styl zarządzania, jaki masz typ osobowości. No i tutaj tak, znowu wracam do tych różnic osobowości, do typologii DISC D3, dlatego, że kiedy poznasz, jaki masz typ osobowości, to po pierwsze poznasz przyczynę tego, że dochodzi do takiej sytuacji, że z tym pampersem latasz.
Będziesz też wiedzieć, czy to jest po stronie pracownika, czy może właśnie po twojej stronie. Coś się takiego dzieje, że on się nie może usamodzielnić. Będziesz wiedzieć, z czego to wynika, że tak bardzo wspierasz.
No i jeszcze tu, jeszcze tutaj zapniesz tę pieluszkę, jeszcze z tej strony, no i tak dalej, i tak dalej. Tutaj podam ci na swoim przykładzie. Ja, kiedy mam bardzo osobowość dominującą, to ja też z klucza jestem bardzo nastawiona na rozwiązania i dostarczam te rozwiązania i przez długi czas, jeszcze czasami też mi się to zdarza, że za szybko podrzucam rozwiązania.
Jak zarządzanie swoją osobowością pomaga mi w delegowaniu zadań i tworzeniu przestrzeni dla pracowników
Nie daję w ogóle przestrzeni na to, że pracownik może sam na te rozwiązania wpaść. Tego się cały czas bardzo uczę i myślę, że coraz lepiej mi to wychodzi, bo po prostu mam świadomość tego, jak ja mam i chodzi o to, żebym później tego nie nadużywała. Jeszcze inny przykład z obszaru mojej osobowości jest taki, że dla mnie bardzo się liczy jakość i dlatego było mi tak ciężko delegować.
Ja się tego nauczyłam, bo mi było łatwiej i szybciej zrobić to samej i ja tam zabezpieczę ewentualne pomyłki, no ale jak już się pomylę, no dobra, to ja biorę za to odpowiedzialność, a to sprawdzanie, poprawianie zawsze było dla mnie żmudne, ale ja potrzebowałam nauczyć się tego, nauczyć się robić to dobrze w zgodzie z osobowością tego, czego pracownik może potrzebować, żeby wykonać to zgodnie z moimi oczekiwaniami, czy w ogóle oczekiwaniami projektu, bo to jakby nie o mnie tutaj chodzi, nie?
Empatia w zarządzaniu, czyli jak rozumienie własnej osobowości pomaga w efektywnym delegowaniu i wsparciu pracowników
I na przykład też z mojej osobowości wynika to, że chociaż nie zawsze mój styl komunikacji będzie to zdradzać, że ja mam w sobie bardzo dużo empatii, ja bardzo przeżywam to, jak się komuś dzieje krzywda, stąd mam takie bardzo też apelowe ucho, jak już usłyszę, że ktoś z czymś ma trudność, to ja już zaraz tam lecę, nie? Ja już to wykonam, wezmę to na siebie, no i tak dalej, i tak dalej, no i to też nie pomaga w tym, żeby ten pracownik się usamodzielnił, bo możemy rozmawiać o tym, jak coś zorganizować, żeby zatroszczyć się o niego, ale żeby on i tak dalej to wykonał. No w innym wypadku dalej z tym pampersem będę latać.
W tym wszystkim, w tych moich przykładach zmierzam do tego, że to rozumienie własnego typu osobowości jest szalenie ważne do tego, żeby w ogóle wiedzieć, co się dzieje, z łatwością nazywać przyczynę danej sytuacji, no bo wtedy, kiedy mam oparcie o fakty, informację o tym, co się dzieje, no to ja z dużo większą łatwością jestem w stanie wykonać kroki, żeby w tej sytuacji sobie i pracownikowi pomóc.
Przejdź na poziom dorosłego w relacji z pracownikiem, czyli jak komunikować oczekiwania i brać odpowiedzialność
Pamiętajmy też o tym, że tej nadopiekuńczości, tego też takiego nakazowego, czasami rodzica, ale który no często jakby wykona też za dziecko, tego nie powinniśmy nadużywać. Każdy w sobie ma dziecko, ma w sobie i rodzica, ale przede wszystkim powinniśmy być w relacji dorosła. Stąd warto, żeby w Twoim słowniku były takie stwierdzenia.
Podam Ci tutaj kilka przykładów. Na przykład daję Ci, oferuję Ci, ale od Ciebie potrzebuję usłyszenia, na przykład mojej potrzeby. Z dorosłego będzie też to, że wskazujemy na to, że na przykład dostałeś, dostałaś to, o co prosiłaś, a dalej zgłaszasz mi, że masz ten problem, że jest Ci to ciężko, ja już nie mam pomysłu, jak mogę Ci pomóc.
Proszę o Twoje rozwiązanie, tak? To, co Ty proponujesz. No to propozycja do wzięcia odpowiedzialności jest bardzo z dorosłego i w takiej pozycji powinniśmy najczęściej być z naszymi współpracownikami. I w tym takim mówieniu właśnie, czego potrzebuję, co Ci oferuję, co akceptuję, czego nie akceptuję, to tutaj chcę zaznaczyć mocno to, że to, że tak czasami latamy z tymi pampersami, bierze się z tego, że pracownicy nie znają naszych oczekiwań.
Oczekiwania vs. rzeczywistość — jak skutecznie komunikować, co oznacza samodzielność i inicjatywa
Nam się wydaje, że my o tym wszystkim mówimy. Nam się wydaje i to teraz będzie dobre, że to jest takie oczywiste. Nie. To nie musi być oczywiste dla drugiej strony, bo z największym prawdopodobieństwem ty masz osobę różną osobowościowo od ciebie i tak bardzo potrzebujemy mówić naszym pracownikom o tym, czego oczekujemy. Nie raz, nie dwa, a czasami dużo więcej razy. Potrzebujemy sprawdzać ze sobą, co oznacza dla mnie samodzielność, co oznacza dla mnie to, że przejmiesz tutaj inicjatywę.
Po czym ja poznam, że już podejmujesz decyzję. Po czym poznam, że przyjmujesz na przykład asertywną postawę względem dostawcy itd., itd. W to zobacz. Ty tutaj masz, w to obie strony potrzebują być zaangażowane. Ty mówimy o oczekiwaniach no i pracownik z zięciem za to odpowiedzialności. A kiedy czujesz, że no to wszystko robisz, już wiesz jak ty masz, tak, bo masz ten swój typ osobowości przerobiony.
Jak rozpoznać, kiedy pracownik nie jest gotowy na swoją rolę
Kiedy mówisz o swoich oczekiwaniach i wiesz, że robisz to właściwie, tak, że z największym prawdopodobieństwem druga strona cię słyszy, bo dostrajasz się komunikacyjnie do tej drugiej strony, a dalej jest nie tak, dalej ten pracownik się nie usamodzielnia i nie robi tego, na co się po prostu też umawiacie, no to też jest czasami sygnał, że on nie jest też gotowy na tę rolę, że dzieje się coś, co jest totalnie poza tobą, poza firmą, z czymś sobie może musi sobie poradzić poza pracą. Więc tutaj ważne jest to, żeby wiedzieć o tym i też tego nie dźwigać. Czasami, choć naprawdę daleka droga do tego, w takich sytuacjach trzeba powiedzieć, jak to Amerykanie pięknie mówią, enough is enough.
Czasami wystarczy, czasami dość. I potrzebujemy czasami też nauczyć się powiedzieć, że jeśli to się nie zmieni, to się rozstaniemy. Albo już powiedzieć, że się rozstaniemy. Nie lubię tego bardzo, no ale kilka dobrych razy zdarzało mi się to w życiu i wiem, że to też po prostu jest jedna z umiejętności, którą menadżer powinien mieć.
Jak wykorzystać swój profil DISC D3, by zminimalizować nadopiekuńczość i skutecznie delegować zadania
No i na koniec powiem Ci o tym, czy zbiorę informacje o tym, dlaczego tak warto znać swój profil, zachowanie DISC D3 w roli lidera zespołu, liderki zespołu. Tak jak wspomniałam, będziesz wiedzieć, dlaczego może dochodzić do sytuacji, w której czujesz, że z tym pampersem latasz. Każdy to robi. Nie lub bardziej. Chodzi o to, żeby tego robić jak najmniej.
Po prostu będziesz bardzo dobrze wiedzieć, gdzie masz tendencje do nadużywania swoich zachowań, a co naturalnie też masz mocnego, bo zawsze od tego zaczynamy. Będziesz wiedzieć, dlaczego, co pracownika powstrzymuje przed tym, żeby wziął odpowiedzialność za to, na co się umawiacie, czy czego on też chce i Ci też to sygnalizuje. Będziesz też wiedzieć, znając swój profil, czy w ogóle mówisz o swoich oczekiwaniach, czy tak w domyśle zakładasz, że przecież to jest oczywiste.
Nie, to nic tu nie jest oczywiste. Dowiesz się to, jak inni mogą słyszeć Twój przekaz, czy rzeczywiście, o, czytają w Twoich myślach przysłowiowych, czy nie. Oni przetwarzają informację w zupełnie inny sposób.
Jak zrozumienie profilu osobowości pomaga w skutecznej komunikacji i unikaniu trudnych decyzji
No i na koniec na pewno zdobędziesz perspektywę na to, jak inni się komunikują, dlaczego tak robią, czego potrzebują, a czego się obawiają. No i w związku z tym, jak możesz do nich mówić, by usłyszeli, albo kiedy powiedzieć, no właśnie, dość i będziesz wiedział, że jeszcze trochę czasu ta osoba może potrzebować. Nie? O. To sporo też emocji ja z siebie wyrzuciłam.
Mam nadzieję, że trochę dałam Ci ulgi. I pamiętaj, że do tej dość, bo czasami to brzmi tak strasznie, ojejku, naprawdę do tego jest bardzo, bardzo daleka droga. Zobacz też, no podrzuciłam Ci kilka pomysłów wokół tego, co możesz zrobić, żeby do tego właśnie nie dochodziło.
To naprawdę są bardzo, bardzo ostateczne sytuacje. Warto jest to, żebyśmy pod kątem osobowościowym dobierali naszych pracowników i brali profil osobowości pod uwagę we współpracy z nimi. Wtedy zwiększamy szansę na to, że my dostajemy to, czego potrzebujemy i pracownik dostaje to, czego on, ona potrzebuje. To na dziś wszystko. Do usłyszenia za dwa tygodnie.