Bezpłatna konsultacja

Wróć do wszystkich odcinków

#71 Jak delegować, by podnieść zaangażowanie pracowników?

odcinek

#71

Opis odcinka

Bez skutecznego delegowania firma nie urośnie. Z drugiej strony delegowanie może być frustrujące, gdy w rezultacie nie otrzymujesz tego, co wpisywałoby się w Twoje oczekiwania. I to jest jedno z częstszych zagadnień, którymi zaprzątają sobie głowę managerowie, z którymi rozmawiam. Zanim  przejdziesz do nagrania musisz wiedzieć, że dla mnie delegowanie to obszar, który ma silny wpływ na zaangażowanie pracownika i bazując na tym podejściu wyjaśnię Ci zasady skutecznego delegowania.

 

Nie zapomnij także pobrać dodatkowego materiału: https://www.effectiveness.pl/delegowanie-rejestracja, który przygotowałam, aby ułatwić Ci opanowanie tej cennej umiejętności.

Słuchaj podcastu tam gdzie Ci najwygodniej

Transkrypt: #71 Jak delegować, by podnieść zaangażowanie pracowników?

TRANSKRYPCJA:

Słuchasz podcastu Everest LIDERA.  

Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem managerem, konsultantem HR, przedsiębiorcą, właścicielką firmy effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.

Słuchasz podcastu Everest LIDERA.  

Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem managerem, konsultantem HR, przedsiębiorcą, właścicielką firmy effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.

Tytuł tego odcinka: Jak delegować by podnieść zaangażowanie pracowników?

Cześć, dzień dobry  w kolejnym odcinku podcastu, który dedykuję managerom, liderom zespołów, a także osobom, które wspierają wszystkich tych, którzy zarządzają zespołami. Ten podcast skierowany jest do osób, które szukają bardzo konkretnych informacji na temat tego, jak stawać się lepszym w tym, co robimy – jak być coraz bardziej efektywnym, ale też bardzo zależy mi na tym, żeby w tym podcaście dzielić się z Tobą informacjami, które zwyczajnie mają też ułatwić Twoje życie. Bo spójrzmy prawdzie w oczy, ta rola wcale nie jest prosta i wymaga od nas ciągłego doskonalenia się, takiego wchodzenia też w głąb tego – Kim ja jestem? Jakim managerem chcę być? Co chcę dawać mojemu zespołowi? Ponadto wymaga też od nas ciągłego rozwoju i zmiany perspektywy bycia otwartym na to, że nawet coś, co wykonuję od X lat, może warto, żeby robić inaczej. 

I myślę, że delegowanie jest jednym z takich obszarów zachowań, którym warto się przyjrzeć. Więc dzisiaj przeprowadzę Cię przez proces delegowania wskazując, co możesz zrobić na każdym jego etapie, żeby to zaangażowanie pracowników mieć. Bo to jest taki obszar, w którym naprawdę masz duży wpływ na zaangażowanie pracownika. 

No, ale jak to zrobić by delegując zadbać o to zaangażowanie, podnieść jego poziom? Odpowiedź na to pytanie znajdziemy już w połączeniu definicji delegowania i zaangażowania. Stąd bardzo krótko, ale na tych definicjach się skupmy.

Zacznijmy od delegowania. 

Delegowanie – jest niczym innym jak procesem przekazywania praw (uprawnień) od lidera zespołu do jego współpracowników. I zazwyczaj tu się koncentrujemy na jednym zadaniu (uprawnieniu), i oczywiście podręcznikowo, w delegowaniu powinno być też zapewnione wsparcie współpracownikowi, któremu delegujemy. I też bardzo często podkreśla się – i słusznie, że jest to forma motywacji pracownika. Stąd my w ogóle powinniśmy delegować. To nie jest zrzucanie obowiązków! Prawidłowe delegowanie zgodnie ze sztuką rzeczywiście jest formą, która ma wspierać pracownika i jego rozwój. 

Więc definicję delegowania mamy odhaczoną.

Przejdźmy sobie do zaangażowania. 

Tutaj będę posiłkowała się definicją autora tego pojęcia- Williama A. Kahna, który jest profesorem psychologii biznesu na Uniwersytecie Bostońskim. Wprowadził on do biznesu pojęcie zaangażowanie pracownika i brak zaangażowania – zdefiniował oba te pojęcia w odniesieniu do środowiska pracy. 

I według niego to osobiste zaangażowanie – odnosi się do zachowań poprzez które pracownicy wnoszą i wyrażają siebie podczas wykonywania zadań w środowisku pracy. 

Innymi słowy – pracownik żeby był zaangażowany potrzebuje uruchomić siebie. Co znaczy siebie? Swoją osobowość. Jeśli tego nie robi, to on nie ma przestrzeni na to, nie dostanie też takiej inspiracji, wsparcia z naszej strony, by tę osobowość uruchomić. Wówczas on nie będzie zaangażowany – on może po prostu sobie wykonywać dane zadanie, trochę jak taki robot, ale tego zaangażowania nie będziesz mieć. 

Innymi słowy, zaangażowanie – to jest postawa osoby, która jest przekonana o słuszności określonych działań (celów) i ona dąży do zrealizowania (osiągnięcia) tego, poświęcając temu czas, siłę i energię. Ale ona będzie poświęcać siłę i energię tylko wtedy, kiedy to będzie zgodne i spójne z tym, kim ta osoba w środowisku pracy jest i co ma do zaaferowania (co ma w sobie najlepszego). 

I kiedy teraz połączymy definicje delegowania i zaangażowania, to zapewne już wyłapujesz, że: „Żeby delegować efektywnie, i żeby to zdelegowane zadanie było wykonane z zaangażowaniem, to nie możemy zignorować osobowości pracownika!”

I to dla mnie, kiedy zaczęłam zajmować się typami osobowości, było bardzo odkrywcze, że kiedy uwzględniłam osobowość pracownika, to przestałam mieć takie opory przed delegowaniem – te problemy, które naturalnie zdarzają się w delegowaniu słabną. To znaczy, kiedy uwzględnisz osobność pracownika, to coraz rzadziej będziesz mierzyć się z tym, że np.: nie dostajesz tego, na co się umówiliście; że to nie jest takiej jakości, na której Ci zależy; że nie dowiadujesz się w ostatnim momencie, że coś nie działa – chociaż umawialiście się zupełnie inaczej itd., i w ogóle też Tobie będzie dużo łatwiej delegować. 

Ale żeby nie być gołosłowną, to przychodzę dzisiaj do Ciebie z przykładem tego, co się w procesie delegowania może zadziać. I będziemy mieć Annę, która deleguje Pawłowi wykonanie prezentacji z działań marketingowych. Nie przychodzę tutaj z żadnym jakimś bardzo skomplikowanym casem. Na prostym dość przykładzie zobaczymy, gdzie te  różnice osobowości będą nam się ujawniać. One, od razu Ci tu powiem, będą wkraczać z buciorami w całej swojej okazałości na każdym etapie delegowania – będę na to dzisiaj Ci wskazywać. One aż będą prosić się o to, żeby je uwzględnić. I to wszystko, o czym Ci dzisiaj będę opowiadać, czyli na co zwrócić uwagę myśląc o osobowości, co te różnice osobowości wniosą Ci do delegowania, znajdziesz w dokumencie, który Ci przygotowałam, jako taki materiał wspierający ten odcinek – dokument ten jest w opisie do tego odcinka, to jest materiał do pobrania.

Wróćmy do tego, wspomnianego przykładu – Anna deleguje Pawłowi prezentacje z działań marketingowych. I pierwsza kwestia, którą potrzebujemy wziąć pod uwagę to, żeby pracownik nie czuł, że my zrzucamy na niego jakieś zadanie, ale rzeczywiście jest powód dla którego właśnie jemu delegujemy to zadanie? I może Ci się czasami wydawać, że: „No, ale to jest oczywiste. Paweł zajmuje się marketingiem, dlatego mu to zlecam”. Tak, jasne. Ale to, co ważne, to żebyś Ty miał przekonanie – Dlaczego jemu to zlecasz? Jakie mocne strony ma Paweł, które będą go wspierały w wykonaniu tego zadania? No i teraz tutaj jest pytanie: Jak bardzo znasz mocne strony pracowników? Czy dzisiaj jakbym zapytała Cię, powiedzmy, że masz 4 pracowników, to: Czy jesteś w stanie wymienić 3 najmocniejsze strony danego pracownika, które będą wpierały to, co mu delegujesz? I czasami zdarza się, że słyszę: „Ale nie da się zrobić tak, że zawsze to będzie spójne z mocnymi stronami pracownika”. Otóż da się to tak zrobić! Bo to nie chodzi o to, że jak ktoś ma bardzo rozwinięte umiejętności strategiczne, to już zawsze będzie nad tą strategią pracował – nie! Jeśli na przykład rzeczywiście taki jest Paweł – to jest jego mocną stroną, to pokaż mu (zakomunikuj) już delegując, jak te umiejętności strategiczne chcesz żeby on wykorzystał w przygotowywaniu tej prezentacji. Czyli nie uciekniemy od tego, żeby nazywać mocne strony. I to już będzie podnosiło poziom zaangażowania! Bo on właśnie będzie czuł, tak jak profesor Kahn mówi: „Że on wyraża siebie. Że on nie będzie jak ten robot wykonywać tego zadania, tylko rzeczywiście ma coś Tobie do zaoferowania, co Ty też zauważasz – i to będzie ważny element w delegowaniu, który będzie wspierać wykonanie tego zadania”. 

Więc tutaj myśląc o różnicach osobowości (typach osobowości) miej na uwadze to, że one dostarczają Ci informacje o tym, co jest mocną stroną pracownika, a gdzie są jego ograniczenia. 

I teraz, kiedy mamy już wybraną tę osobę (wiemy, dlaczego chcemy jej to zadanie  zdelegować), to naturalnie przechodzimy do łagodnego zlecenia zadania do wykonania. Chociażby w ten sposób: „Chciałabym Cię prosić, abyś przygotował raport z działań marketingowych”. Jeśli rzeczywiście on pierwszy raz to robi, to wskazuję właśnie na te mocne strony, dlaczego to właśnie on ma to wykonać, a nie na przykład ktoś inny z tego samego działu. 

Następnie zawsze w delegowaniu potrzebujemy mieć wskazany termin wykonania. I np. w tej sytuacji Anna mogłaby powiedzieć: „Chcę żebyś to przygotował do piątku, do godziny 16”. I pytanie, które czasami managerowie mi zadają: „Czy ja mam być już naprawdę taki precyzyjny? Z pracownikiem, z którym pracuje już od jakiegoś czasu, czy takie szczegóły mam ustalać?”. Otóż warto to ustalać. Dlaczego? Dlatego, że to właśnie z profilu osobowości wynika i bierze się to, że mamy różne podejście do terminowości. Są osoby, które usłyszą w tym, że do piątku, to dla nich do rana. Inne usłyszą, że jest to do końca dnia, to znaczy, że do końca weekendu, czyli przed poniedziałkiem itd. Profil osobowości określa Ci też na jakim poziomie precyzji dana osoba potrzebuje od Ciebie komunikacji. Bo są osoby, które mając precyzyjne informacje czują się z tym bardzo komfortowo – czyli tutaj już zobacz dotkniesz też osobowości, bo dostają od ciebie mega precyzyjne informacje – że do piątku, do godziny 16. To Cię dużo nie kosztuje, ale kiedy to zawrzesz, bo wcześniej znasz ten profil osobowości, to taka osoba będzie jeszcze bardziej chciała tę swoją siłę i energię na to poświęcić – tak sobie zaplanuje ten czas, by się z tego terminu wywiązać. 

W delegowaniu mamy także określenie oczekiwań. Na przykład możemy powiedzieć: „Zależy mi na tym, abyś opisując poszczególne działania skupił się na efektach, które osiągnęliśmy. Żebyś wskazał, co można było jeszcze lepiej wykonać. Żebyś zarekomendował plan działania na kolejny miesiąc”. I może pojawić się takie pytanie (bo zdarza mi się usłyszeć): „Czy ja po prostu nie mogę powiedzieć, że zależy mi na jakości wykonania?”. Albo: „Ale czy ja na naprawdę muszę mówić i podawać takie informacje? Bo wydaje mi się, że to zabija kreatywność pracownika”. Ktoś inny mówi: „Będę posądzony o mikrozarządzanie. Ja w to nie wchodzę!”. 

I znowu pytanie: „Jak Twój pracownik przetwarza informacje?”. To jest coś, co się bierze z profilu osobowości. Bo są osoby, którym wystarczy powiedzieć, że: „Mi zależy na tym, żeby to było jakościowe”. Tylko teraz, w ogóle zacznijmy od tego, że jakość dla różnych osobowości oznacza coś innego. Dla mnie osobiście oznacza to, o czym Ci w tym przykładzie delegowania powiedziałam – że skupiamy się na efektach; zarekomendowaniu tego, co można zrobić inaczej; wziąć pod uwagę wnioski z poprzedniego miesiąca itd. 

I po pierwsze, każdy z nas ma inny wyznacznik jakości – więc to co dla mnie oznacza jakość, dla Ciebie lub Twojego pracownika może oznaczać, coś zupełnie innego. 

Po drugie, pytanie: „Jak przetwarzamy informacje?”. Są osoby, które przetwarzają informacje idąc ku przyszłości  – to właśnie one kiedy analizują informacje skupiają się po prostu na wyciągnięciu wniosków na przyszłość, na dostarczeniu rozwiązań. Ale są też osoby, które bardzo mocno skupiają się przeszłości – tak przetwarzają informacje, że wracają do przeszłości (analizują), ich punkt koncentracji jest bardzo mocno usadowiony w tym, co się wydarzyło i tam swoją energię poświęcają, i ten raport by przede wszystkim skupiał się na przeszłości. Dlatego potrzebujmy brać pod uwagę profil osobowościowy, gdzie ten pracownik ten punk koncentracji, to przetwarzanie informacji umiejscawia? Gdzie na osi czasu on jest? Bo kiedy tego nie zrobisz i to zignorujesz, to właśnie bierze się to, że otrzymujesz nie to, czego oczekiwałeś. I wtedy mówi się o tym, że: „Przecież nie o to mi chodziło…”. I np. dajesz pracownikowi przestrzeń na kreatywność. Tylko znowu ta kreatywność jest dla Ciebie czymś zupełnie innym, najczęściej tak jest, niż tym czym jest dla Twojego pracownika. Dla osoby, która potrzebuje właśnie takiego bardzo precyzyjnego określenia tego: co to oznacza wniosek dla Ciebie; co to oznacza rekomendacja, to ona w kreatywny sposób przedstawi Ci te informacje – w ten sposób tę kreatywność uruchomi. Nie ma jednego określenia na kreatywność. To nie jest tylko dostarczanie pomysłów. Dobrze wiem, że kreatywność też ma różne barwy, odcienie i oblicza. Więc tutaj ważne jest to, w jaki sposób przetwarzamy informacje i tego nie ma sensu oczekiwać. Po prostu to warto wiedzieć, bo ludzie mają różnie.

Dla mnie ważnym etapem w delegowaniu jest to, żeby sprawdzać, w jaki sposób ja się z moim współpracownikiem rozumiemy. I możemy to zrobić na kilka sposobów. Na przykład możemy powiedzieć: „Słuchaj chcę mieć pewność, że dobrze się rozumiemy. Że ja w zrozumiały dla Ciebie sposób wyraziłam to, na czym mi zależy. Powiedz mi, jak Ty rozumiesz wizję takiego raportu? Jakie jest Twoje postrzeganie? Jak Ty widzisz prace nad tym?”. I kiedyś, jak to zarekomendowałam, to usłyszałam: „No, ale gdybym ja zaczęła tak pytać moich współpracowników, to uznają, że traktuję ich jak dzieci. Jeszcze pytam, jak Ty to rozumiesz?”. Ok, możesz sobie tak myśleć. Tylko, że jesteśmy różni, i tak jak kolejny raz chcę Ci tutaj pokazać, że to, że Ty coś zdelegowałeś podręcznikowo – bo powiedziałeś o tym, co jest do wykonania, określiłeś termin, określiłeś oczekiwania, to nie oznacza, że druga strona to samo zrozumiała. Ja często podaję ten przykład z drogim samochodem – idź i kup drogi samochód. No przecież każdy z nas wróci z innym samochodem! Dlatego warto jest na tym etapie zweryfikować, jak dana osoba przetwarza informacje – co słyszy. A jak znasz profil osobowości, to z góry już wiesz, co taka osoba usłyszała, co jest dla niej ważne. Ale zawsze warto gdzieś poprzyglądać się temu, które informacje ona wyłapała – bo to nigdy nie jest jeden do jednego, w związku z tym, jak Ty chcesz. Każdy ma swój język komunikacji i warto, żebyśmy te języki znali, zanim przejdziemy do zrealizowania jakiegoś zadania. A jeżeli szukasz innego sposobu na zweryfikowanie tego, możesz po prostu zapytać pracownika: „Jaki on ma pomysł na ten raport?”. A następnie możecie sobie potwierdzić oczekiwaną przez ciebie zawartość tego dokumentu. 

Zmierzam do tego, że warto to robić, bo to jest taki moment, w którym zabezpieczasz to, że dostajesz to, na co się umawialiście. Bo na Twoje zapytanie: „Czy wszystko jest jasne? Czy masz pytania?”, bardzo często możesz usłyszeć: „Tak, wszystko jasne. Nie mam pytań”. I później pytam: Czy wspierasz pracownika po zdelegowaniu? I ktoś mówi: „Jasne. Określam to i komunikuję, że jak ktoś ma pytania, to żeby do mnie przyszedł. A ktoś później do mnie nie przychodzi…”. Nie przychodzi, bo usłyszał coś innego i w tym momencie nie miał pytań. Dlatego zaproś pytaniem do tego, żebyście zweryfikowali sobie, jak obie strony rozumieją to, o czym mówisz, co delegujesz.

18:01  fragment chyba do wycięcia!!!!!

I następnie warto też jest potwierdzać ustalenia. Jak już zdelegujesz to, można to zrobić takim pytaniem: „Czy możemy się tak umówić?”. Daj pracownikowi taką możliwość zadeklarowania, że on wykona zadanie zgodnie z ustaleniami. Chodzi o to, że np. jeśli nie dotrzyma tych ustaleń, będziesz miał możliwość, żeby się do tego odnieść. Tutaj chodzi o to, żeby zaprosić do wzięcia współodpowiedzialności. I czasami może pojawiać się taka myśl w Twojej głowie lub kogoś innego, ale w mojej głowie, kiedyś to się często pojawiało, a mianowicie: „Czy ja naprawdę muszę się na takie rzeczy umawiać? Przecież jak delegujemy, to jest oczywiste, że ktoś to ma wykonać”. Dla Ciebie to jest oczywiste, ale dla drugiej osoby wcale niekoniecznie musi to być oczywiste. 

Podam Ci przykład. Możesz np. do tego pytania dodać: „Gdybyś miał pytania, to daj mi znać”. Tak tylko, że są osoby, które….

19:33  

Warto potwierdzać ustalenia – w ten sposób zapraszamy naszego pracownika do wzięcia współodpowiedzialności. Bo kiedy on nie wywiązuje się z tego, na co się umawiacie (to nie zawsze musi być termin, to może być równie dobrze wizja tego, jak to ma być przygotowane i jak Ty to też widzisz), to masz do czego się odnieść. Chociażby to, że np. umawiacie się na to, że: „Jeśli masz pytania, to daj mi znać”. To najczęściej słyszę, i Ty pewnie też tego doświadczasz, że: „No dobra, ale właśnie ktoś nie wraca z tymi pytaniami. A ja w ostatniej chwili dowiaduję się, że jest klops i muszę gasić pożary”. I zobacz, kiedy ten pracownik umówił się z Tobą na to, to już masz coś, do czego możesz się odnieść i powiedzieć: „Słuchaj, rozmawialiśmy o tym, że jeśli miałbyś pytania, to dajesz mi znać. Nie wracałeś z żadnymi pytaniami. Nie wskazywałeś, że masz jakieś wątpliwości. To o co chodzi, kiedy dzisiaj mi mówisz na dzień przed oddaniem projektu, że nie miałeś pełnych informacji?”. To daje Ci to przestrzeń do tego, żeby trochę wyciągnąć pracownika do rozmowy o tym, do czego on też się zadeklarował – do odnoszenia się do faktów, a nie tylko do Twoich przeczuć. To jest coś, co mi bardzo mocno działa. Bardzo mocno mi pomaga. I bardzo Cię zachęcam do tego, żeby ten element potwierdzenia ustaleń wprowadzać. 

To też jest ważne dlatego, że w tym momencie ujawnia się różnica osobowości. Jak to może się przejawiać? W tym dokumencie, o którym wspominałam, który znajduje się w opisie do tego odcinka, znajdziesz jedno z takich pytań, które odnosi się do różnic osobowości. Czy wiesz o tym, że to jak ktoś podchodzi i jaką postawę przyjmuje wobec tego, że coś zawali i nie dostarczy tego na czas – nie informuje Cię o tym wcześniej, że coś jest nie tak, że na to też mają wpływ różnice osobowości? Profil osobowości ma tutaj ogromne znaczenie. Bo jedne osoby przyjdą i powiedzą Ci o tym wcześniej. Inne zaś, nie przyjdą – chociaż nawet będą mówić Ci, że przyjdą, ale np. będą się tak panicznie bały tego, że wyjdzie ich niekompetencja. I ja wiem, że to nie ma sensu, ale naprawdę nawet w ostatnim momencie Ci powiedzą, że nie wiedziały jak to zrobić. I stąd się bierze, zakładam, Twoja frustracja – bo moja się brała. Ale to wszystko można przewidzieć! 

Ja dzisiaj wiem, że osoba X w moim zespole lubi zadawać pytania. I jeśli w trakcie wykonywania czegoś ona mi tych pytań nie zadaje, to ja wiem, że warto, żebym ją w trakcie pracy nad tym, o to dopytała: „Jak Ci idzie? Z czym jest Ci ok? A co jest dla Ciebie tutaj wyzwaniem?”. Dlatego, że jestem w stanie przewidzieć, że osoba, która naturalnie pyta, gdy o nic nie pyta, to znaczy, że gdzieś utyka w jakimś swoim lęku – np. może to być lęk przed krytyką z mojej strony. Wiec ja dzisiaj znając profil osobowości i wiedząc, że osobowość ma znaczenie, jestem w stanie to przewidzieć.

I ostatnim elementem delegowania zawsze powinna być informacja zwrotna. Czyli pamiętamy o tym, że po zakończonym zadaniu udzielamy informacji zwrotnej – nawet krótkiej, ale konkretnej. I w komunikacie np. mówię: „Dziękuję. Jestem zadowolona z tego, jak przygotowałeś raport z działań marketingowych. Uwzględniłeś wszystko, o czym rozmawialiśmy. Szczególnie podobało mi się to, jak podszedłeś do wniosków i wskazałeś na to jaką rolę odegrały poszczególne osoby w dziale”. Ale znowu, tutaj udzielając informacji zwrotnej biorę pod uwagę profil osobowości – bo np. mam w zespole osoby, które potrzebują takiego poklepania po ramieniu. Ja zawsze dbam o ten konkret informacji, ale są osoby, do których też np. powiem: „Świetnie! Super! Bombowo!„. To nie jest mój naturalny język komunikacji, ale wiem, że do części osób to właśnie trafi, bo to jest język, który szczególnie wyłapią (usłyszą). Wiem również, że do innych osób nie ma sensu np. z takiego słownika korzystać. Tam przechodzę wprost do konkretów, jak to zadanie zostało wykonane – mocniej się skupiam na zadaniu, niekoniecznie nawet na osobie itd. 

Podsumowując ten odcinek – moim celem dzisiaj było zaznaczenie Ci, że osobowość odgrywa ogromne znaczenie na każdym etapie delegowania! Jeśli chcemy, żeby pracownik z zaangażowaniem wykonywał to, co mu delegujemy, to potrzebujemy uwzględnić to, kim on jest – potrzebujemy uwzględnić jego typ osobowości. Możemy to zrobić badając chociażby jego profil przy pomocy DISC D3 – to jest badanie, z którym my pracujemy. 

I chyba dzisiejsze spotkanie zakończę takim cytatem, który wpadł mi w oko. 

Cyt. „Przeciętna osoba wkłada 25% energii i możliwości w pracę. Świat zdejmuje kapelusz dla tych, którzy dają z siebie więcej niż 50% i staje na głowie dla tych niezwykłych dusz, które poświęcają 100%” [Andrew Carnegie]. 

Mój drogi słuchaczu, jesteś w stanie podnieść poziom zaangażowania i z tych 25%, i z tych 50% na dużo wyższy, bliższy 100%, jeśli tylko weźmiesz pod uwagę profil osobowości pracownika! 

Jeszcze na koniec taka myśl. Czytam czasami też o tym, że delegowanie – dobrze tam jest proces, to wszystko jest ważne, ale przede wszystkim tutaj powinniśmy wziąć pod uwagę, że mamy zaufać naszemu pracownikowi, a nie skupiać się na tym, co jak powiemy. Jasne, tylko niech to zaufanie będzie wobec tego, co jest realne, kim jest ten pracownik. Nie ufasz nieznajomemu. My potrzebujemy wiedzieć i znać osobę, której delegujemy, bo wtedy jesteśmy w stanie jej zaufać. To zaufanie nie bierze się z pustej szklanki. Ono bierze się z pełnej szklanki. Ale ja muszę wiedzieć, co w tej szklance jest i w ten sposób delegować. 

Patrzę jeszcze w swoje notatki, ale to już chyba wszystko. I na koniec jeszcze raz zachęcam Cię do pobrania materiałów w opisie do tego odcinka. Jest to zestaw pytań wspierających efektywne delegowanie, wskazujące na to, jak różnice osobowości mogą usprawnić to, jak delegujesz zadania.

Na dziś to już wszystko. I słyszymy się za dwa tygodnie!

Anna Sarnacka-Smith, managerka, konsultantka HR, przedsiębiorczyni, właścicielka firmy effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej. Wprowadziła do Polski badanie kompetencji DISC D3 i 360 Indicator; autorka książek „Everest lidera” i „Siła różnic w zespole”, „Zaangażowany zespół” oraz podcastu Everest LIDERA. Zespół EFFECTIVENESS prowadzi zdalnie, na co dzień mieszkając w USA.

Posłuchaj również

odcinek

#80

„Zobacz ludzi ponad liczbami” to wyrażenie, które zdecydowanie przypomina nam o tym, by między realizacją kolejnych zadań traktować swoich pracowników, siebie nawzajem z większą dozą empatii i uważności. Do rozmowy o nadawaniu ludzkiej twarzy relacjom biznesowym, zaprosiłam Pawła Musiała, który od lat zajmuje się controllingiem. Pomimo zadaniowości, skupieniu na procesach, które są fundamentem jego pracy, mój gość znajduje przestrzeń, by rozwijać kompetencje miękkie swojego zespołu i nie tylko wierzy, ale i realizuje hasło wokół, którego krąży dzisiejszy odcinek. W czym to mu pomaga? Posłuchaj.

odcinek

#79

O co chodzi z tym pampersem? To metaforyczne porównanie dla pracownika, który pomimo deklaracji co do chęci rozwoju jego kompetencji i roli w firmie, a co za tym idzie dużego wsparcia ze strony lidera i organizacji, nie wykazuje zainteresowania tym, by się usamodzielnić, przejąć inicjatywę. W tym odcinku przekażę Ci wskazówki do tego, jak rozwiązywać podobne sytuacje i wskażę, co miał z tym wspólnego mój profil osobowości, że i ja nierzadko „latałam z tym pampersem”.

Skontaktuj się z nami

Po wypełnieniu formularza 

w ciągu 24h odezwiemy się do Ciebie – działamy naprawdę szybko!