Bezpłatna konsultacja

Wróć do wszystkich odcinków

#7 Skąd się biorą nieporozumienia w zespole?

odcinek

#7

Opis odcinka

Czy zdarzyło Ci się, że:

– pracownik usłyszał coś innego niż to, co miałeś na myśli?

– znalazły się osoby, które jakby nie do końca wierzyły w Twoje dobre intencje – usilnie tłumaczyły swoje racje lub nie wprowadzały zmian w zachowaniu?

– kończyłeś rozmowę z myślą: „nie ma sensu z nim dłużej rozmawiać”, „on i tak wie swoje”, „do tego człowieka nic nie dotrze”, „nie ma pojęcia, o czym mówi”…?

Jeśli tak, to ten odcinek podcastu jest dla Ciebie. Dowiesz się bowiem, skąd się biorą nieporozumienia i co możesz zrobić, by nie eskalować trudnych sytuacji. Możliwe? Owszem, zapraszam do słuchania!

Słuchaj podcastu tam gdzie Ci najwygodniej

Transkrypt: #7 Skąd się biorą nieporozumienia w zespole?

Słuchasz podcastu Everest LIDERA.

Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem konsultantem HR, managerem, właścicielką firmy effectiveness.pl, która z wykorzystaniem badania kompetencji DISC D3 wspiera liderów we właściwym doborze pracowników, utrzymaniem zaangażowania zespołu wykorzystując swoje najlepsze zasoby bez wchodzenia w utarte schematy.

Tytuł tego odcinka: „Skąd się biorą nieporozumienia i jak sobie z nimi poradzić”. 

Cześć! Dzień dobry! Niniejszym zaczynamy kolejne everestowe spotkanie, a skoro kolejne to przypomnę Ci tylko, że słuchając poprzednich odcinków, jeśli jeszcze nie miałeś okazji, otrzymasz garść informacji o tym choćby – jak chwalić by nie zepsuć pracownika; jak sobie radzić z takimi osobami, które deklarują wysiłki, a nie mają efektów; czy choćby na warsztat brałam temat towarzyskich relacji z pracownikami i odpowiadałam na pytanie – czy warto w nie inwestować, czy lepiej się ich wystrzegać. A podcastu (uwaga!) podobno warto słuchać! Takie od czasu do czasu dostaje informacje od słuchaczy za co bardzo dziękuję, nawet przytoczę jedną z opinii, która mówi o tym „Jak mówisz o problemach, wyzwaniach jakie miałaś jako manager, to mam wrażenie czytania w myślach. Te obawy, które wymieniałaś przy chwaleniu pracowników pojawiały się na naszych branżowych śniadaniach. To wzbudza ciekawość i buduje napięcie na zasadzie – to są problemy, które ja mam, zaraz będzie jakiś ciekawy sposób ich rozwiązania, zostanę i posłucham do końca”. Danielu dziękuję! A Ciebie dzisiaj zapraszam do tego byś został do końca, bo otrzymasz ode mnie informacje o tym, dlaczego w ogóle dochodzi do nieporozumień. 

Mimo tego, że zobacz jesteśmy jako liderzy zespołów często po różnych szkoleniach (z komunikacji; z zarządzania zespołami; z różnych kompetencji managerskich – w tym z radzenia sobie w trudnych komunikacyjnie sytuacjach), a do tych nieporozumień (często też konfliktów) po prostu dochodzi. Wskażę Ci dzisiaj też pewną ścieżkę myślenia o nieporozumieniu, która może Ci pomóc w tym, żeby tych takich trudnych sytuacji nie eskalować, ale nawet im zapobiegać. I naprawdę to się da zrobić! I tak jak w poprzednich odcinkach, dzisiaj znowu będzie z życia wzięte i będę dzieliła się mocno swoim doświadczeniem i tym czego inni mnie nauczyli, inni mądrzejsi ode mnie.

Zacznijmy od tego, że jak myślę sobie o nieporozumieniu, to myślę sobie o tych sytuacjach, które są efektem tego, że np. druga strona usłyszała coś zupełnie innego niż ja miałam na myśli. I zdarza mi się doświadczać takiej sytuacji kiedy myślę – A skąd Ty to sobie bierzesz? Ja w ogóle niczego takiego nie powiedziałam. Więc to później napędza trudną komunikacyjnie sytuację relacyjnie. Są to też np. takie sytuacje, w których ja mam najlepsze intencje a ktoś choćby nie wiem co, w te moje dobre intencje nie chce uwierzyć. Albo to są takie sytuacje kiedy kończymy rozmowę z myślą – nie ma sensu w ogóle z tym człowiekiem rozmawiać, on i tak wie swoje, do niego nic nie dotrze, albo nie ma pojęcia o czym mówi. Mi zdarza się mieć scenariusze w głowie, które Ci przytoczyłam ale wiem, że to są też takie scenariusze, takie myśli, które mają też inne osoby. No bo spójrzmy prawdzie w oczy, my prowadząc zespoły, współpracując, będąc w zespołach doświadczamy nieporozumień, one są i one będą, i to jest fakt. One są trudne, one może są też niekomfortowe, tak bym powiedziała, bo one zabierają dużo czasu i dużo energii. Dużo czasu – bo zwykle my o nich po prostu też myślimy, zabierają dużo energii – bo kombinujemy co z taką sytuacją zrobić, też napędzamy myśli wokół tego, dlaczego w ogóle w ogóle to takich sytuacji dochodzi. Warto to wiedzieć, ale warto też coś z tym robić, nie zachęcam Cię do tego, żeby po prostu to zostawiać. Zdarza mi się, że słyszę od managerów takie opinie, że te nieporozumienia są, niech sobie będą. No tak, tylko czy naprawdę masz wystarczająco dużo czasu, żeby tracić na sytuacje, do których po prostu nie musi dochodzić. Więc dzisiaj zajmijmy się tym tematem. Co zrobić, żeby tego czasu i energii na niej nie tracić. 

Przechodząc już mocno do źródła nieporozumienia chcę Ci jeszcze taką jedną myśl podrzucić otóż zdradzę Ci, że nieporozumienia zwykle nie świadczą o słabości, o braku inteligencji czy o złych intencjach drugiej strony. Kiedy ja to sobie uświadomiłam, kiedy się tego nauczyłam, wcześniej się o tym dowiedziałam i naprawdę to zaakceptowałam, mi jest łatwiej podchodzić do sytuacji, w których jest jakieś napięcie, które wiążą się z jakimś nieporozumieniem, bo taką ja dzisiaj postawę wobec nieporozumienia przyjmuję. Zakładam no dobra, raczej nie będzie chodziło o to, że coś jest nie tak z tą osobą, albo że ma złe intencje. Nie, przyjmuję że źródło leży gdzieś indziej. Otóż źródło nieporozumień tkwi w tym, że uwaga, ludzie są różni. No i jaki Ci banał sprzedałam, prawda? No ale słuchaj, właśnie w tym banale tkwi to źródło tych nieporozumień, o których dzisiaj rozmawiamy. No bo zobacz, ludzie mają różne potrzeby – i tak to cały czas jest banał, mają różne oczekiwania – tak to też jest banał, ale uwaga, ludzie też mają różne lęki, ja nie mówię tutaj o żadnych aspektach terapeutycznych, o jakichś zaburzeniach osobowości, nie, my jako zdrowe też osoby mamy tak jak swoje potrzeby, swoje oczekiwania, swoje motywacje, my mamy też swoje lęki i te lęki będą rzeczywiście ważne, ich rozumienie będzie ważne dla zrozumienia istoty nieporozumień. I kiedy my nie rozumiemy tych różnic, które są między ludźmi tym większa jest eskalacja nieporozumienia. Co ważne, dodam Ci to, że rozumienie to jest jedna kwestia, ale wcale nie tak wiele osób nawet kiedy już ma tę wiedzę na temat różnic między ludźmi – korzysta z tego właśnie w profilaktyce trudnych sytuacji, czy już sobie radzenia z nieporozumieniami. Czyli fakt znajomości tego banału, że ludzie są różni, tak wiem i co z tego – to jest jedno, ale jeśli rzeczywiście te informacje, którymi będę się też dzisiaj z Tobą dzieliła wprowadzisz w życie, będziesz z nich korzystać, to dopiero wtedy będziesz w stanie konstruktywnie odpowiedzieć na trudną sytuację jaką właśnie nieporozumienie jest. Powiem Ci, zdradzę Ci, podzielę się z Tobą, że dla mnie dzisiaj nieporozumienia nie są już takie wykańczające, kiedyś naprawdę były. Ja ich nie lubię, to nie jest tak, że nawet jak się zajmuję różnicami między ludźmi, tłumaczeniu tego w zespołach i tłumaczeniu tego liderom zespołów, to przychodzi mi to z łatwością, zupełnie na mnie one nie wpływają. One na mnie mają wpływ ale już mnie tak nie poruszają, już mnie tak mniej irytują, już tak grunt pod nogami mi nie zaburzają. Ja dzisiaj sobie myślę o nich w ten sposób, że każde nieporozumienie jest informacją o braku czegoś. I tutaj niekoniecznie w ogóle musi chodzić o to o czym my rozmawiamy. I przychodzi mi na myśl taka rozmowa z jednym z klientów (dawnych, dawnych klientów), gdzie klient nam zarzucił, że ktoś w zespole nie wywiązał się z obietnic, tak no i był silny atak na brak naszych kompetencji. No a fakt był taki, że akurat tego o czym klient wspomina zupełnie zespół nie obiecywał i tego tutaj jestem pewna. Więc kiedy do tego nieporozumienia doszło, ja też rozumiejąc na czym polegają różnice między ludźmi, tak jak powiedziałam – czego ta osoba potrzebuje, ale też czego się obawia, byłam w stanie konstruktywnie odpowiedzieć na tę sytuację i ją załagodzić, a nie eskalować coś czego w ogóle ta rozmowa nie dotyczyła. Bo to zupełnie, okazało się, nie dotyczyło tego jakie były ustalenia, to chodziło o coś o co się w tej konkretnie osobie działo. 

Więc podsumowując to o czym mówiłam do tej pory chcę Cię zostawić z taką myślą, że nieporozumienie jest informacją o braku czegoś. Wiec jak czegoś mi brakuje no to ja naturalnie włączam pewien mechanizm obronny i tak ten wspomniany klient np. nas zaatakował, bo coś się w tej osobie działo. Mechanizmem obronnym może być np. to, że ktoś będzie milczeć, zupełnie Ci nie będzie odpowiadać – to też będzie pewna reakcja obronna. Albo w takich sytuacjach właśnie braku czegoś (tracenia czegoś) umysł uruchamia czarne scenariusze i to o czym Ci wcześniej wspominałam, zacytuję takie mocne hasło, które często nam w głowie się pojawia – no co za idiota, z tym człowiekiem nie da się rozmawiać, jest niekompetentny, nie wie w ogóle o czym mówi itd. Chodzi o to, że strach przed utratą tego co jest dla mnie ważne popycha do konkretnych zachowań. I zobacz, to nie jest jakiś mechanizm nie do ogarnięcia intelektualnego, bo dokładnie to samo dzieję się z naszymi potrzebami najbardziej podstawowymi – fizjologicznymi. Zobacz jak jestem głodna, no to co ja robię? Zakładam w większości sytuacji, że po prostu sięgam po posiłek. Gdy zaczyna mi czegoś brakować no to włączam zachowanie, które pozwoli mi ten brak nadrobić. Jeśli jestem spragniona no to trudno żebym czekała dobę na to, że nagle mi się woda pojawi, no to ja zakładam, że robię maksymalnie wszystko i wtedy tylko kiedy mogę, żeby po tę wodę sięgnąć. I to też jakby wydaję się takie oczywiste natomiast, to nie jest aż takie oczywiste jeśli chodzi o współpracę między nami dlatego, że tak jak ok, jestem spragniona to sięgam po coś do picia (czy to będzie woda, czy to będzie kawa, herbata, sok, jakkolwiek jakie są moje preferencje), ale my rozumiemy dobrze po co mamy sięgnąć, bo jesteśmy to w stanie zaobserwować. Natomiast my nie jesteśmy tak bardzo nauczeni, wyedukowani wokół tego jak ludzie są różni i na czym te różnice między ludźmi polegają. No i chodzi o to, że nie każdego będzie syciło to samo – to, że ja sięgnę po wodę to nie znaczy, że druga osoba również po tę wodę sięgnie. I łatwiej jest nam mówić o zadaniach, łatwiej jest nam mówić właśnie o tych potrzebach fizjologicznych, że mamy je różne i to jest ok, że mamy je różne, natomiast jak dochodzi do różnic między ludźmi to mam takie wrażenie, że to jest takie dość modne hasło i my na poziomie rozumowym utrzymujemy – tak, ludzie są różni, mają różne potrzeby, natomiast nie zawsze wiemy z czym one się wiążą, co się za nimi konkretnie kryje. I to Ci dzisiaj wyjawię, zdradzę, podzielę się tym.

Pamiętaj właśnie o tym, że każde nieporozumienie jest informacją, że jakaś potrzeba – moja albo drugiej strony, nie jest zabezpieczona. Teraz uwaga, to będzie coś mocnego, kluczowego dla rozumienia całej istoty nieporozumień – każda potrzeba jest dobra. To nie jest proste do zaakceptowania szczególnie w sytuacjach, w których potrzeba drugiej strony jest zupełnie inna niż moja potrzeba. Łatwiej jest mi zaakceptować osoby, których potrzeby są podobne do moich. Stąd takim przełomowym modelem we współpracy z zespołem w mojej ścieżce managerskiej było rozpoczęcie korzystania, nie tylko rozumienia, ale korzystania z modelu DISC właśnie w pracy z zespołem, ale też i z klientami oraz w życiu prywatnym. Ja nie będę wchodziła dzisiaj w żadne elementy teoretyczne, pokażę Ci  tylko praktyczne zastosowanie tego. Otóż zmierzam do tego, że ludzie sią różni, ale ich zachowania da się naprawdę przewidzieć i uwaga nie zabiera to żadnej unikalności człowiekowi, nie ma tutaj mowy o żadnym etykietowaniu. Ja na potrzeby podcastu, krótkiego naszego spotkania w takim telegraficznym skrócie pokażę Ci jak bardzo ludzie mogą być różni. 

Wyobraź sobie, że potrzebujemy pokonać jakąś przeszkodę i różne osoby tę samą, taką samą, tą konkretną przeszkodę będą pokonywać w różny sposób. 

Będą osoby, które do tej przeszkody – podejdą jak rakieta. To są osoby, których styl zachowania określamy – stylem dominującym. To są osoby, które są: bardzo szybkie w działaniu; bardzo zadaniowe; bardzo też decyzyjne; często pewne siebie; wymagające. Osoby, które: mają łatwość rozwiązywania problemów; dostarczania rozwiązań; lubią ryzyko; naciskają innych na osiąganie wyników; cenią swój czas; cenią zwykle sobie też pieniądze; lubią uwagę (konfrontacje), bo mówią, że te konfrontacje pobudzają je do myślenia. Te osoby też w komunikacji są takie (bardzo generalizując) twarde w komunikacji; są dyrektywne; nie rozwijają się w temacie, ale chcą konkretu. I takich osób potrzebujemy w zespołach, za tym się kryją też konkretne ograniczenia – chociażby nawet czasami aż agresja w zachowaniu (jeśli tego stylu nadużywamy), czy niska tolerancja dla błędów. Ale ważne jest też to, żeby pamiętać, że potrzebą tych osób jest to, żeby mieć kontrolę nad sytuacją, a to czego się obawiają, ten lęk, o którym wcześniej wspominałam to jest bycie wykorzystanym. Dlatego one są takie dyrektywne; dlatego one chcą pokazać, że czuwają nad sytuacją; kontrolują sytuację, bo to czego się obawiają, to jest utrata kontroli nad sytuacją. I nie ma w tym nic złego, bo inne osoby będą się obawiały czegoś innego.

Więc nie oceniajmy, tylko przyjmijmy i zaakceptujmy, że wśród nas mamy takie osoby, które do tej samej przeszkody podejdą inaczej, a mianowicie będą to osoby takie, których styl zachowania określam – stylem wpływowym. To będą osoby, które są już nie tak nastawione na zadanie jak ten dominujący, ale bardzo nastawione na człowieka; pełne energii; ceniące sobie wolność od procedur; bardzo komunikatywne; impulsywne; emocjonalne; często też bardzo otwarte na pomoc innym. Są to osoby, które umieją znaleźć kreatywny sposób rozwiązywania problemów; które do tej przeszkody podejdą jak taki balon, piękny balon, który widzimy na niebie, który da się zauważyć, od którego często ciężko jest oderwać wzrok, bo da się go zauważyć – te osoby takie są. Ich mocną stroną jest właśnie ta kreacja, komunikatywność, takie bardzo pozytywne myślenie o tym, że ta przeszkoda – dla nich nie ma rzeczy niemożliwych. Te osoby mają bardzo pozytywne podejście i myśląc o tej przeszkodzie patrzą przez pryzmat możliwości – No, dlaczego miałabym sobie nie poradzić. Oczywiście, że znajdę sposób, żeby tę przeszkodę ominąć. To są osoby jak każde inne, też mają swoje ograniczenia, bo np. właśnie nie skupiają się na szczegółach, często za dużo obiecują, nie ze wszystkiego się wywiązują. To czego one się obawiają, to jaki tam w środku gryzie je lęk – to jest odrzucenie i brak akceptacji. I zdradzę Ci, że ten wspomniany klient, to czego się obawiał i nas nawet zaatakował, to był klient, który bał się odrzucenia. I to kompletnie nie chodziło o jakieś nasze ustalenia, tylko chodziło o to co się gdzieś w zespole tego klienta zadziało. Ten klient czuł się odrzucony i tak naprawdę nam się oberwało za coś z czym on sobie gdzieś wewnętrznie musiał radzić, z czym się zmagał (w tej konkretnej sytuacji i czasie).

Idąc sobie dalej będą wśród nas osoby, których styl zachowania określamy jako – styl stały. I są to osoby, które widząc przeszkodę będą chciały nie wsiąść, wskoczyć do tego balonu, o którym wcześniej mówiłam czy do tej rakiety, ale one się najlepiej będą czuły będąc pasażem samolotu pasażerskiego, który jest uznawany za najbardziej bezpieczny środek transportu. To są osoby, które możemy poznać po tym, że są bardzo dobrymi słuchaczami, które wcale nie będą dużo mówić, ale one rzeczywiście będą skupiać się na tym co inni będą chcieli przekazać. Jak już coś powiedzą, to wtedy to każde słowo będzie miało znaczenie. To są osoby, które się dobrze czują, kiedy mają bezpieczne środowisko, gdzie nie są same, ale mogą też polegać na innych. Bardzo dobrze się sprawdzają w pracy zespołowej, dla których nie tyle ten kontakt (jak w tym balonie) będzie ważny, ale te relacje będą tutaj istotne, bycie wśród osób, którym mogą zaufać. To są osoby, które są też dobrymi mediatorami. Są to osoby, które nie lubią konfrontacji i będą dbały o takie bezpieczne, stabilne środowisko, w którym są. No i właśnie to opieranie się nagłym zmianom może być ich potencjalnym ograniczeniem. Tak jak mówiłam, każdy ma mocne strony i potencjalne ograniczenia, bo tego czego te osoby się obawiają i co generuje to, że uruchamiają mechanizmy obronne właśnie w tym nieporozumieniu jest to, że one boją się utraty poczucia bezpieczeństwa i boją się nagłych zmian. Kiedy to się dzieje, to one wtedy włączają mechanizm obronny. 

I ostatnia grupa osób, która będzie właśnie inaczej (niż omawiane do tej pory osoby) reagować na przeszkodę, która jest przed nią. Są to osoby, których styl zachowania określamy – stylem sumiennym. To są osoby, które (w takim skrócie C – angielskie Compliance) są bardzo takie też zadaniowe (jak ten styl dominujący), ale one nie tyle myślą o celu, o takiej wizji, o strategii – one myślą bardziej o procesach; one są takie dokładne; zwykle systematyczne; zadające wiele pytań; chcące dobrze zrozumieć to czym mają się zajmować; zwykle są precyzyjne; cenią sobie jakość; wysokie standardy. To są takie osoby, które do tej przeszkody idą tak, stąpają twardo po ziemi, tam już nie ma fruwania w powietrzu czy takiego szybkiego startu jak ta rakieta, czy żadnego unoszenia się nad ziemią, nie, jest twarde stąpanie po ziemi. To są osoby, które tak jak powiedziałam, zadbają o najwyższą jakość, które przewidzą nawet w projektach potencjalne niepowodzenie, bo one przez ten pryzmat myślą, są w stanie analizować to jak jest i co powinniśmy udoskonalić – to jest ich mocna strona. Potencjalnym ograniczeniem jest to, że mogą być zbyt krytyczne i za mocno utykać w szczegółach. To czego się najbardziej obawiają to jest (uwaga!) krytyki i tego, że ta jakość ich pracy nie będzie doceniona. Stąd tak wszystko sprawdzają, stąd tak wszystko analizują. 

I co ważne to jest tak, że w każdym z nas są te cztery style zachowania. Ale chodzi o to, który z nich jest szczególnie dominujący i w tych trudnych sytuacjach on się będzie szczególnie ujawniać. 

No i to o czym Ci powiedziałam jak się ma do naszego dzisiejszego nieporozumienia, które rozpracowujemy? Dzisiaj kiedy ja to wszystko wiem o modelu DISC, też tego uczę i z zespołem tym się dzielimy z naszymi klientami, kiedy ja to wszystko wiem, kiedy co ważne ja z tego korzystam też względem samej siebie, ja wiem dzisiaj jaka jest moja dominująca potrzeba, ale też jaki jest mój dominujący lęk i wiem dobrze co jest dominującą potrzebą moich pracowników, i co jest dominującym lękiem moich pracowników, to ja jestem w stanie konstruktywnie podejść do trudnych takich komunikacyjnie sytuacji. Ja jestem w stanie nie rozprzestrzeniać swoich lęków np. wtedy, kiedy mam wysoki styl dominujący i styl C (sumienny) więc, kiedy czuję się wykorzystana, albo czuję się krytykowana – kiedy ja to wiem, to ja dzisiaj jestem w stanie to w sobie zatrzymać i już nawet nie prowokować nieporozumień, tylko sobie samej nawet już  powiedzieć –  Ania hola, hola! Czy przypadkiem twój krytyk teraz się nie odzywa i nie bierze nad tobą kontroli? Czy czujesz się przez nich wykorzystana i już chcesz uderzyć i drugą stronę zaatakować?, i to zaczynam od siebie. Kiedy ja to wszystko też wiem o swoich pracownikach, to jest mi łatwiej odpowiedzieć na to, co się w nich dzieje, to wyłapać i pomóc im też ich lęki uspokoić i przejść konstruktywnie do następnego kroku, a nie tkwić w tych naszych lękach, w tych naszych niezaspokojonych potrzebach.

Co ważne, kiedy ja to wszystko o sobie wiem, to ja dzisiaj nie biorę już tak bardzo reakcji innych osobiście, też nie nadużywam swoich zasobów (zwykle), nie ukrywam nie jestem idealna, zdarza mi się np. być zbyć dyrektywna, czy kogoś też zaatakować zupełnie nieintencjonalnie tylko dlatego, że no właśnie ten mój lęk przejął nade mną kontrolę. I też co ważne, kiedy ja dzisiaj to wszystko o sobie wiem, to nie traktuję swojego stylu zachowania jako wymówki. I też tym się dzielę, do tego zachęcam, tego uczę akurat mój zespół (czy zespoły, z którymi pracujemy), żeby nie traktować tego jaki jestem (to jaki jestem jest dobre), ale to nie może być moją wymówką. To na przykład, że ja jestem konfrontacyjna i lubię konfrontacje (bo one tak jak wspomniałam pobudzają mnie do myślenia, do szukania rozwiązań) to nie znaczy, że po prostu w takim stylu komunikacji mam podchodzić do poszczególnych pracowników, bo zwyczajnie ktoś nie będzie w stanie odnaleźć się w takim stylu komunikacji. 

Co ważne też, kiedy ja to wszystko dzisiaj wiem o swoim stylu komunikacji, to jest mi łatwiej nie zakładać złych intencji innych. Ja po prostu już wiem – Dobra! To jest mój głód, to jest moja potrzeba, to mnie syci ale ja wiem, że drugą stronę naprawdę może sycić coś kompletnie innego niż to, co mnie będzie sycić i daję ku temu akceptację. Daję prawo innym do tego, że oni po prostu mogą mieć swoje potrzeby i te potrzeby mogą być zupełnie różne od moich. Ja to nazywam tak, że dzisiaj nie oceniam, a próbuję zrozumieć. Celowo mówię próbuję zrozumieć, bo to jest praca nad sobą, nad relacją, nad współpracą, którą wykonuję codziennie. To nie jest tak, że raz to wiem o sobie i tyle, i nie powinnam z tym nic zrobić. To jest to o czym mówiłam Ci na początku, że my możemy to wszystko wiedzieć, ale na nic to będzie, jeśli ja z tego nie będę korzystać, jeśli tego codziennie nie będę przepracowywać. Pamiętam jedna osoba też mnie kiedyś zapytała o to jak podzieliłam się tym, że no jestem osobą w tym wysokim stylu sumiennym, która boi się krytyki. Pamiętam, że ta osoba mi powiedziała – Ania, Ty tego wszystkiego uczysz, Ty tyle wiesz o sobie i Ty naprawdę po tylu latach cały czas się tej krytyki boisz? No odpowiedz brzmi – Tak! Ja się jej boję tylko, że dzisiaj ja już temu nie oddaję po prostu kontroli. Ja dzisiaj wiem jak mogę sobie tym zarządzać. 

I na koniec chcę przytoczyć Ci sytuację z życia zespołu, gdzie te różnice w stylu zachowania odzywają się i prowadzą do nieporozumień. Tę sytuację sobie wyciągnęłam z książki „Siła różnic w zespole”. Tam znajdziesz dokładny opis tego co się w tym zespole wydarzyło i jak znajomość stylów zachowania pomogła tym osobom zwyczajnie się ze sobą dogadać, ale właśnie nie eskalować trudnej tej komunikacyjnie sytuacji. 

Więc przytoczę Ci trochę tak cytując ich wypowiedzi. 

Mamy dwie osoby: 

Anna – to jest osoba sumienna (styl C w modelu DISC), która dba o każdy detal w projekcie; jest takim w dobrym tego słowa znaczeniu perfekcjonistą, gdzie tego nie nadużywa; dba o jakość; 

Piotr – to jest styl dominujący (styl D); dla niego liczy się konkret, cel, niekoniecznie przyjęta strategia działania; on myśli o tym jak rakieta, żeby szybko dotrzeć do celu i z tymi przeszkodami sobie po prostu poradzić. 

Anna – Już kilka miesięcy temu mówiłam Ci, że Twój zespół źle wycenia czas pracy. Dostajemy błędne informacje i koniec końców to mi się obrywa, bo to ja wysyłam raport z czasu pracy do klienta i kalkulacje na przyszły miesiąc. Długo przymykałam na to oko, ale dziś zadzwonił klient i nie była to miła rozmowa.

Piotr – Poczekaj, nawet nie wiem o czym Ty mówisz. Kto z mojego zespołu przekazał Ci złe dane?

Anna – W ogóle nie wziąłeś pod uwagę moich sugestii co do tego, abyś to Ty mi potwierdzał kalkulację Waszej pracy, a nie Twoi pracownicy.

Piotr – Pamiętam Twoją propozycję, ale nie zawsze mam na to czas. Zgadzam się, że brzmi to sensownie, stąd zobowiązuję się, że w przyszłości to ja będę Ci potwierdzał kalkulacje czasu pracy lub zwrócę większą uwagę na to, jak moi ludzie to robią.

Anna – Zobaczymy, bo to już nie pierwszy raz kiedy mi różne kwestie obiecywałeś i nic z tego nie wychodziło.

Piotr – Yyy??? Ale o co Ci chodzi? Przecież Ci mówię, przed chwilą powiedziałem właśnie, że przecież się zobowiązuję, że będę to robić. Nie przypominam w ogóle o co chodziło? Skąd w ogóle eskalacja takich emocji? No idźmy dalej, znajdźmy rozwiązanie i działajmy.

Pamiętam pracowałam z tą parą zespołowo i bardzo konstruktywne było spotkanie, kiedy poprzyglądaliśmy się temu jaka jest Anna. Poprzyglądaliśmy się temu, że właśnie dominuje u niej w zachowaniu ten styl C (sumienny), to że ona zadba o jakość, ale boi się krytyki. No i kiedy jest ryzyko tego, że będzie skrytykowana (i tutaj skrytykowana przez klienta), no to zaczyna atakować i co ona robi? Jako osoba, która boi się krytyki, no wyciąga działa krytyki, zaczyna Piotra krytykować. A ten, który jest tą dominującą osoba, która właśnie nie myśli o tych szczegółach, nie zawsze też pamięta o tych ustaleniach, myśli o tym jak rakieta – jak najszybciej dotrzeć do celu, on myśli przez pryzmat tego – No, ale co się stało? Znajdziemy rozwiązanie i idziemy do przyszłości. To czego on się obawia, to utrata kontroli nad sytuacją i tego, żeby nie być wykorzystanym. I może być mu trudno zrozumieć, że dla Anny właśnie te ustalenia będą bardzo ważne. I porozumienia w takich sytuacjach szukamy wokół tego, żeby po pierwsze właśnie zrozumieć – jak ja mam, ale jak inni mogą mieć, i jak mogą mieć inaczej ode mnie, i przyjąć, że to jest ok, że druga strona może mieć inaczej niż ja i ja mogę tego nie rozumieć. Może mi przez myśl nie przejść, że ktoś może się tak zachować, albo dla kogoś może być to ważne, ale mam to zaakceptować. I jeśli dajemy sobie wokół tego przestrzeń, rozumiemy, że tak mamy, to tutaj możemy rozmawiać o tym, gdzie pośrodku możemy się spotkać. Ale uznając też, że jedna i druga strona – jest dobra, potrzeby – jednej i drugiej strony są dobre i lęki – jednej i drugiej strony też są w porządku, bo jesteśmy ludźmi, którzy są dobrzy z natury, ale nie perfekcyjni. 

Tak jak wspomniałam ta wiedza, którą dzisiaj Ci przekazałam w takiej pigułce, też w moim zespole bardzo, bardzo pomaga mi w tym, żeby właśnie nie eskalować trudnych sytuacji. Kiedy np. ja  wiem, że w zespole mam osobę o wysokim stylu sumienny, tak jak Anna, sama go mam, ale widzę osobę, która nawet ma silniejszą intensywność tego stylu i kiedy zwracam na coś uwagę już widzę, że ktoś zaczyna mi się tłumaczyć, dlaczego nie był w stanie tego wykonać, ile to zadań miał, albo jakie okoliczności spowodowały, że to nie zostało wykonane, no to ja już nie oceniam, nie mówię w ogóle skąd ta osoba to bierze, dlaczego przytacza mi takie argumenty tylko zatrzymuję się i patrzę – Aha! Jaką ma potrzebę? Ma potrzebę docenienia. To czego się boi? Boi się krytyki i pewnie już sama w środku czuje się przeze mnie krytykowana. Więc wiedząc to, jestem w stanie to zatrzymać i pokazać, że ja nie podważam Twoich kompetencji. Nie mówię o jakości Twojej pracy w całości, mówię o podejściu do tego konkretnego zadania. Jestem w stanie wtedy wyjść z tego bulgocącego kotła emocji i lęków, stanąć obok i tak racjonalnie, konstruktywnie podejść do sytuacji, opisać to się dzieje i zaproponować rozwiązanie itd.

Takie sytuacje, o których Ci dzisiaj opowiedziałam, rozpracowywanie tego, jest gdzieś moją taką zawodową pasją, to lubię, bo też widzę jakie efekty przynosi. Jak w zespołach pomaga obniżyć napięcie, które właśnie jest spowodowane tym, że jesteśmy inni, i które generuje to, że do nieporozumień po prostu dochodzi. A do nich wcale nie musi dochodzić, albo kiedy do nich dochodzi znając to wszystko, wiedząc to o sobie i o  innych jesteśmy w stanie szybciej tę sytuację załagodzić.

Na dziś to tyle. Mam nadzieję, że również było praktycznie, jak i w poprzednich odcinkach. Jeśli uznajesz te treści za ważne czy dla Ciebie, ale też może dla innych, to bardzo Cię proszę i zachęcam do zasubskrybowania podcastu, czy przekazania informacji o podcaście innym. Mi też to bardzo pomoże, no i nie ukrywam, że zmobilizuje do nagrywania kolejnych podcastowych spotkań.

Przypominam, że spotykamy się za dwa tygodnie. Podcast pojawia się w każdą drugą i czwartą środę miesiąca. Na dziś to tyle! Do usłyszenia za dwa tygodnie!

Posłuchaj również

odcinek

#76

Czy nadaję się do bycia liderem/liderką?
Jakie cechy powinien mieć dobry lider/ka?
Kluczem do efektywności w tej roli jest dobre rozpoznanie pola wpływu i odpowiedzialności szefa zespołu, poznanie swego naturalnego stylu zachowania i tego, jak może być odbierany przez innych. Ale jak to zrobić? Jak rozpoznać swój naturalny styl liderski i przełożyć to na praktyczne zastosowanie w działaniach i relacjach. O tym opowiem w tym odcinku, zapraszam!

 

odcinek

#74

Jako liderzy dajemy prawo do popełniania błędów naszym pracownikom i niby wiemy, że to  prawo obejmuje także nas – w końcu jesteśmy tylko ludźmi. Ale nawet przeglądając artykułu branżowe więcej znajdziemy tam treści dotyczących najczęściej popełnianych przez managerów błędów i porad, jak ich unikać. A co z przyznawaniem się do tych nietrafionych decyzji? Bo każdy z nas ma takie na swoim koncie. Na własnym przykładzie chcę wskazać Ci:

– Co pomaga mi w przyznaniu się do błędu?

– Co daje mi uznawanie własnych potknięć?

– Po co i jak rozmawiam z zespołem o tym, co mi nie wyszło?

Mam dla Ciebie też ⁠BONUS⁠ z serią pytań, które wesprą Cię w przepracowaniu sytuacji, która wymaga przyznania się do nietrafionej decyzji.

Skontaktuj się z nami

Po wypełnieniu formularza 

w ciągu 24h odezwiemy się do Ciebie – działamy naprawdę szybko!