Słuchasz podcastu Everest LIDERA.
Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem managerem, konsultantem HR, przedsiębiorcą, właścicielką firmy effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.
Tytuł tego odcinka: Co z tym światem nie tak? Dlaczego pracownicy mnie nie rozumieją?
Cześć, dzień dobry. Ty stajesz na głowie, by ludzie mogli się rozwijać, by nie doświadczali rutyny, by czuli, że wciąż idą do przodu, a oni jakby tego nie doceniają? Albo dajesz ludziom samodzielność, ale w sumie jak ją dają, to obraca się to nierzadko przeciwko Tobie, bo to Ty musisz gasić pożary? A może zdarza Ci się, że Twoi współpracownicy słyszą zupełnie coś innego niż to co mówisz, i mimo Twoich wyjaśnień i tak wiedzą swoje? Jeśli „tak”, to wiedz, że nie jesteś sam. A jeśli „nie”, to wiedz, że jeszcze wszystko przed Tobą. I żeby nie było, że straszę. Nie straszę. Nie demonizuję. Po prostu z dużym prawdopodobieństwem to się wydarzy. Bo przyczyna powyższego tkwi w tym, że jesteśmy różni – o czym tak często mówię w tym podcaście.
I kiedy to wiesz, kiedy masz kompetencje poruszania się w tych różnicach osobowości i zarządzania nimi, to ja dzisiaj zarówno z własnego doświadczenia managerskiego jak i innych managerów wiem, że to życie staje się mniej stresujące. Bo widzisz też wprost zaangażowanie, wzrost satysfakcji klientów. Może brzmi to jak bajka, ale to nie jest bajka i wie o tym dzisiaj bardzo dobrze moja gościni – Małgorzata Adamczyk, która dzisiaj jest częścią naszego zespołu Effectiveness, jako Konsultant HR, Trener, Coach. Wygospodarowuje codziennie dla nas czas, bo jej biznes całkiem dobrze sobie radzi. Ale o tym Gosia sama powie za chwilę.
Anna Sarnacka-Smith: Cześć Gosiu.
Małgorzata Adamczyk: Cześć.
A.S.S.: Gosiu powiedz nam coś więcej o sobie? Jak to się stało, że Ty tutaj jesteś?
M.A.: Faktycznie aktualnie jestem, tak jak powiedziałaś Aniu, Konsultantem DISC D3. I zgadza się wszystko to, co powiedziałaś a propos tego, że jestem Trenerem, bo prowadzę szkolenia i właśnie głównie z różnic osobowości. Jestem także dyplomowanym Coachem. Ponadto wywodzę się tak naprawdę z biznesu. Bo 13 lat temu przyszło mi do głowy otworzyć własny biznes, a w zasadzie biznes trochę oparty o edukację, czyli konkretnie przedszkole dwujęzyczne. Byłam wtedy mamą, która potrzebowała wrócić z powrotem na rynek pracy, a że moje dzieci były małe a ja miałam taki pomysł, żeby w mojej lokalnej społeczności uczyły się bilingualnie, czyli dwujęzycznie, doświadczały tego prysznica językowego, to stwierdziłam, że pokuszę się o bycie przedsiębiorcą prowadząc przedszkole. I podobno jest tak, że „Jeśli tylko potrafimy o czymś marzyć, to potrafimy także to stworzyć” [Walt Disney]. Zatem ja długo nie stałam w miejscu, jak widzisz, i założyłam właśnie swoje pierwsze przedszkole, chcąc zawalczyć po prostu o lepszą edukację dla moich dzieci.
Teraz jak patrzę wstecz przez pryzmat parametrów DISC D3, bo wokół tego się kręcę jako Konsultant HR, mam takie poczucie, że wtedy bardzo mocno wybijał się u mnie parametr, który nazywamy „wpływ”. Osoby, u których ten silny wpływ dominuje lubią wieść prym, lubią dominować, nadawać kierunek. A w związku z tym, że ja miałam wizję tego, jak chcę, żeby moje dzieci się rozwijały, uczyły się jednocześnie bawiąc w przedszkolu drugiego języka (jakim był język angielski), to wiedziałam doskonale, gdzie ja swoją firmę i zespół, z którym współpracuję chcę zaprowadzić.
No i teraz jeszcze wrócę do Twojego pytania: skąd zatem wzięło się to moje zainteresowanie różnicami osobowości i w zasadzie jak to wszystko się zaczęło?
Od czego się zaczęło? No najczęściej zaczyna się wszystko zmieniać od problemów, które się pojawiają w naszym życiu. A w zasadzie od problemów z ludźmi i nie zrozumienia moich intencji jako szefa i managera zespołu v. tego, czego oczekiwał ode mnie zespół. Zawsze ciągnęło mnie do ludzi i miałam takie poczucie, że mam do nich smykałkę – czułam, co jest mocną stroną danego człowieka. I zaczynając rekrutacje właśnie te 12 lat temu ludzi do mojego zespołu, robiłam to totalnie instynktownie nie badając kompetencji – bo nawet nie wiedziałam, że są takie narzędzia, które te kompetencje mogą zbadać. Natomiast pomimo tego, że miałam poczucie, uzbierałam wokół siebie ludzi, których uważałam jako takie diamenciki, które są do wyszlifowania – do opieki nad dziećmi, do edukacji. To po kilku miesiącach okazywało się, że Ci ludzie składali na moje biurko wypowiedzenie. Albo rodziły się jakieś nieporozumienia między nami, bo oni mieli zupełnie inne oczekiwania v. to, co ja byłam w stanie im dostarczyć. Dzisiaj już wiem, że to, co wtedy nie działało wynikało tylko z różnic pomiędzy naszym stylem komunikacji. Ja na tamten moment byłam osobą mocno dominującą – czyli taką, która nie bała się konfrontacji; miałam bardzo wysokie wymagania; stawiałam sobie bardzo wysoko poprzeczkę pod kątem zdobywania celów, które gdzieś tam sobie wyznaczałam; osoby dominujące bardzo szybko dążą do osiągania wymiernych rezultatów. Natomiast zespół nauczycieli, który miałam, to były przede wszystkim osoby o stylu stałym i sumiennym. Stały – są to osoby, jak sama nazwa wskazuje lubiące stałość, niezmienność, przewidywalność, mają troszkę wolniejsze tempo pracy, rozumieją po co nam są potrzebne zmiany, jednak mając przy tym dużą potrzebę stabilności w życiu. Z kolei osoby sumienne, jak tutaj wielokrotnie zawsze Aniu powtarzasz, to są osoby nastawione na szczegół, precyzję, dokładność. I umówmy się, jeżeli oczekujemy od ludzi precyzji i dokładności, to nie idzie to w parze z tempem, którego ja potrzebowałam podczas pracy z tym zespołem. Więc zdarzało się niejednokrotnie, że ja wchodziłam do firmy, miałam jakiś nowy pomysł – bo miałam smykałkę do tego, żeby kreować nowe pomysły, nowe idee w przedszkolu, które stworzyłam, i okazywało się, że w oczach tych osób, które ze mną wtedy pracowały pojawiał się blady strach: „Ale czego ona od nas oczekuje? Z czym dzisiaj znowu zaczyna dzień? Co znowu wymyśliła?”. Więc na przestrzeni lat zaczęłam gubić ludzi, których uważałam za wspaniały zasób do mojej firmy. I stwierdziłam: „O co chodzi? Co z tym światem jest nie tak? Co tutaj jest grane? Przecież moją intencją jest dbać o ludzi, a oni w ogóle mnie nie rozumieją, w ogóle nie widzą tych moich intencji”. No i dzisiaj na przestrzeni czasu widzę, że tak naprawdę zawodził tylko i wyłącznie styl komunikacji. Bo ja wchodząc w konfrontacje z nimi, automatycznie wywoływałam w ich zachowaniu krok do tyłu. Czyli oni wręcz bali się konfrontacji ze mną. Oczekiwali, że ja powiem konkretnie, czego od nich oczekuję, będę miała wobec nich plany, które będę systematycznie, ale powoli wdrażała do pracy. Natomiast mi zależało na szybkich zmianach, szybkim tempie pracy – i tutaj na tym poziomie pojawiły się już niezrozumienia. Dziś widzę, jak ważne dla mojego zespołu jest poczucie stabilności, niezmienności, pewnego rodzaju spokoju. Mam tu na myśli nie taki spokój wynikający z braku rozwoju tego, co my robimy w firmie, ale taki spokój, na zasadzie, że przychodzę do pracy i wiem, że nie będzie fikołków, wiem, że nagle nie zrobi mi ktoś wrzutki pod tytułem: „Dobrze, od dzisiaj robimy w ten sposób”. Czyli pewnego rodzaju to przygotowanie i to poczucie stabilności dało jednocześnie zespołowi (dziewczynom, z którymi pracuję) takiego powera do pracy, że im się chce z przyjemnością przychodzić do pracy. A z drugiej strony wiedzą, że to czego one potrzebują (tego poczucia stabilności i dokładności, precyzji w tym, co robią) dostarczają, a ja to akceptuję.
A.S.S.: Ale Ty potrafisz mówić! Nasi słuchacze tego bardzo doświadczyli. Dlaczego Gosiu właśnie Ciebie poprosiłam do współpracy? Bo potrzebowałam też osoby, która ma bardzo rozwinięte umiejętności komunikacyjne, czego właśnie doświadczyliście. Także dziękuję Ci, za tą odpowiedź.
Gosia zapytam Cię: jak zrozumienie różnic osobowości zmieniło Ciebie jako managera?
M.A.: To na pewno nie było takie pstryk i już mam. To był proces do którego dojrzewałam, dochodziłam, poprzez rozwój osobisty. Kilka lat temu uczestniczyłam w szkoleniu dla managerów i został mi zrobiony profil sam DISC – czyli to co dziś wiemy, że jest tylko i wyłącznie stylem komunikacji i idącym za tym stylem zachowania. I miałam w sobie bardzo dużą niezgodę czytając ten raport i mówiąc: „Ale to nie do końca o mnie. Ja tak nie czuję. Ja tak nie działam”. Tutaj w raporcie mówiącym tylko i wyłącznie o moim stylu komunikacji wynikało, że tak naprawdę w ogóle nie zależy mi na ludziach, że oni są dla mnie tylko audytorium do słuchania. I dlatego miałam w sobie takie poczucie: „Czegoś mi tutaj brakuje…”. I kilka lat temu zdarzyła się taka sytuacja, że prowadzenie jednego z przedszkoli powierzyłam osobie, która bardzo dobrze wykonywała swoje zadania pod kątem pisania dokumentów, raportów, sprawozdań – była bardzo dokładna i sumienna, a przy tym narzucała bardzo wysokie standardy pracy. I wydawało mi się, że dokładnie tak samo jak podchodzi do zadań, do których była oddelegowana, dokładnie w ten sam sposób płynnie i harmonijnie będzie zarządzała zespołem. W ciągu jednego roku podczas którego zarządzała tym zespołem, doszło do tego, że z końcem roku szkolnego (bo wiadomo, że w placówkach edukacyjnych funkcjonujemy od września do sierpnia) zaczęły pojawiać się na moim biurku wypowiedzenia. Pierwsze wypowiedzenie wpłynęło do mnie z końcem czerwca, następne w lipcu, kolejne w lipcu, potem w sierpniu. I w pewnym momencie znalazłam się w takiej sytuacji będąc w sierpniu na wakacjach dostaję telefon od pracownika innej placówki, że właśnie ostatnia dziewczyna, która była zatrudniona w tym przedszkolu złożyła wypowiedzenie. Ja po prostu stanęłam pod ścianą, bo mówię: „No to cudownie. Mam pełne przedszkole dzieci, rodziców, klientów, którzy mi zaufali i nawet jednego pracownika”. Wróciwszy z wakacji udało mi się nawiązać kontakt i porozmawiać z ludźmi, którzy poskładali mi wypowiedzenie. Dzięki temu udało mi się dotrzeć do tego, co było sednem i powodem tego, że zrezygnowali. I okazało się, że osoba, która nimi zarządzała (manager, którego wyznaczyłam) tak wysoko podniosła im poprzeczkę i posługiwała się takim stylem komunikacji, który był na dłuższą metę nie do wytrzymania dla zespołu, który potrzebował, tak jak wcześniej powiedziałam, stabilności, relacyjności, słuchania, wzajemnej opieki i wsparcia. A tam było tylko nastawienie na zadania – wykonywane bardzo szybko w stylu dominującym. Więc ta sytuacja pokazała mi, że nigdy, przenigdy nie podejmę się zarządzania ludźmi, albo jakimkolwiek innym zespołem nie znając tego, co człowiekowi w duszy gra, jakim stylem komunikacji się posługuje i jakie zachowania będzie przejawiał względem innych osób w zespole. Chcąc być niejako trochę krok przed osobą, żeby wiedzieć jak ona będzie zachowywała się w interakcji do pozostałych członków zespołu, tak rozpoczęła się moja droga do momentu, w którym jestem dzisiaj. Bo właśnie ponad 4 lata temu podjęłam decyzję, że chcę zostać Konsultantem narzędzia DISC D3. Wtedy też poznałam kolejne poziomy. Czyli dokładnie to, o czym Aniu zawsze mówisz – o tej górze lodowej, której nie widać, o tym wszystkim co jest pod wodą przytaczając analogię góry lodowej, co świadczy o naszym potencjale, o tym w czym jesteśmy dobrzy, co stoi za naszą skutecznością. I dopiero wtedy, jak miałam zrobione takie pełne badanie stwierdziłam: „Tak zgadzam się! Teraz czuję, że to jest o mnie. To jest wszystko ponazywane. To jest moje. Z takim narzędziem mogę pracować dalej ze swoim zespołem”.
A.S.S.: No dobrze. To przejdźmy do tego, jak zebranie informacji wokół tego, jakie Ci to korzyści jako managerowi daje praca rozumienie różnic osobowości? Z tego, co wyłapałam jest na pewno to, że pomaga Ci przewidzieć kto w Twoim zespole się sprawdzi oraz jakiej współpracy poszczególne osoby potrzebują. Wspomniałaś też, że pomaga Ci przewidzieć trudne sytuacje. A jeśli chodzi o delegowanie zadań?
M.A.: No właśnie. Dzięki oddelegowaniu pracy pracownikom właśnie o określonym profilu, którzy prowadzą jeden z moich biznesów – mówię konkretnie właśnie o przedszkolu, a tam mam osoby przede wszystkim z wysokim C – czyli osoby sumienne, precyzyjne, dokładne i one wykonują obowiązki związane z wychowaniem, edukacją, opieką nad dziećmi, a przy tym mają również profil S, który dba przede wszystkim o relacje – z rodzicami (naszymi klientami), jest troskliwy, opiekuńczy, nastawiony na stabilność, na poczucie przewidywalności i stabilności. Bo jakby nie było to jest praca z dziećmi. A dla dzieci ta stabilność i poczucie pewnego rodzaju rytmu jest bardzo ważne. Więc doskonale wiem teraz, że taki profil idealnie sprawdza się na tym stanowisku. Natomiast w momencie, kiedy zarządzała by nimi osoba, która by miała kompletnie inny profil niż one, to potrzebuje zadbać o to, żeby one nawzajem się rozumiały – czyli, żeby manager rozumiał zespół, a zespół rozumiał managera. W tym momencie mam managera o wysokim stylu sumiennym z dodatkowym profilem stałym. I od momentu, kiedy ten konkretny człowiek jest na tym stanowisku naprawdę w tej firmie (w przedszkolu) zapanował spokój i dokładność. Nie latamy. Nie szukamy sytuacji, które wymagałyby od nas tzw. trybu alarmowego. Wszystko jest załatwione na czas. Wszystko jest dopilnowane, a dzięki temu ja mogę się rozwijać jako Trener, Coach, Konsultant właśnie współpracując między innymi z Wami Aniu, czyli w Effectiveness.
A.S.S.: A Gosiu jako manager czy było tak, że kiedykolwiek poczułaś taką sytuację, że: „Rozumiem, że ludzie są różni i mają różne osobowości, to ja muszę się teraz do tych innych osób dostosowywać”? Pytam, o to dlatego, że to jest jeden z takich komentarzy, który zdarza mi się słyszeć od managerów: „To, co Ty myślisz, że ja teraz będę patrzył z kim jak mam się komunikować?”. Jak do tego podchodzisz?
M.A.: Ja sobie myślę o tym tak, że to przecież moją intencją jest zaprosić ludzi do biznesu, żeby oni pracowali nie jako dla mnie, albo ze mną. Ja im oferuję pracę (stabilne środowisko pracy), wszelkie narzędzia, szkolenia, benefity płynące z ubezpieczenia, umowy o pracę – wszystko to, co jest w stanie zapewnić pracodawca. Ale myślę sobie o tym, w ten sposób, że nie da się pracować z ludźmi nie mając z nimi nawiązanej relacji. Bo jeżeli nie mamy nawiązanej tej relacji z drugim człowiekiem, to on przychodzi do pracy tak naprawdę tylko „odbębnić swoją pracę i wyjść”, a nam zależy na zaangażowaniu. Więc w momencie, kiedy ja jestem w stanie dopasować osobę do danego stanowiska, a nie stanowisko do osoby, to tak naprawdę trochę szyję jej stanowisko na miarę tego, czego ona w pracy potrzebuje. Biorąc pod uwagę również profil osobowości pod kątem postaw jakich oczekujemy od pracowników, to też przecież jesteśmy szalenie różni. Jednych motywuje wiedza, czyli potrzeba uczenia się, szkolenia, bo chcą być ekspertami w swojej dziedzinie. Kogoś innego motywuje czynnik ekonomiczny, czyli mierzalne efekty naszej pracy. Kogoś innego będzie motywował, jak tutaj mówimy przez pryzmat parametrów, np. spokój wewnętrzny – czyli takie poczucie: „Jaką ważną częścią tego zespołu ja jestem? Co ja tutaj robię? Ile ja dla tej organizacji znaczę?”. I czasami nawet nie premia za intensywny okres pracy w postaci pieniężnej, a bardziej np. postać dodatkowych ekstra dwóch, trzech dni wolnego będzie dla tej osoby ważna. To jeżeli ja zapraszając tą osobę do współpracy jestem w stanie zaopiekować to, co jest jej potrzebne, to mnie ta inwestycja zwraca się z nawiązką. Bo ja mam wtedy spokój, mogę się zająć rzeczami, do których ja jestem oddelegowana, z którymi mnie jest lekko i które ja potrzebuję zaopiekować. I każda z osób przychodzi z satysfakcją, bo w swojej pracy, na swoim stanowisku pracy dostaje dokładnie to, co ją satysfakcjonuje w tej pracy.
A.S.S.: Wiesz my tego nie nazwałyśmy. Ale zbierając informacje, które od Ciebie otrzymuję, to mi się bardzo układa w to, o czym ja też często mówię, że: „Myśląc o prowadzeniu zespołu ważne jaką postawę przyjmujesz!”. Od tego zaczęłaś swoją wypowiedź, że: „Ty ich zapraszasz”. Więc nawet sobie myślałam: „Czy Ty mi odpowiedziałaś na pytanie o dostosowaniu się?”. Wtedy w ogóle nie ma takich dylematów.
M.A.: Tak, zgadza się! Bo wtedy nikt do nikogo się nie musi dostosowywać. Bo jeżeli moją intencją jest zaprosić człowieka do pracy, to z założenia wychodzę, że ja chcę z tym człowiekiem pracować. I jestem w stanie np. zainwestować środki na to, żeby on był naprawdę świetnym liderem, świetnym pracownikiem. Inwestuję pieniądze w szkolenia. Inwestuję w nauczenie go – bo wiadomo, że proces wdrożenia pracownika do pracy, to są pieniądze. A biznes liczy pieniądze i zwrot z inwestycji! Więc jeżeli ja chcę ponieść koszt związany z inwestycją zatrudnienia pracownika, to liczę się z tym, że ten koszt za jakiś czas mi się zwróci. I dla mnie tym zwrotem z inwestycji jest to, że ja mam spokój – nie mam fikołków w pracy; nie mam sytuacji problematycznych, których nie jestem w stanie przewidzieć i nagle muszę gasić pożary. Bo u mnie te pożary się nie pojawiają. A jeżeli się pojawiają to, wtedy wiem wspólnie z kim mogę o tym porozmawiać, kto dostarczy najlepsze rozwiązanie i jak możemy szybko ruszyć do przodu. Bo umówmy się, w biznesie nie ma tak, że cały czas jest stability, że cały czas jest przewidywalnie. Co chwila potrzebujemy reagować na sytuacje zewnętrzne, na które nie mamy wpływu. Więc my wtedy nie fokusujemy się na sytuacjach z zewnątrz, tylko fokusujemy się na tym, jakie narzędzia mamy w środku organizacji, dzięki którym możemy spowodować, że ta sytuacja, albo nas ominie, albo ją szybko, bezproblemowo i bez fikołków przejdziemy.
A.S.S.: Wiesz, doświadczenie też mi pokazuje, że nie ma się co czarować. Jeśli jest jakaś trudność w zespole, to kiedy naprawdę poprzyglądamy się ludziom, to znajdziemy odpowiedź, dlaczego tak się dzieje. Dlaczego przychodzi nam to tytułowe dzisiaj pytanie: „Co z tym światem nie tak?”. Okazuje się wtedy, że z tym światem jest wszystko w porządku, tylko w tej relacji obie strony domagają się uwagi na swój sposób wynikający z osobowości. Czasami jest to wprost werbalizowane, czasami jest to milczenie, ale zawsze to jest informacja.
I mocno też jeszcze we mnie rezonuje to, co powiedziałaś o tych pożarach. Bo rzeczywiście też tego doświadczam. Jesteś teraz w naszym zespole, więc też obserwujesz to od drugiej strony. Że to nie jest tak, że nieporozumień nie będzie. One będą, bo tak jest w każdej relacji. Tylko, że rozumienie różnic osobowości i praca z DISC D3 daje Ci po prostu narzędzie do tego, żebyś Ty konstruktywnie zespół poprowadził do przodu. I to nie jest wróżenie z fusów czy z jakieś szklanej kuli – jak niektórzy mi mówią. To czym Ty mnie ujmujesz i widzę w tym ogromną wartość dla zespołów, które obsługujesz w Effectiveness jest to, że Ty tak bardzo rozumiesz to managerskie życie.
M.A.: Bo sama to managerskie życie przeszłam. Doświadczyłam tej ciemnej strony mocy. Doświadczyłam tego niezrozumienia, którego najczęściej doświadczają managerowie, szefowie zespołów, którzy mam takie poczucie, że mają dobre intencje, ale sposób, w jaki to komunikują i czasami brak świadomości, że ktoś inny obok może mieć inaczej i może go, co innego motywować, może nie wpada w lot na pomysły, na które ja wpadam w 3 sekundy, powoduje, że wtedy otwierają nam się szersze perspektywy. I tak jak powiedziałaś, wtedy nie wróżmy z fusów. Tylko patrzymy na wskaźniki, patrzymy na mierzalne parametry, nazywamy je po imieniu i wiemy, co za tymi parametrami stoi, jaki model zachowania, jakie będą kolejne kroki, albo jakie, to też bardzo ważne i trzeba to podkreślić, lęki będą się odpalały osobom o określonym profilu. Ja zawsze powtarzam, że jeżeli coś oswoimy, to wtedy jesteśmy w stanie tym zarządzać, bo wiemy, co to jest. W momencie kiedy tych swoich lęków nie nazywamy – że jest to lęk przykładowo przed utratą kontroli nad sytuacją, albo np. lęk przed krytyką, który jest typowy dla stylu sumiennego, to wtedy tak naprawdę nie bardzo wiemy, co się dzieje. W momencie kiedy doświadczamy takiego stylu, który ma wysoki sumienny i w chwili, kiedy doświadcza tego stresu bardzo boi się krytyki, bo tą krytykę bierze do siebie, to w drugą stronę co robi? Zaczyna krytykować. I wtedy nie oceniamy tego jako: „Jezu, on mnie krytykuje”. Tylko bierzemy pod uwagę fakt, że on np. znajduje się w sytuacji stresu i jej krytyka, być może nawet nieświadoma, wynika nie z chęci skrytykowania, tylko z tego, że ten styl komunikacji tak reaguje akurat na zmianę.
A.S.S.: Tak, a jego intencją jest zabezpieczenie jakości, a nie krytyka. I to się da przewidzieć. Ja w książce pt. „Zaangażowany zespół” czy w ogóle opowiadając o tej książce mówię o tym, że to jest nauka, to nie jest magia. I dzisiaj naprawdę jesteśmy w stanie to poukładać.
Gosiu na koniec mam pytanie, chyba takie wokół tematu, o którym jeszcze nie rozmawiałyśmy. Ciekawa jestem Twojego podejścia. Zobaczymy czy podobnie myślimy. Myśląc o różnicach osobowości, mówimy o tym, że jesteśmy w stanie przewidzieć, co się może w zespole wydarzyć i tym zarządzić. Czy uważasz, że zapraszając do zespołu my się ze wszystkimi dogadamy?
M.A.: Nie ma takiej opcji. Ale wtedy rozumienie powoduje, że tych ludzi nie oceniamy. I wtedy nam jest łatwiej „nie kopać się z koniem”. Rozumiem z jakiego powodu dana osoba podejmuje tak decyzje. I pomimo tego, że my podejmujemy, albo podjęlibyśmy tą decyzję w zupełnie inny sposób – i za tym stoją najczęściej właśnie wartości, które pokazujemy, że moje wartości są moje i nikt nie ma prawa wpływać na to, żeby je zmieniać, a Twoje Aniu wartości są Twoje, ale gdzieś na pewnym poziomie jesteśmy się w stanie zrozumieć z jakiego punktu Ty podejmujesz decyzje, a z jakiego ja. I albo się spotkamy w środku – i czasami zdarza się, że np. jak znamy te swoje profile to obracamy to trochę w żart na zasadzie: „Hola, hola. Hej pamiętasz Małgosia? Włącza Ci się to konkretne zachowanie”, albo rozmawiamy o tym, żeby to oswoić – „Zobacz czy przypadkiem tego określonego zachowania nie nadużywasz? Bo ono wyrządza mi to, czy to…”. Najczęściej zachęcam zawsze do tego swój zespół, żeby odnosić się do tego, co mnie to robi. Żeby mówić o tych emocjach, co to we mnie wzbudza. Bo wtedy ja jestem w stanie odpowiedzieć: „A ok. Widzę, że takie moje zachowanie wzbudza w Tobie np. lęk, albo wycofanie”. Ale w momencie, kiedy o tym nie mówimy, nie werbalizujemy, to nie siedzimy sobie w głowach, nie czytamy, co ktoś ma w głowie i co ktoś ma na myśli.
A.S.S.: Okazuje się, że myślimy o tym bardzo podobnie. Bo ja też chyba coraz mocniej już mówię o tym, że się nie siłuj na to, że każdy będzie pasował do organizacji. Tak nie jest! Tylko my dzisiaj to jesteśmy w stanie przewidzieć. I tak jak powiedziałaś, jesteśmy w stanie rozmawiać o tych różnicach wartości, ale to też jest ok i wręcz moim zdaniem korzystne, żeby nazwać to, że z niektórymi osobami nie będzie nam po drodze chociażby dlatego, że mamy tak silne przywiązanie do naszych wartości. I lepiej to wiedzieć, zanim kogoś zaprosimy do współpracy.
M.A.: Zgadza się. I dlatego właśnie testy rekrutacyjne sprawdzają się idealnie. Bo na samym początku pokładamy wielkie nadzieje w kandydacie, który przychodzi i na pozór wydaje nam się pod kątem kompetencji twardych – czyli jego doświadczenia przykładowo z poprzednich miejsc pracy, że: „To będzie idealna osoba na to stanowisko”. I właśnie dokładnie na tym, ja się przejechałam zatrudniając managera o określonych kompetencjach, ale nie badając jego kompetencji miękkich – nawet nie wiedząc, że jest takie narzędzie do diagnozy, co spowodowało tak naprawdę zwolnieniem się całego mojego zespołu. I gdyby nie moja szybka interwencja i to, że mam łatwość w odnajdywaniu się w sytuacjach kryzysowych, nie wiem, czy w dniu dzisiejszym mój biznes z branży edukacyjnej nadal miałby szanse istnieć.
A.S.S.: Ja to zakończę taką myślą, którą sobie bardzo mocno przejęłam ze Stanów od Sandy’ego Kulkina, który jest szefem firmy PeopleKeys, że „Ludzie są różni, ale przewidywalnie różni. Co nie oznacza, że to odbiera im unikalność, bo tak nie jest”. Jesteśmy wszyscy wartościowi. Natomiast warto, żebyśmy patrzyli kogo zapraszamy do współpracy. A jak już mamy ten zespół, to jak między sobą powinniśmy współpracować, żeby ta współpraca przynosiła obu stronom korzyści, satysfakcję i przyjemność. Bo to naprawdę da się zrobić.
Gosiu bardzo dziękuję Ci za rozmowę.
M.A.: Ja również bardzo dziękuję, że mogłam z Tobą Aniu o tym porozmawiać.
A.S.S.: Widzimy się rano na naszym zespołowym spotkaniu. A ze słuchaczami słyszę się za dwa tygodnie w następnym odcinku podcastu Everest LIDERA.
Do zobaczenia!
