Słuchasz podcastu Everest LIDERA.
Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem managerem, konsultantem HR, przedsiębiorcą, właścicielką firmy effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.
Tytuł tego odcinka: Dopasowanie do kultury organizacji – jak to zrobić i jak to zmierzyć?
Cześć, dzień dobry. Dziś podejmuję temat, który jest na ustach wielu i który jednocześnie moim zdaniem jest jednym z najbardziej niezrozumiałych HR-owych zagadnień. Bo będziemy sobie dzisiaj mówić o dopasowaniu do organizacji czy też do kultury firmy lub kultury zespołu. Ten temat dopasowania pojawia się w takich kontekstach jak rekrutacja. Ale wiesz, zawsze z tyłu głowy gdzieś jest to: „że chcę tym razem dopasować, bo mam złe doświadczenie”, „bo ktoś już mi się nie sprawdził”, „bo sposób w jaki pracował nie jest sposobem, stylem, który jest u nas jest akceptowany i doceniany”. Ten temat dopasowania czy braku dopasowania pojawia się też naturalnie w problematycznych sytuacjach – gdzie dana osoba odchodzi czy my się z nią rozstajemy. I znowu pojawia się bardzo często taki argument: „że ta osoba nie pasowała do naszej firmy”, „ona nie działała w zgodzie z tym, jak my tutaj działamy, co się ceni”. O tym dopasowaniu też zdarza mi się rozmawiać w sytuacji, kiedy zwykle to manager zespołu zgłasza się i mówi o tym, że ma problem z daną osobą. Czyli gdzieś dochodzimy do rozmowy o tym, jak bardzo dana osoba pasuje do danego zespołu, do danego lidera a jak bardzo tego zmatchowania nie ma. Bardzo to matchowanie mi tutaj pasuje, więc mogę gdzieś wtrącać takie słowa. Fakt tego, że pojawia się ten temat, że gdzieś już wyciągamy to na światło dzienne, w ogóle mamy świadomość, że jest coś takiego jak dopasowanie czy jego brak, ma największy sens. I to jest ważne i potrzebne. Dlatego, że efektem dopasowania do organizacji, do zespołu, do lidera tego zespołu jest sytuacja, w której masz zaangażowanego pracownika oraz zespół i to zaangażowany w perspektywie długofalowej. To znaczy, że widzisz osoby: które z zapałem pracują; które okazują entuzjazm wokół tego, co robią; które są efektywne w tym, co robią. Ponadto widzisz też efektywność na poziomie interakcji między ludźmi, na poziomie efektów, który przynosi cały ten zespół, jako w ogóle skutek tej pozytywnej, bardzo skutecznej interakcji. Natomiast w wielu przypadkach tego nie widzimy, bo mierzymy się z niedopasowaniem do organizacji.
I dzisiaj będę chciała z Tobą porozmawiać, przegadać, opowiedzieć Ci o tym: Co to jest to dopasowanie? Od czego ono zależy? Co warto robić, żeby dopasować poszczególne osoby do danej roli i przede wszystkim tutaj do firmy?
Będę zwracała też uwagę dzisiaj na to, o czym często zapominamy. Ale nie po to, żeby wytykać błędy. Tylko po to, żeby pokazywać Ci, co warto jeszcze wziąć pod uwagę myśląc o dopasowaniu.
No dobra, to zaczynamy! Kiedy myślimy o dopasowaniu do kultury organizacji, czyli do tego, żebyśmy w efekcie mieli zaangażowany zespół, żeby ludziom chciało się dawać z siebie, to takim niedopatrzeniem, które pojawia się dość często jest to, że zapominamy, że chcąc dopasować potrzebujemy mieć jakiś punkt odniesienia. Czyli potrzebujemy sobie na początku zdefiniować, zwerbalizować ale i spisać profil, względem którego my będziemy zestawiać dane osoby. Tutaj mam na myśli to, żeby zdefiniować sobie kogo w organizacji potrzebujemy na poziomie wartości, na poziomie tego, jak dana osoba patrzy na biznes, patrzy na cele, czego ona szuka w miejscu pracy, w jaki sposób dana osoba pracuje – nie tylko co ma robić, jakich zachowań oczekujemy, co się u nas sprawdza, jak my myślimy o zespołowości, jak my myślimy o utrzymywaniu i o wzmacnianiu pozycji rynkowej itd. My to wszystko wpierw potrzebujemy opisać, pomierzyć, żebyśmy stworzyli wokół tego miarę. My to nazywamy „profilem top pracownika” lub „benchmarkiem” danej organizacji. Czyli identyfikujemy jakie zachowania są u nas pożądane oraz jakiej postawy i podejścia oczekujemy, a co w naszej organizacji się nie sprawdza. I powiedziałam o tym, profilu i benchmarku dlatego, że my dzisiaj korzystając z narzędzi diagnozy kompetencji jesteśmy w stanie to wszystko pomierzyć, pospisywać, poukładać na skali i na podstawie tego stworzyć profil. Jak wiesz ja pracuję z DISC D3, ale jeśli pracujesz z innymi narzędziami to też w porządku. Tylko chodzi o to, żeby to były narzędzia, które rzeczywiści takie informacje Ci dostarczają.
Dzisiaj mówię o narzędziach, o mierzeniu. Ty tego nie widzisz. Ty tego dzisiaj słuchasz. Stąd w opisie do tego odcinka znajdziesz link, pod którym możesz pobrać przykład tego, jak taki profil wygląda i jak my mierzymy dopasowanie do organizacji.
Wracając do meritum, pierwsze i podstawowe jest to, żebyśmy w ogóle mieli świadomość tego, że potrzebujemy stworzyć profil osobowościowy pracownika. Dlaczego mówię o profilu osobowościowym? Dlatego, że zobacz, te sytuacje, które wspominałam, kiedy to dopasowanie wychodzi z szafy – to są właśnie te trudne sytuacje. A dlaczego my najczęściej się rozstajemy? Nie dlatego, co ktoś robi, tylko dlatego, jak ta osoba pracuje. A jak ta osoba pracuje, to nie jest tylko to, z czym ona do Ciebie przychodzi na poziomie swojej wiedzy, doświadczenia, ale z czym ona do Ciebie przychodzi na poziomie osobowościowym.
Więc podsumowując do tego momentu to, co chciałam Ci przekazać, to myśląc o dopasowaniu do kultury organizacji tworzymy profil osobowościowy takiej organizacji (niektórzy to nazywają takim „profilem DNA organizacji”), gdzie widzimy jakie zachowania są w danej organizacji pożądane, jakie postawy, co sobie cenimy, a co po prostu u nas się nie sprawdza. Myśląc o profilu organizacji (o profilu DNA firmy) warto myśleć o pisaniu kultury nie z poziomu życzenia: „Jak bym chciał/chciała, żeby w naszej firmie się pracowało…”. Oczywiście to do czego dążymy, to bierzemy pod uwagę. Ale to nie może być tylko na poziomie naszego życzenia czy tzw. „wydaje mi się…” pomijając to, jaka ta kultura jest. My potrzebujemy wiedzieć, jakie Ty już teraz masz osobowości w zespole. Co z tych osobowości nam sprzyja jako organizacji, a co niekoniecznie. Jakie postawy wspierają daną firmę, a które niekoniecznie. Czyli to nie chodzi znowu o te powieszone na ścianie wartości, „że my chcemy tak pracować”. Tylko myśląc o tym profilu organizacji – on musi zawierać to, co naprawdę w tej organizacji jest. I właśnie tutaj robiąc choćby nawet w grupie liderskiej badanie kompetencji, my już widzimy jakie jest to DNA tej organizacji. Bez oceny czy to jest dobre, czy złe – bo to ma być dobre dla tej organizacji, wyłapujemy: to dzięki czemu ta organizacja jest tu, gdzie jest; co ją naprawdę wzmacnia; dzięki czemu doszła do miejsca, w które już doszła, a jakich jeszcze zachowań (postawy) szczególnie potrzebuje, żeby iść dalej. Więc nie życzenia, nie „wydaje mi się…”, a fakty! I to potrzebujemy też weryfikować. Bo w tym wszystkim potrzebujemy wiedzieć, że ta kultura organizacji – czyli ten nasz punkt odniesienia, on jest wypadkową kombinacji różnych osobowości i tego, co się dzieje w interakcji między ludźmi. Bo zobacz, to ci ludzie, to Ty tworząc firmę, tworząc zespół masz swoje wartości, swoje potrzeby, swoje oczekiwania i te wartości, potrzeby i oczekiwania wynikają z tego, kim są ci ludzie, czyli wynikają z tej osobowości, a ta kultura jest fundamentem do zaangażowania.
I może miałeś okazję już słuchać poprzednich odcinków o zaangażowaniu czy może już miałeś w ręku książkę pt. „Zaangażowany zespół” – ja tam dokładnie opisuję, czym to zaangażowanie jest i czego potrzebujemy, żeby ono się ujawniło. I dla przypomnienia, żeby było zaangażowanie ludzie potrzebują pracować w zgodzie ze swoją osobowością. I zobacz, żeby dopasować do kultury organizacji potrzebujemy wiedzieć jaki profil osobowości w danej kulturze się sprawdzi, kto będzie w tej kulturze zaangażowany a kto nie.
Idźmy sobie dalej. Kiedy mamy już wiedzę o tym, że potrzebujemy stworzyć ten profil naszej organizacji (profil osobowościowy), wiemy, że tam będą konkretne obszary zachowań (postaw), które będą przez nas pożądane, ale też mocno ponazywane to, czego nie chcemy, to potrzebujemy też sobie zweryfikować to, co dla nas wśród tego, co chcemy, żeby się działo jest szczególnie ważne. Czasami ja to nazywam takim rankingiem zachowań. Chodzi o to, żeby nadać wagę temu, co jest ważne dla danej organizacji. Bo to nie jest tak, że wszystko będzie tak samo ważne. I to nie jest też tak, że zawsze w 100% znajdziesz osoby, które będą właśnie takie, jakich oczekujesz. Stąd my potrzebujemy też wiedzieć wśród tych zachowań pożądanych, które są takie, gdzie: „no tutaj nie idziemy na kompromis”, „a to może nie ma aż takiego szczególnego znaczenia”.
Podam Ci przykład. Kiedy byśmy sobie definiowali to w ten sposób, że nasza kultura organizacyjna czy kultura zespołu, który tworzysz to np.:
1. Lojalność, ustalenia, dobre praktyki, sprawdzone rozwiązania.
2. Swoboda, wolność wypowiedzi, przestrzeń do wyrażania siebie.
3. Nagradzanie indywidualnych osiągnięć.
4. Szukanie porozumienia dobrego dla obu stron, nagradzanie wedle zasług względem wyników.
I w tym wszystkim, kiedy sobie to analizujesz to tak, jak Ci podałam – czyli te cztery obszary zachowań, to warto nadać temu wagę i ponazywać to, co jest szczególnie ważne. I tutaj nie ma przebacz! Bo wiem, że takie osoby wcześniej czy później będą gdzieś się dusić w tej firmie. Bo to nie jest środowisko, w którym będą rozkwitać i to nie będzie dobre dla żadnej ze stron.
Więc tak, potrzebujemy profilu organizacji. Potrzebujemy też tym zachowaniom, postawie, które są ważne nadać wagi. No i dalej. Myśląc jeszcze o definiowaniu tych ważnych zachowań dla organizacji a także o tym, co jest szczególnie ważne, a co mniej ważne w tych obszarach kluczowe jest też to, żeby to przekładać na poziom zachowań a nie tylko idei. I teraz co mam na myśli?
Podam Ci przykład. A może nawet i kilka przykładów. Dość często słyszę, że u nas ceni się umiejętność pracy pod presją czasu. No dobrze, na poziomie idei wydaje mi się to dość zrozumiałe czy bardzo czytelne. Może dla Ciebie drogi słuchaczu też to wydaje się oczywiste. Ale teraz ważne jest to, żeby sobie ponazywać: jakie zachowania za tym stoją; co znaczy ta umiejętność pod presją czasu – czyli co konkretnie wtedy robi. I może słuchając tego myślisz: „Ania, ale o czym Ty mówisz?! No to już jest tak oczywiste, to praca pod presją czasu”. Tylko zobacz, dla jednych – to będzie oznaczało, że dostarczy rozwiązanie samodzielnie, dla innych – a może dostarczę rozwiązanie (wezmę tą odpowiedzialność, ale to rozwiązanie wypracuję z zespołem), a może – to zależy. I może pomyślisz: „No zawsze to zależy”. Nie, nie zawsze to zależy. Bo organizacje, bo potrzeby i oczekiwania są naprawdę różne. Ale też od czego to zależy? Tam jest tak dużo czynników, które budują organizację, budują i tworzą to DNA organizacji czy danego zespołu, że my nad takimi rzeczami potrzebujemy się zatrzymywać i potrzebujemy to nazywać. Bo to niedopasowanie do kultury organizacji czy zespołu bierze się z tego, że bardzo często też na poziomie rekrutacji jesteśmy na poziomie idei. I to naprawdę fajnie brzmi. Czujemy, że to jest to, czego szukamy – „Ooo to jest taki gość, którego potrzebuję i z którym chcę pracować!”. Ale później się okazuje, że właśnie inaczej rozumiemy tą umiejętność pracy pod presją czasu. I to wszystko potrzebujemy sobie przekładać na poziom konkretnych zachowań. My to robimy nawet na pracy warsztatowej, gdzie przekładamy to i sprawdzamy czy to jest takie zachowanie, czy może Ty masz na myśli coś innego. I chodzi o to, że ludzie są różni, osobowości są różne, więc powinniśmy sprawdzać jak my te same zagadnienia rozumiemy.
Mam jeszcze jeden przykład – chyba jeden z moich ulubionych, bo on naprawdę często się pojawia. Otóż, bardzo często organizacje czy liderzy zespołów cenią sobie i szukają osób samodzielnych w działaniu. Co to znaczy „samodzielność w działaniu”? Jakie zachowania za tym stoją? I tak, jak było wyżej. Nie możemy definiować czegoś nie wiedząc jaka jest tego miara; nie wiedząc, co jest u nas pożądane, a co nie. My potrzebujemy tą samodzielność przełożyć na zachowanie. „Ja oczekuję samodzielności w działaniu” – ale co to oznacza? Czyli co ten pracownik robi, a czego nie robi? Kiedy jest ta samodzielność? Czy ta samodzielność polega na tym, że ja totalnie nie wnikam w to, jak on działa, tylko liczy się konkretny efekt? Bo tak często słyszę. Ale później okazuje się, jak już przechodzimy do działania i obserwujemy jak zespoły pracują, jak Ci liderzy, którzy deklarują samodzielność pracują z zespołami, to okazuje się, że tak jedni totalnie dają wolność w działaniu – bo wynika to z ich osobowości; bo liczy się dla nich efekt, a dla drugich też liczy się efekt, ale chcą pewne standardy ustanowić – dla nich liczy się to, żeby działać w jakiś ramach i te ramy też potrzebują określić, ale dla nich też to jest samodzielność w działaniu itd.
Podsumowując ten kawałek, mówiąc o tym, czego szukamy, jakich pożądanych obszarów zachowań (czy tej właśnie samodzielności, czy lojalności, czy wolności wypowiedzi), my potrzebujemy przełożyć to na konkretne zachowania i na postawę. No dobra, to jeszcze przegadam z Tobą jedną kwestę. Wyobraźmy sobie, że z Tobą rozmawiam i mówimy o tej wolności wypowiedzi – ale co ona dla Ciebie oznacza? To znaczy, że każdy po prostu może sobie w każdej chwili powiedzieć to, co chce powiedzieć? Czy może liczy się dla Ciebie to, że mamy pewne ramy komunikacji, że udzielanie np. informacji zwrotnej u nas bierze pod uwagę to i to, przyjmujemy postawę za którą stoi to, że daje argumenty jak to wspiera nasz wspólny cel, czego ja potrzebuje od zespołu, dlaczego oczekuje czegoś innego, jak to nie wspiera tego, na co się umówiliśmy itd.? My często się wściekamy na ludzi, że właśnie nie działają w zgodzie z tym, co jest ważne dla firmy (dla tego zespołu), ale my wcześniej nie wykonaliśmy tej pracy – czyli nie przegadaliśmy, nie zdefiniowaliśmy tego, co jest ważne i jakie zachowania sobie cenię, a na jakie nie mam akceptacji i to też jest w porządku.
Pamiętajmy, że kulturę tworzą ludzie! My zatrudniamy zwykle przez pryzmat tego, co ta osoba robiła. Cały czas nie doceniamy tego, w jaki sposób ona pracuje. A to od tego głównie jak ona pracuje i w jakim środowisku się sprawdza będzie decydowało to dopasowanie lub brak tego dopasowania do kultury, do organizacji. Ale tu chcę jeszcze postawić taki wykrzyknik. Bo to dopasowanie też potrzebuje obejmować to, kim jest przełożony, manager, lider zespołu. Nie zawsze to doceniamy zakładając, że na liderze zespołu jest wręcz taka odpowiedzialność dogadania się, „że on ma być już tak dojrzały, tak przeszkolony i tak ma to mieć przerobione, że z każdym ma się porozumieć, bo ta osoba jest mocna”. Nie, nie daj sobie też tego wcisnąć! Ty jako lider zespołu masz prawo oczekiwać – też jeśli ktoś Cię wspiera w rekrutacji, że weźmie się pod uwagę też to, z kim Tobie jest po drodze, jakimi Ty wartościami się kierujesz, co Ty sobie w zespole cenisz. I to potrzebujemy naprawdę mieć na uwadze i to weryfikować zanim kogoś zatrudnimy. Ale w tym wszystkim to nie jest tylko oczekiwanie wobec osób, które Cię wspierają np. w rekrutacji. Niezmiernie ważne jest także wykonanie Twojej pracy czy to samodzielnie, czy z dużą pomocą. I tu dużą pomocą jest badanie kompetencji, gdzie masz ponazywane: co jest dla Ciebie ważne; co Ty akceptujesz, a czego nie. I to Ty wpierw jako lider zespołu potrzebujesz to wiedzieć i innym też to zakomunikować – w ten sposób pomożesz innym poruszać się we współpracy z Tobą.
I widzisz, to wszystko zmierza do tego, że dzisiaj naprawdę możesz przewidzieć i zmierzyć, jak bardzo dana osoba pasuje do środowiska, do którego chcemy ją zaprosić. Tak jak wspomniałam, potrzebujemy stworzyć profil DNA, profil osobowościowy danej organizacji definiując zachowania te pożądane, tę postawę, motywacje, ale też to, co się po prostu tutaj w danym środowisku nie sprawdzi, a później zweryfikować to, jak bardzo dane osoby wpisują się w ten profil DNA, a jak bardzo nie. I tutaj chcę też powiedzieć bez ogródek, że to jest ok, że ktoś nie będzie pasować. Bo całkiem niedawno usłyszałam też od bardzo doświadczonej osoby, że: „Tak potrzebujemy rozumieć te osobowości – wiedzieć jak ludzie pracują, czego potrzebują, ale wszystkie osobowości są dobre”. No tak, wszystkie osobowości są dobre, ale nie każda pasuje do danej organizacji. To nie jest tak, że Ty masz stawać na głowie i do każdego się dopasowywać. Nie, Ty masz swoją pracę wykonać i macie się dostroić osobowością. Ale są sytuacje, w których szczerze nie ma szans dostrojenia się. I nie dlatego, że Ty prowadzisz zespół niewłaściwie czy ta osoba jest niewłaściwa, nie jest kompetentna. To nie o to chodzi. Chodzi o to, że czasami nie zgrywa się to jak patrzymy na środowisko pracy, jak patrzymy na świat (w tym też ten zawodowy), nie zgrywa nam się kierunek, w którym zmierzamy i nie ma sensu się boksować, kiedy już wyszło, że mamy ze sobą współpracować. Tylko pamiętaj o tym, że to wszystko dzisiaj jesteśmy w stanie przewidzieć. Nie ignoruj tego.
Przychodzi mi tutaj na myśl jedna z takich ostatnich rekrutacji, którą wspierałam, gdzie doświadczeni managerowie, których bardzo sobie cenię, przychodzą do mnie i mówią: „Ania, szukamy team lidera do IT”. Opowiedzieli mi o tym, jakiej osoby szukają. Powiedzieli także, że: „Ta osoba zrobiła badanie DISC D3 i chcemy, żebyś nam powiedziała, co widzisz. Bo my obserwujemy jakie są wartości tej osoby, co ją motywuje. My już właściwie podjęliśmy decyzję. Ale powiedz co myślisz?”. I widzisz, tu jest problem. Dlatego, że zdarza się tak, że czy to moje, czy kogoś od nas spojrzenie na profil osobowości może być potwierdzeniem tego, co bardzo doświadczona osoba widzi i wyczuwa. I właściwie profil osobowości nam tylko potwierdzi: „Tak idź w tym kierunku. Zatrudnij tę osobę”. Później tylko pokazujemy jak z nią współpracować, żeby się naprawdę dogadali i żeby obie strony były zaangażowane. Ale zdarza się też tak, i tak było też pamiętam w tym przypadku, że ja mówię: „Naprawdę już podjęliście decyzję?”. No i mi tutaj zapala się czerwona lampka. Dlatego, że wiem, co ich przyciąga do tej osoby – ma doświadczenie, przychodzi z konkurencji, procesy na których pracują są bardzo podobne, więc tego właśnie potrzebują. Tylko za tym dopasowaniem, czy brakiem dopasowania nie stoi to, co dana osoba robi, lecz zwykle stoi to, jak ta osoba pracuje i jak z nią będzie się współpracowało. I to co chcę bardzo mocno podkreślić, żebyśmy nie ignorowali tego. Bo w tym przykładzie, który Ci podałam, że: „No Ania, ale my właściwie podjęliśmy decyzję”, to co ja mam dalej z tym zrobić? Ja nie będę kłamać, że ta osoba będzie pasowała. Po prostu też w tej sytuacji powiedziałam wprost, że: „Będą problemy, zobaczysz. Może nie od razu, bo początkowo będziecie lecieć na dobrej energii – co sobie możecie dać, w którym kierunku chcecie iść. Tylko w pewnym momencie okaże się, że sposób w jaki rozumiecie ten kierunek jest inny i wam zacznie się to rozjeżdżać po kilku miesiącach współpracy. I znowu spotkamy się w miejscu, w którym mówimy o niedopasowaniu do organizacji”.
Więc to, co chcę jeszcze na koniec podkreślić, żeby nie ignorować osobowości, czyli tego, jak dana osoba pracuje! I na koniec tak od serca Ci powiem, pamiętaj o tym, że dopasowany pracownik to będzie zaangażowany pracownik, jeśli go poprowadzisz w zgodzie z tym, czego on osobowościowo potrzebuje, żeby to zaangażowanie utrzymać i te informacje na temat osobowości będziesz brać pod uwagę. Czerpmy z naukowych zdobyczy! Bazowanie na intuicji, na własnej percepcji, na tym, kto coś zrobił – ono jest potrzebne, ale nie możemy tylko na tym bazować, a dzisiaj już szczególnie. Dlatego, że to jest bardzo ryzykowne. Dzisiaj mamy narzędzia do tego, żebyś nie musiał popełniać błędów. Te błędy przecież kosztują nas czas i pieniądze, a czas to pieniądze itd.
Dla przypomnienia, już na koniec, w opisie do tego odcinka jest link do pobrania przykładu tego benchmarku, tego profilu osobowości DNA organizacji. To jest taka ilustracja tego, jak mierzymy dopasowanie plus przypominajka w książce pt. „Zaangażowany zespół” – dokładnie opisuje to, czym jest dopasowanie do organizacji, dopasowanie do lidera zespołu, do tego samego zespołu.
I już na sam koniec, jeśli te treści są dla Ciebie wartościowe, to zostaw sygnał, znak – czy to gwiazdka na Spotify, czy komentarz, może opinia na LinkedIn, czy wiadomość do mnie. Będzie mi bardzo miło. Będzie motywująco. I to będzie też coś, co będzie pobudzało moje zaangażowanie do tego, żeby nagrywać kolejne odcinki.
Z góry dziękuję i do usłyszenia za dwa tygodnie!
