Słuchasz podcastu Everest LIDERA.
Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem managerem, konsultantem HR, przedsiębiorcą, właścicielką firmy effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.
Tytuł tego odcinka: Jak rekrutować do zespołu sprzedaży?
Cześć, dzień dobry! Dzisiejszego odcinka nie rozpocznę cytatem, co mi się ostatnio zdarzało, a zacznę od przytoczenia informacji, które znalazłam na pracuj.pl, i które mnie jakoś zaintrygowały. Otóż podobno specjaliści do spraw handlu i sprzedaży są w czołówce najbardziej poszukiwanych pracowników. I ogłoszenia o pracę, kierowane właśnie do tej grupy, stanowią średnio 35% wszystkich ogłoszeń, które napływają z każdej branży. I kiedy to zobaczyłam, to zapytałam samą siebie – o co tutaj chodzi? Czy to tak trudno zrekrutować do sprzedaży, czy może biznesy nam się tak szybko rozwijają?
Osobiście myślę, że to trochę jednak to pierwsze. Ale dzisiaj podpytam o to mojego gościa, który dobrze wie jak jest.
Anna Sarnacka-Smith: Cześć Damianie.
Damian Feilhauer: Cześć Aniu.
A.S.S.: Zanim przejdziemy do tego, żeby odpowiedzieć na ten mój dylemat: czy tak ciężko zrekrutować, czy tak biznesy idą do przodu?, to przedstaw nam się i powiedz kim zawodowo jesteś.
D.F.: Nazywam się Damian Feilhauer i razem z moją szanowną wspólniczką Katarzyną Marciniak-Chwastek prowadzimy firmę Saleswise. Jest to firma doradcza, szkoleniowa i rekrutacyjna. Czyli właściwie z jednej strony, w dużym uproszczeniu, pomagamy zwiększać sprzedaż, usprawnić zarządzanie. Kiedy? No w różnych sytuacjach. Najczęściej kiedy przychody trochę spadają, albo maleje marża, wówczas szukamy przyczyn, albo z jednej strony w pewnym sposobie pracy z klientem, komunikacji na wszystkich etapach, wywierania wpływu, czy budowania motywacji zakupów, albo po prostu w sposobie prowadzenia spotkań, czy rozmów biznesowych z klientem, czy w ogóle
w sposobach budowania też motywacji zakupowej. To jedna rzecz. A druga sprawa, Saleswise to także agencja headhunterska, nastawiona przede wszystkim na zawód sprzedawcy.
A.S.S.: No dobrze, to co z tymi sprzedawcami? Tak ciężko jest zrekrutować? Czy właśnie tak bardzo biznes ich potrzebuje, bo tak silnie się rozwijamy? O co w tym chodzi, Twoim zdaniem?
D.F.: No właśnie. Powiedziałaś bodajże z pracuj.pl, że 35% ogłoszeń dotyczy zawodów sprzedażowych. Ja bym powiedział, że nawet więcej. My też to śledzimy. Z roku na rok, mam wrażenie, że ta liczba ciągle rośnie. Poza tym znaczna część firm w ogóle nie używa tego typu narzędzi do poszukiwania pracowników, a robi to po prostu innymi metodami. No, ale dobra, dlaczego tak się dzieje?
Myślę, że odpowiedzi można by było udzielić na kilka różnych sposobów.
Po pierwsze, chyba najważniejsze jest to, że każda firma musi sprzedawać! Bo od tego przecież zależy jej byt. Czyli generalnie z klientami, albo trzeba ich utrzymywać – czyli przez cały czas obserwować, jak wygląda ta retencja, albo trzeba pozyskiwać nowych – firmy wprowadzają nowe produkty czy nowe usługi, więc też rozszerzają swoje portfolio, a to wymaga ciągłej pracy nad sprzedażą i nad umiejętnością odpowiedniej alokacji tego na rynku.
Kolejna rzecz, mamy start-upy. Na rynek wchodzą nowe zupełnie usługi, których do tej pory jeszcze nie było. Na przykład ostatnio widziałem, że są już firmy, które sprzedają usługę chatGPT. I pół roku temu jeszcze w ogóle nikt by o tym nie pomyślał, że taka usługa wejdzie na rynek.
Jeszcze jedna rzecz, też mi przychodzi do głowy, bo też niejednokrotnie się z tym spotkaliśmy, że chodzi po prostu o przejęcie części rynku bezpośrednio od konkurencji. Czyli po prostu wchłonięcie handlowca z jednego biznesu, z określonym rynkiem, portfelem i relacjami.
A.S.S.: Z tego co słyszę, to trochę taka kompilacja wyszła. Bo biznesy chcą i potrzebują się rozwijać,
i rozwijają się, a do tego potrzebują też ludzi. Skoro rekrutujemy do zespołu sprzedaży, to z Twojej perspektywy, z Twojego doświadczenia, co jest dzisiaj Damian największym wyzwaniem w rekrutacji?
D.F.: Biorąc pod uwagę znowu zawód handlowca, to odniósł bym się tutaj do podstawowego prawa ekonomicznego. Po prostu popyt jest zdecydowanie większy, niż podaż specjalistów na rynku. Konkurencja w poszczególnych branżach też rośnie. I z perspektywy klienta może się czasem wydawać, że te produkty i usługi pomiędzy firmami konkurencyjnymi są właściwie podobne. I tu, ta rola handlowca będzie decydująca o tym, czy on właśnie kupi od nas, albo od innej firmy konkurencyjnej.
Kolejna rzecz, biznesy się przez cały czas rozwijają, o tym też już trochę mówiłem, pojawiają się nowe branże, no i też trochę kwestia kształcenia. Ja mam takie wrażenie, ponieważ też pracujemy z handlowcami w tym obszarze, że to kształcenie nie jest jeszcze na takim wystarczającym poziomie, jak powinno być. To znaczy, że czasami może się wydawać, że kilka dni szkolenia powinny w zupełności wystarczyć do tego, żeby podnieść umiejętności sprzedażowe, a tak nie jest. Sprzedawca, to nie jest łatwy zawód. Dodatkowo jeszcze pojawiają się też aspekty np. wdrożeniowe, czyli związane z onboardingiem handlowca, gdzie też trzeba poświęcić sporo na to czasu.
Co mi jeszcze przychodzi do głowy? Często też lubimy mówić o swoich firmach, że w sumie nasza firma, albo nasza branża, to jest taka trochę specyficzna i cechy naszych produktów, czy usług też są adresowane w taką bardzo specyficzną grupę klientów, dlatego u nas potrzebujemy też bardzo specyficznego handlowca, bo te nasze osoby, do których trafiamy, też są wrażliwe na różne produkty, czy usługi.
No i teraz, co to wszystko właściwie na koniec dnia może oznaczać? Że rosną wymagania w stosunku do handlowców. Że nierzadko słyszymy, że ja po prostu chcę człowieka wprost z konkurencji, takiego który już przyjdzie z gotową bazą klientów i wtedy to ja zainwestuję. Dlaczego? Bo po prostu boję się błędu rekrutacyjnego. Boję się tej całej inwestycji, że ona mi się po prostu nie zwróci.
W związku z tym, powiedziałbym, że część powodów wynika z nietrafionych właśnie wcześniej decyzji rekrutacyjnych, część z potrzeby rozwoju biznesu, a część z potrzeby zupełnie nowych branż i nowych usług, które się pojawiają na rynku.
I cóż, jeśli jednak nie ma bardzo konkretnych wytycznych, co do tego, że ja chcę tego człowieka z konkurencji, albo z jakiejś branży komplementarnej, to niełatwo jest właściwie zdefiniować jaki handlowiec się u mnie sprawdzi najlepiej. W związku z tym, potrzeba coraz bardziej precyzyjnych miękkich kompetencji i miękkich zachowań, które będą coraz mocniej nastawione na cele.
A.S.S.: Wspomniałeś o miękkich kompetencjach i zachowaniach, że trzeba je precyzyjnie weryfikować. A jak to zrobić?
D.F.: Właściwie można sobie zadać pytanie: jakie te miękkie kompetencje ten dobry handlowiec powinien posiadać? I tu mi się przypomina taki cytat amerykańskiego guru sprzedaży Jeffreya Gitomera, który powiedział kiedyś, że ludzie nie lubią być wystawieni na sprzedaż, ale za to uwielbiają kupować. Nie wiem, czy się z tym zgodzisz, że właściwie kupować to my wszyscy lubimy, ale no nie specjalnie chcemy mieć takie poczucie, że ktoś nam po prostu sprzedaje. Więc właściwie ten dobry handlowiec, oczywiście zaczynając od takich bardzo konkretnych rzeczy, musi być nastawiony na cele, realizować wyniki sprzedażowe, sprzedawać z określoną marżą i wolumenem. Dodatkowo jeszcze działać etycznie, zgodnie z wartościami firmy, jej misją, wizją. Czyli też chodzi o kogoś takiego, kto nie będzie szedł pod prąd – czyli nie za wszelką cenę. Znamy też takie sytuacje na rynku, gdzie czasami ten dział sprzedaży może chcieć być postrzegany w firmie jako ten, kto przynosi pieniądze do firmy. W związku z tym, może oczekiwać takiego specjalnego traktowania. To nie jest też taki poziom, który byłby wskazany. Bo on buduje pewien dyskomfort też po stronie współpracowników.
Kolejna ważna rzecz, to on też musi pasować właśnie do firmy, co jest związane trochę z tą misją, wizją i wartościami. Ale przede wszystkim właśnie te miękkie kompetencje to umiejętność rozmowy o oczekiwaniach klienta i rozpoznawania jego motywatorów zakupowych. Czyli on rozumie model sprzedażowy w jakim działa i potrafi przyjąć określone zachowania. Bo na koniec dnia, tutaj właściwie celem sprzedawcy jest poszukiwać persona, to takie marketingowe hasło, ale ono też w sprzedaży funkcjonuje, czyli poszukiwać tych osób, które są w organizacjach, jeżeli sprzedajemy do B2B lub jeśli sprzedajemy do B2C, to będą to osoby fizyczne, które mają pewne cechy, które kwalifikują ich do bycia potencjalnym klientem. I to jest clou sprawy, wydaje mi się, dlatego że potrzeba właśnie handlowca, który to wszystko będzie dobrze rozumiał, zepnie to w całość, a potem z wiarą i pełną konsekwencją będzie realizował. Czyli jeśli ma robić prospecting, czyli adresować swoje usługi, budować, rozwijać i rozszerzać bazę swoich odbiorców, to też potrzebne mu są pewne umiejętności analityczne do tego, żeby konsekwentnie weryfikował swoją bazę kontaktów i poszukiwał nowych odbiorców. Jeśli ma samodzielnie inicjować kontakty, to musi też mieć w sobie pewną konsekwencję, ale też pełne nastawienie na cele. Jeśli będzie poszukiwał motywacji zakupowych, bo będzie działał w takim biznesie, musi mieć w sobie właśnie taką otwartość i ciekawość, i w związku z tym musi mieć dobrze opanowaną metodologię zadawania pytań. Musi też potrafić docierać do różnych person, na różnym szczeblu decyzyjnym, oczywiście w zależności od poziomu skomplikowania danej organizacji – im większa firma, tym te kompetencje key accountingowe będą jeszcze bardziej potrzebne. I później adekwatnie do tego wszystkiego, czego się dowie, co pozbiera, w odpowiedni sposób będzie potrafił opowiedzieć o swojej ofercie i ją odpowiednio zaprezentować, tak żeby rzeczywiście zyskać uwagę (atencję) swoich odbiorców, później domknąć temat i wyciągnąć wnioski na przyszłość. No i tak w kółko.
A.S.S.: Stop, stop, stop! Poczekaj, bo to tak pięknie brzmi. Mówisz o tym, jak dużo on powinien wiedzieć, rozumieć, ile umiejętności powinien mieć – i to składa mi się w całość. Ale powiedz mi Damian, czy te osoby to w sobie mają, bo się z tym urodziły, czy tego się po prostu można nauczyć? Bo wiesz, ile takich osób znajdziemy na rynku, które to wszystko będą miały? Dlatego powiedziałam, że to tak pięknie brzmi.
D.F.: Jasne, to prawda. I tu trochę nam się komplikuje sytuacja, albo nawet bardzo. Bo w sumie to chodzi o to, żeby na koniec dnia umieć dopasować się do klienta. I tutaj wchodzimy właśnie na poziom podstaw psychologii ludzi. Mamy np. badania typologiczne – my akurat używamy DISC, który mówi nam o 4 typach osobowości, z której to wiedzy możemy wysnuć ciekawe obserwacje – że my jako ludzie jesteśmy różni i też mamy kontakt z różnymi osobami. I właśnie ta różnorodność bardzo często jest powodem, dla którego jednym klientom sprzedajemy, a innym nie. Niejednokrotnie też w swojej karierze zawodowej pamiętam takie sytuacje, gdzie np. jeden handlowiec próbował na różne swoje sposoby dotrzeć do jednego klienta i w ogóle nie było opcji, żeby się z nim dogadał i doszedł do jakiegokolwiek porozumienia. A z kolei pojechał do tego samego klienta inny handlowiec, o innym charakterze i typie osobowości, i właściwie na tym samym spotkaniu znaleźli wspólny język i dopięli pierwszą transakcję. Tak że to jest bardzo istotna sprawa, żeby po pierwsze, bardzo dobrze rozumieć siebie, rozumieć swoje silne strony właśnie w obszarze komunikacji, wywierania wpływu na ludzi, czyli po prostu poznać siebie, a później nauczyć się też rozpoznawać innych ludzi i uczyć się tego dopasowania. To też było dla mnie niesamowite odkrycie. Bo kiedyś bardzo często zadawałem sobie pytanie: właściwie o co chodzi z tą chemią w sprzedaży? Natomiast rozumiejąc i używając tych podstawowych założeń pracy na typologii i osobowości ludzkiej, okazuje się, że są pewne zasady i reguły pracy z określonymi ludźmi. I później jeszcze ten ostatni, najważniejszy poziom będzie istotny, to jest odpowiednia narracja. Czyli jak np. klienci będą potrzebować bardzo silnego wpływu i podejmowania decyzji – cały czas będą myśleć o tym, że to oni muszą rządzić i prowadzić w tej relacji, to trzeba im to poczucie wpływu zapewnić. Nie można im niczego narzucać i oceniać czegokolwiek za nich, bo to jest w tym momencie, można powiedzieć, lekki strzał w stopę – natychmiast z takim człowiekiem przestajemy budować relacje i właściwie jeszcze 2 minuty spotkania i możemy zamykać drzwi.
A.S.S.: Powiedziałeś o tym, jaki ten handlowiec powinien być i kogo dzisiaj biznes szuka. To na tym poziomie, to jest dla mnie jasne.
Ale co zrobić, jakie kroki konkretnie trzeba podjąć, żeby zrekrutować właściwą osobę do zespołu sprzedaży?
D.F.: To zależy wszystko od tego, w jakim biznesie funkcjonujemy. Warto sobie w ogóle zacząć od tego, żeby zadać sobie kilka pytań, na sam początek. Czym się charakteryzuje ten nasz biznes i ta specyfika naszego działu sprzedaży? Czy my budujemy relacje krótkofalowo z klientem? – czyli po prostu szybko zapinamy transakcje i ten proces sprzedaży też jest krótki. Czy może jest jednak inaczej? – że ta relacja jest długofalowa i proces sprzedażowy też jest wieloetapowy i wymaga też dużej ilości cierpliwości i w związku z tym nastawienie na ten cel będzie ważny, ale też będzie etapowy, trochę odroczony, bo ta sprzedaż może się pojawić dopiero za pół roku, rok, albo nawet później.
Więc to są wszystko bardzo ważne rzeczy. Zawsze będą pewne cechy wspólne oczywiście, które będą charakteryzowały handlowca, niezależnie od branży i typu sprzedaży – czyli doskonałe umiejętności komunikacyjne, słuchanie aktywne i działanie według pewnego warsztatu. Natomiast jak się do tego przygotować?
Pierwsze pytanie, na które trzeba sobie odpowiedzieć, to jak właściwie u nas wygląda cały ten biznes?
Druga rzecz, jest związana też z tym, jak ten handlowiec ma działać? Czy on ma rozwijać biznes na rynku, który już istnieje? – czyli będzie miał jakąś bazę klientów, którzy już są istniejącymi nabywcami i będzie miał za zadanie rozwijać ten biznes, wówczas mówimy o tzw. farmerze. Czyli to jest ktoś, kto musi mieć też pewne specyficzne cechy, musi mieć dużą cierpliwość na pewną powtarzalność, również oczywiście rozwój tego klienta. Natomiast taki ktoś będzie się czuł lepiej w relacjach wśród ludzi, z którymi kontakt nie następuje po raz pierwszy.
Profil, który jest w opozycji do farmera, to hunter. Czyli znowu, jeżeli nam zależy na poszukiwaniu nowych klientów i na tym będzie się koncertować zadanie tego naszego poszukiwanego handlowca, to wówczas szukamy kogoś o predyspozycjach właśnie hunterskich. Czyli kogoś takiego, kto uwielbia nowe relacje. I dla niego spotykanie się z nowymi ludźmi i nawiązywanie nowych kontaktów, to jest właściwie trochę jak woda na młyn, uwielbia to robić i czuje się w tym, jak ryba w wodzie.
Więc znowu w różnych branżach, to będzie trochę inaczej z predyspozycjami, czy z pewnymi zachowaniami, czy kompetencjami miękkimi. Inaczej będzie np. w branżach technologicznych, w inżynierii przemysłowej, w szeroko rozumianym IT, w software housach. Inaczej będzie trochę w agencjach marketingowych. Jeszcze inaczej w producentach materiałów budowlanych. Jeszcze inaczej w usługach profesjonalnych. Więc to jest dosyć specyficzne i charakterystyczne ze względu właśnie na tą branżę. Więc jak mówimy sobie, że ta nasza branża jest specyficzna, to się właśnie okazuje, że tą specyfikę można sobie wytłumaczyć właściwie, co się na nią składa.
A.S.S.: Czyli kluczowe jest zrozumienie, jak u Ciebie, w Twojej organizacji wygląda praca sprzedaży i nałożenie na to osobowości handlowca – to jakie on te kompetencje miękkie ma, jaką osobowość; sprawdzenie jak bardzo jego osobowość pasuje do danego procesu sprzedaży. Dobrze zrozumiałam?
D.F.: Zdecydowanie tak. Chcąc zaczynać od samego początku i sobie to w jakiś sensowny sposób poukładać, no to pierwsze pytanie brzmi: czy ja chcę tego człowieka wprost z konkurencji? Jeżeli tak, to sprawa jest trochę prostsza, bo definiujemy sobie firmy, w których będziemy chcieli łowić potencjalnych handlowców, którzy do nas potencjalnie później przyjdą i z dużym prawdopodobieństwem taki handlowiec się u nas sprawdzi. Z dużym prawdopodobieństwie, choć wcale nie musi tak być, że sobie poradzi. Dlaczego? No właśnie i tutaj wchodzimy na ten aspekt różnorodności, chociażby w typach osobowości. To znaczy, że jeżeli nawet ten człowiek sprzedaje na dzień dzisiejszy i jest bardzo efektywny, a nagle się okaże, że po prostu szef, z którym przyjdzie mu pracować, czy project managerowie są po prostu skrajnie zupełnie inni, a ego tego handlowca będzie tak nadmuchane, że ledwo w sali konferencyjnej będzie się mieścić, to z czasem te osoby przestaną się ze sobą dogadywać i ta współpraca też może być wyraźnie zagrożona. Widzieliśmy takie przypadki, niejednokrotnie. Gdzie po roku mimo wszystko, że targety były realizowane i tak w pewnym momencie, ta organizacja z takim handlowcem nie wytrzymała.
A.S.S.: A powiedz mi, jak Wy robicie (działacie), co u Was się sprawdza i jakie kroki podejmujecie, żeby weryfikować jak bardzo ten konkretny kandydat będzie przystawał do tego, co się dzieje w danej organizacji i w jaki sposób ona sprzedaje? Czyli jak weryfikujecie kompetencje kandydatów?
D.F.: Jasne. No dobrze, powiedziałem już, o czymś takim jak mapa kompetencyjna. Czyli trzeba sobie wytworzyć na początku ten obraz, kogo my tak naprawdę chcemy. Czy to ma być ktoś samodzielny, czy ma być proaktywny, czy ma być szybki, czy ma być cierpliwy, czy ma być mocno nastawiony na relacje, czy bardzo silnie na cele i na zadania – to wszystko jest ta mapa. Jeżeli ta mapa już jest utworzona, to zaczynamy poszukiwania. Są różne metody, my akurat działamy typowo directowo, czyli właściwie czysto headhuntersko. Ale załóżmy, że działamy na dwa sposoby, czyli staramy się publikować wszelkie ogłoszenia, ale też próbujemy trochę directowo. Pierwszy etap i kontakt z takim handlowcem ma rekruter. Trzeba pamiętać o tym, że rekruter zawsze jest takim interfejsem pomiędzy wizerunkiem pracodawcy, a tym kandydatem, więc on jest w sumie sprzedawcą, dlatego że jest tą pierwszą twarzą w firmie. I w związku z tym, pierwszy etap tego pierwszego kontaktu ma dwa cele. Pierwszy, to wciągnąć tą osobę w zaangażowanie, czyli w pewnym sensie go zachęcić, zainspirować do tego, żeby on chciał zaangażować się w projekt rekrutacyjny. A drugi, to już zadać kilka pytań istotnych z perspektywy tzw. must have, czyli pewnych cech, które są dla mnie absolutnie krytyczne i ważne. I jeżeli ten etap kończy się sensownie i obie strony chcą dalej ze sobą rozmawiać, wówczas wchodzimy do poziomu już tego bardziej zaawansowanego, czyli tzw. makro wywiadem. Czyli wszystkie te fakty, które mają zaistnieć w strukturze firmy, które mają definiować tą rolę i cechy tej osoby, muszą być wyraźnie zweryfikowane. Czyli przykładowo, mówiąc o faktach, jeżeli np. ilość leadów przechodzących w naszej firmie będzie śladowa i ja temu handlowcowi nie zapewnię tych celów, to oznacza, że tak naprawdę muszę oczekiwać, że ten handlowiec będzie robił aktywny prospecting, czyli będę musiał zweryfikować na ile rzeczywiście on ma do tego predyspozycje, ma doświadczenie, robił to i nie będzie miał z tym absolutnie żadnego problemu. Oczywiście ważne jest zrozumieć jak sprzedaje, więc poszukiwanie zarówno w doświadczeniach, w jakiś sukcesach, czyli próbę jakby zbudowania sobie odpowiedniego warsztatu pracy.
I teraz zmierzam do następnego kroku, ponieważ w momencie kiedy te twardo-miękkie rzeczy czy te obszary kompetencyjne powiedzmy, że nam się zgadzają, to co teraz? Otóż pewnym problemem wywiadu rekrutacyjnego, niezależnie od tego jak on by był genialnie i świetnie przeprowadzony, i przez jakiego super eksperta, to zawsze jest pewne ryzyko, że my pewnych rzeczy nie wyłapiemy, nie wyciągniemy. Dlatego, że samym wywiadem behawioralnym pewnych cech osobowości po prostu nie jesteśmy w stanie odkryć. I teraz następnym etapem, jaki jest w naszych projektach rekrutacyjnych, jest badanie psychometryczne DISC D3. Czyli w momencie, kiedy my tą mapę mamy już zbudowaną to, poprzez to badanie identyfikujemy rzeczywiście jego naturalne i nienaturalne zachowania. Właśnie takim testem psychometrycznym badamy jego system wartości, postawę – czyli to, co go kręci; co go motywuje. I to właśnie są te rzeczy, które bardzo trudno jest w trakcie wywiadu zweryfikować, wyciągnąć. I teraz z tymi wynikami, to też nigdy nie jest tak, że są dobre czy złe. Bo najważniejsze, jeżeli chodzi o wynik takiego badania, które zobaczyliśmy w raporcie wyniku takiego badania DISC D3, jest teraz nałożenie predyspozycji na nasze potrzeby, na potrzeby organizacji naszego klienta, czyli na potrzeby firmy, w której ten człowiek będzie miał odnosić sukcesy i efekty. I to jest moim zdaniem najważniejsze. Więc od pewnego czasu, przy niemalże każdym projekcie takie badanie włączamy. Bo mieliśmy już kiedyś taką sytuację, że pominęliśmy takie badanie i później mając nawet pewne wątpliwości, one się po prostu później sprawdziły.
A.S.S.: A dlaczego nie tylko DISC? Bo wspomniałeś o DISC D3.
D.F.: Tak, DISC jest dosyć znanym i powszechnym narzędziem. Natomiast trzeba rozróżnić DISC od DISC D3. D3 – to zupełnie inna sfera i znacznie głębsza warstwa badania. Dlatego, że oprócz samej typologii i osobowości, co zabezpiecza i dobrze nam pokrywa tutaj DISC, mamy 3 obszary, których sam DISC nie weryfikuje, a one mają kolosalne znaczenie z punktu widzenia motywacji i efektywności tego sprzedawcy w naszym procesie sprzedaży. Np. czynniki motywacyjne, wszyscy wiemy, że możemy je podzielić na czynniki zewnętrzne, czyli po prostu kij i marchewka, czyli system nagród i kar, co działa lepiej lub gorzej, ale mamy też te czynniki wewnętrzne, czyli one są ukryte, czyli właściwie coś, co powoduje, że nam się chce codziennie wstawać z łóżka i iść do pracy. I tu chodzi o to, że dzięki D3, czyli tej części dotyczącej wejścia właśnie głęboko w analizę postaw, jesteśmy w stanie sprawdzić: co tego człowieka potencjalnie może kręcić; czy on tą satysfakcję i tą chemię odczuwa w momencie, kiedy realizuje cele; a może wtedy, kiedy może bardzo silnie oddziaływać na klienta, poprzez wyciąganie od niego bardzo dużej ilości informacji. Kolejna rzecz będzie tutaj kluczowa w momencie, kiedy np. mamy taką branże, w której musimy dużo się dowiedzieć od klienta, zanim zbudujemy jakieś sensowne rozwiązanie, czyli właściwie wszystkie typy sprzedaży konsultatywnej jak np. wszystkie branże technologiczne, to żeby zbudować rozwiązania, to my musimy zadać masę pytań. I teraz jeżeli my nie będziemy wiedzieć, że nasz potencjalny handlowiec ma w sobie wewnętrzne nastawienie, że jego kręci zadawanie pytań i on ma tą naturalną ciekawość świata w sobie, to z dużym prawdopodobieństwem taki handlowiec nam się po prostu nie sprawdzi.
Druga rzecz, jest związana też z wartościami, które też szeroko analizujemy, czego nie ma w zwykłym klasycznym DISC-u. Załóżmy, że np. mamy takie oczekiwania, że ten mój handlowiec ma być samojezdną maszyną. Ja nie będę uprawiał micromanagementu, nie będę nim zarządzał i go sprawdzał. Chcę żeby on generalnie umiał, potrafił i sam sobą zarządzał. I właśnie dzięki analizowaniu jego wewnętrznego systemu wartości jesteśmy w stanie sprawdzić, czy on ma te predyspozycje do bycia tą samojezdną maszyną i możemy mu spokojnie dać wolną rękę, czy raczej będziemy musieli z dużym obszarem micromanagementu go kontrolować i monitorować. I tu oczywiście mógłbym długo opowiadać, co jeszcze możemy wyciągnąć z takiego badania diagnostycznego. Może powiem jeszcze o rolach zespołowych. Czasami też, nawet w ogłoszeniach o pracę, pojawiają się takie oczekiwania, że oczekujemy człowieka, który będzie miał nastawienie właśnie typu problem solving. Co to oznacza? To znaczy, że jak będzie widział jakieś wyzwanie, to natychmiast będzie szukać rozwiązań. I teraz to trochę tak jest z mojego doświadczenia, że jedni ludzie to w sobie mają, a inni nie. Czyli jak ma problem, to będzie szukał wsparcia na zewnątrz, na zasadzie: szefie powiedz mi, co ja mam teraz zrobić, jak mam zadziałać? A inni będą sypali rozwiązaniami jak z rękawa. To jest kolejna rzecz, którą dzięki takiemu badaniu możemy wyciągnąć.
A.S.S.: A powiedz, tak zbierając te informacje w całość, czy de facto psychometria jest dla Was narzędziem do tego, żeby poprowadzić bardzo wartościowy wywiad?
D.F.: Oczywiście. Na etapie prowadzenia projektów rekrutacyjnych, do tego stosujemy psychometrię, ale nie tylko. Dlatego, że patrząc na narzędzia psychometryczne, to tutaj mógłbym się odnieść do naszych 3 filozofii z perspektywy tego, co robimy jako firma szkoleniowa. Czyli nasze podejście human to human selling system, czy human to human recruitment system, czy human to human management system, właśnie jest w bardzo dużej mierze oparte na psychometrii. To znaczy, że my już od samego początku ucząc tych 3 podejść w sprzedaży, w zarządzaniu i rekrutacji, zwracamy uwagę na to: poznaj siebie; zobacz swoje silne strony w komunikacji i swoje ograniczenia; zobacz tak naprawdę jakie potrzeby mają inne typy osobowości, które Ciebie otaczają wewnątrz firmy i na zewnątrz; naucz się rozpoznawać klientów; naucz się rozpoznawać swoich współpracowników.
Zapytałaś Ania o to, czy tylko w rekrutacji? W rekrutacji oczywiście na samym starcie – chodzi o to, żeby zminimalizować ryzyko błędu rekrutacyjnego, bo one może kosztować. Przy rolach sprzedażowych błąd rekrutacyjny, kiedyś liczyliśmy, to nawet ponad 100 000 zł strat. Natomiast mamy też takie właściwie podejście, że każda nasza filozofia, którą uczymy czy to sprzedaży – nazywamy ją human to human selling system, czy rekrutacji – human recruitment system, czy zarządzanie – human to human management system, one też u podstaw mają w sobie właśnie ten aspekt typologiczny. Dlaczego? Bo chodzi o to, że jeżeli ja dobrze rozpoznam swoje silne strony w komunikacji i swoje naturalne zachowania, i z drugiej strony będę je na poziomie świadomym stosował, i będę rozumiała też jacy inni są ludzie, i będę wiedział jakie zasady powinny być używane w narracji, w retoryce z nimi i w samym podejściu, to będę potrafił zarządzać tą właśnie chemią w biznesie. Czyli będę wiedział, co robić, żeby z dużym prawdopodobieństwem być w dobrej relacji z drugim człowiekiem, co wprost wpływa na efektywność sprzedaży, odpowiednio zarządzania i również samej rekrutacji.
A.S.S.: Od rekrutacji zaczęliśmy i do niej wrócę. Wspomniałeś o tym koszcie rekrutacyjnym. To co w sytuacji, kiedy jednak firma podejmuje błędną decyzję rekrutacyjną? Co na koniec byś powiedział jako taką wskazówkę, może masz jakieś dobre rady wypływające z Waszego doświadczenia biznesowego? Co powinniśmy zrobić, żeby maksymalnie ograniczyć ryzyko błędu rekrutacyjnego?
D.F.: Myślę, że oczywiście dzisiaj wszyscy jesteśmy zabiegani. I każdy, jeżeli ma potrzebę zatrudnić nowego handlowca, czy w ogóle nowego pracownika, bo to właściwie to nie jest tylko tak, że te narzędzia psychometryczne stosowane są tylko przy zawodach związanych ze sprzedażą, bo w innych też się bardzo dobrze sprawdzają, powinien na samym starcie trochę się zatrzymać i powiedzieć sobie: ok, kogo ja naprawdę potrzebuje? Tak jak już trochę o tym mówiłem. Czyli zrobić dobrą mapę stanowiskową, dobry benchmark. W dalszej kolejności zrobić dobry wywiad, zorientowany na maksymalne rozpoznanie wszystkich tych predyspozycji i kompetencji. A następnie badanie – w naszym przypadku DISC D3. Powtarzam tutaj D3, żeby uwzględnić ten poziom motywacji, wartości i ról zespołowych, bo z dużym prawdopodobieństwem, oczywiście w 100% ryzyka błędu rekrutacyjnego nie wyeliminujemy, ale prawdopodobieństwo jednak tej porażki, czy tej błędnej decyzji będzie zdecydowanie pomniejszone. Więc na chwilę zatrzymać się, poświęcić trochę więcej czasu na tą rekrutację – polecam! Dlatego, że później może się okazać, że tak naprawdę to był dobrze zainwestowany czas i efekty zatrudnienia właściwego, sprawdzonego dobrze człowieka pasującego do organizacji, będą w dłuższej perspektywie czasowej po prostu bardzo dla nas korzystne.
A.S.S.: Damianie, już kończymy. Ale mam taką ogromną potrzebę dopytania, o jeszcze jedną kwestię. Bo powiedziałeś tutaj o mapie kompetencji. Czy to jest tak, że taką mapę powinien klient sam wykonać, czy z Waszym udziałem i wsparciem?
D.F.: Bardzo często, tak to właśnie jest. Że te oczekiwania, co do sprzedawcy często są komunikowane na takim bardzo ogólnym poziomie. No bo to trochę tak jest, że każdy manager w organizacji, którą zarządza, on w sumie podświadomie to wie, kogo on potrzebuje. Tylko, że niekoniecznie musi wiedzieć to rekruter. Niekoniecznie będzie potrafił czytać w myślach, tego managera. W związku z tym, pierwszy etap jaki jest istotny, to żeby była ta cierpliwość do tego, żeby na spokojnie sobie usiąść z taką osobą, która będzie bezpośrednio zarządzać tym handlowcem i dobrze zrozumieć jego oczekiwania i pomóc przełożyć te oczekiwania na konkretne zachowania, które właśnie finalnie złożą się na tą mapę. Więc zdecydowanie, zawsze na pierwszym etapie potrzeba trochę więcej czasu właśnie z bezpośrednim przyszłym przełożonym, żeby dokonać takiej analizy, w wyniku której my już po prostu bardzo dokładnie wiemy kogo potrzebujemy. I potem wspierając się właśnie DISC D3, jesteśmy w stanie dużo łatwiej i prościej pewne zachowania weryfikować, czy nawet później budując lepsze pytania na kolejnym etapie np. wywiadu z danym klientem. Albo nawet jesteśmy w stanie wprost temu managerowi dać wiele wskazówek, co do tego, jakie rzeczy jeszcze są pewnymi ryzykami na przyszłość i nad czym powinien też, jeżeli się zdecyduje na jego zatrudnienie, to na co musi szczególnie zwrócić uwagę, albo np. w jakich obszarach powinien już teraz myśleć o mentoringu dla tej osoby, albo o jakimś coachingu, czy potocznie mówimy coraz częściej też trening on the job. Czyli od razu zbudować pewne obszary, które mogą być deficytowe, a jeśli one są dla nas istotne, to powinniśmy o nie zadbać.
A.S.S.: Ja na koniec mogę potwierdzić, że rzeczywiście to, o czym mówisz ma potwierdzenie w rzeczywistości. Jak zobaczyłam w jaki sposób pracujecie, szczerze mnie ujęło to, jak dobrze rozumiecie proces sprzedaży i nałożenie na to różnicy osobowości. Mówię o tym, bo naprawdę to jest rzadkie, a to jest coś, co bardzo przykuło moją uwagę w Waszym sposobie działania.
Damianie, za dzisiejsze spotkanie Ci bardzo dziękuję. Dziękuję za rozmowę.
D.F.: Ja również.
A.S.S.: A Tobie drogi słuchaczu za wysłuchanie i jeśli chciałbyś wiedzieć więcej o wykorzystaniu narzędzi psychometrycznych w rekrutacji, to polecam Ci 4 odcinek tego podcastu pt. „A wydawał się taki rzetelny – czyli o tym czego możesz nie dowiedzieć się o pracowniku podczas rekrutacji”.
Za dziś dziękuję i do usłyszenia za dwa tygodnie!
