Bezpłatna konsultacja

Wróć do wszystkich odcinków

#61 „Czy korzystanie z badań kompetencji w rekrutacji nie jest przypadkiem dyskryminujące?”

odcinek

#61

Opis odcinka

Opis odcinka: W czasie moich autorskich spotkań ze strony słuchaczy padło wiele pytań, na które odpowiadałam na bieżąco. Były one jednak na tyle celne, iż postanowiłam zebrać je ponownie
a odpowiedzi udostępnić szerszemu audytorium.  Poniżej niektóre z nich, sprawdź, czy Ty też się nad tym zastanawiasz:

Czy korzystanie z badań kompetencji w rekrutacji nie jest przypadkiem dyskryminujące?

Jak przekonać pracowników, by chcieli zrobić test kompetencji?

Czy pokazywać wynik lidera na forum zespołu, czy to powinno być tajne?

 

Link do książki:

https://mtbiznes.pl/produkt/zaangazowany-zespol

 

Słuchaj podcastu tam gdzie Ci najwygodniej

Transkrypt: #61 „Czy korzystanie z badań kompetencji w rekrutacji nie jest przypadkiem dyskryminujące?”

Słuchasz podcastu Everest LIDERA.  

Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem managerem, konsultantem HR, przedsiębiorcą, właścicielką firmy effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.

Tytuł tego odcinka: Czy korzystanie z badań kompetencji w rekrutacji nie jest przypadkiem dyskryminujące?

Cześć, dzień dobry! Po raz enty nagrywam początek tego odcinka i wierzę, że to już będzie ten właściwy czas, kiedy nagram odcinek od początku do końca bez przerywania. Potrzebuję znowu się wdrożyć po przerwie. Ty tego jako słuchacz podcastu nie wyczułeś, bo odcinki miałam nagrywane na zaś. Natomiast przez kilka tygodni mnie nie było, ponieważ byłam w Polsce. Ten wyjazd był bardzo ważny dla mnie zawodowo – bo był dedykowany mojej trzeciej książce pt. „Zaangażowany zespół”. 

Promocja tej książki odbywała się między innymi w czasie konferencji oraz spotkań dedykowanych managerom. I w czasie tych spotkań padało sporo pytań na temat badań kompetencji w utrzymaniu i w podnoszeniu poziomu zaangażowania. Temu też jest dedykowana ta książka. Stąd takie zagadnienia i pytania padały w czasie tych spotkań. 

Kilka z tych pytań zebrałam i pomyślałam, że podcast jest dobrym miejscem, gdzie na te pytania odpowiem. Bo skoro te pytania padają to znaczy, że to są ważne tematy, które powinnam adresować do moich słuchaczy.

Zatem już przechodzę do merytorycznej części tego odcinka. Zacznijmy sobie od pytania, które zadałam w tytule tego odcinka: czy korzystanie z badań kompetencji w rekrutacji nie jest przypadkiem dyskryminujące?

Tutaj chodziło o to, że my wpływ na poziom zaangażowania mamy już na etapie rekrutacji. I korzystanie z badań kompetencji w rekrutacji pomaga dobrać właściwe osoby do zespołu i pasujące do kultury organizacyjnej – dzięki czemu wpływasz też na wysoki poziom zaangażowania. To jest jeden z czynników.

Natomiast odpowiadając już wprost na to pytanie: czy jest tutaj ryzyko dyskryminacji?, tutaj nie mam wątpliwości, co do tego, jak na to pytanie odpowiedzieć. Otóż korzystanie z badań kompetencji w żadnym wypadku nie jest dyskryminujące, jeżeli są spełnione dwa warunki! Pierwszy jest taki, że korzystamy z badania we właściwym celu – zaraz to rozwinę. A drugi warunek jest taki, że korzystamy z właściwych narzędzi. 

No i teraz, co autor ma na myśli? 

Kiedy mówię o tym, że z badań kompetencji w rekrutacji potrzebujemy korzystać we właściwym celu, tak żeby to nie było dyskryminujące, to mam na myśli to, że badanie kompetencji służy weryfikacji kompetencji miękkich kandydata pod takim kątem, żebyśmy sprawdzili, zweryfikowali jak bardzo dana osoba będzie pasowała do danej kultury organizacji (do danego zespołu, do danego lidera, do danej roli) i jak bardzo my jesteśmy też w stanie odpowiedzieć na potrzeby tej osoby. Więc ja nie wiem, gdzie mógłby być ten element dyskryminujący, jeśli z tyłu głowy mam właściwy cel. Celem badania nie jest odstrzelanie ludzi – bo nie pasujesz, bo inaczej się komunikujesz, niż ja tego oczekuję. Zupełnie nie. Tutaj chodzi o jakościowe spojrzenie na kandydata. Czyli właśnie przez pryzmat tego, co on ma do zaoferowania. I weryfikujemy to z tym, jak bardzo jesteśmy w stanie odpowiedzieć na potrzeby danej osoby. I naturalne będzie to, że pod kątem osobowości jednym będziemy w stanie stworzyć warunki, w których dana osoba będzie mogła się rozwijać i realizować cele, które my jako organizacja (zespół) mamy do zrealizowania. Ale będą też osoby, które osobowościowo nie będą wpisywały się w to, co mamy do zaoferowania. Więc jeśli chodzi o cel tutaj nie ma dyskryminacji, jeśli ten cel mamy, tak jak powiedziałam, zdefiniowany pod kątem jakościowej weryfikacji kandydatów. 

Druga kwestia, o której powiedziałam, to jest dobór narzędzi. I tutaj rzeczywiście wokół tego zagadnienia można już książki pisać. Bo po pierwsze, jeśli chodzi o rekrutacje, to my potrzebujemy korzystać z narzędzi, które są dedykowane rekrutacji. I tutaj tak, nie wszystkie badania mogą być wykorzystywane w rekrutacji. Może to kogoś zaskakiwać, może nie – ale ja wiem, że nie zawsze to weryfikujemy, a powinniśmy! Jeszcze raz to powiem, że w rekrutacji korzystamy tylko i wyłącznie z tych badań, które są dedykowane rekrutacji, które mają pod tym kątem też przeprowadzone badania walidacyjne i mamy potwierdzenie, że dane badanie i informacje, które pozyskamy w badaniu będą wspierały podejmowanie właściwych decyzji rekrutacyjnych. 

Ale co to znaczy, kiedy ja mówię, że potrzebujemy wybrać właściwe badanie? To co ono może badać, że to będzie niewłaściwe? 

Podam Ci przykład. Kiedy np. chcemy zweryfikować poziom neurotyzmu, to mamy badania, które to weryfikują – czyli sprawdzają skłonność do doświadczania takich uczuć jak: lęk, gniew, zazdrość czy poczucie winy. Tego nie wolno weryfikować w czasie rekrutacji! To jest błąd! Jeśli będziemy tak robić, to rzeczywiście w tym momencie możemy mówić o dyskryminacji.

Nie możemy tego weryfikować. Dlaczego? Choćby z tego względu, że kwestią neurotyzmu zajmują się osoby, które są do tego odpowiednio przeszkolone i mają wiedzę na ten temat. I jeśli okaże się, że badana osoba mam wysoki poziom neurotyzmu, to mogą udzielić jej pomocy. A my jako osoby pracujące w HR, jako team liderzy zakładam, że nie mamy do tego kompetencji, więc w ogóle nie powinniśmy takimi kwestiami się zajmować. 

To był tylko przykład. Ale zdarzyło mi się też weryfikować narzędzie, w którym sprawdzałam czyjąś atrakcyjność, a mianowicie postrzeganie siebie jako atrakcyjną osobę bądź nie. Dlaczego mięlibyśmy takie aspekty osobowości weryfikować w rekrutacji, w danej roli? Nie możemy tego robić, bo inaczej będzie to dyskryminujące. 

Natomiast jeśli mamy właściwy cel, jakościową weryfikację kandydatów (pod kątem tego: czy jestem w stanie odpowiedzieć na potrzeby danej osoby? – bo może nie) i korzystamy z właściwych narzędzi z badań kompetencji, to w żadnym wypadku, to nie będzie dyskryminujące. Dodam jeszcze, że to muszą być badania, które są neutralne wobec płci, wieku i przekonań religijnych – chociażby DISC D3, na którym ja pracuję jest takim narzędziem. Co ważne, my bazujemy na pozytywnych aspektach zachowania – czyli nie ma tutaj czegoś, co miało by charakter dyskryminujący. My patrzymy przez pryzmat tego, czy ktoś jest np. bardziej kreatywny czy strategiczny. I zobacz, zarówno jedno jak i drugie jest pozytywne. Ale my patrzymy, czego dana rola (organizacja, team lider) potrzebuje i pod tym kątem weryfikujemy kompetencje miękkie.

Trochę się rozgadałam w tym temacie, ale rzeczywiście te badania kompetencji, to jest taki mój konik i dużo na ten temat mogłabym mówić – nie bez powodu wokół tego, napisałam książkę. 

Zanim przejdę do kolejnego pytania, jeszcze dopowiem tutaj jedną kwestię. Pamiętajmy, że badanie kompetencji jest narzędziem wspierającym podejmowanie decyzji. Oczywiście tutaj bierzemy pod uwagę też doświadczenie, czyli tzw. kompetencje twarde. Czasami one nie będą wcale kluczowe – w zależności od roli, bo kogoś możemy przyuczyć. Ale ta postawa coraz częściej widzimy, że ma znaczenie i powinniśmy te miękkie aspekty osobowości brać pod uwagę. Zawsze bierzmy pod uwagę to, co ta osoba ma wnieść i czego dana organizacja potrzebuje, a nie że w badaniu nam wychodzi to, bądź coś innego. Zawsze patrzmy na wynik w danym kontekście, a to nigdy nie będzie dyskryminujące!

Drugie pytanie, które się pojawiło, brzmi: jak przekonać pracowników, by chcieli zrobić test kompetencji? 

Niektórzy boją się tego, co pokaże wynik testu – bo np. może wskazać, że ktoś nie jest wystarczający. I tutaj kluczowa do tego, żeby zaprosić pracowników do wykonania badania kompetencji, jest komunikacja celu. Czyli poprzyglądania się temu, czemu badanie kompetencji ma służyć – ona ma służyć wspólnemu dobru i interesom obu stron. To znaczy, że skoro tutaj płatnikiem jest organizacja (bo zaprasza do tego badania), to organizacja chce lepiej zrozumieć to: „czego Tobie drogi pracowniku potrzeba do tego, żebyś chciał i mógł się w naszej firmie rozwijać? Co jest Twoją mocną stroną, a co nie jest Twoją najmocniejszą stroną?”, dzięki temu ja wiem, do jakich zadań Cię zapraszać, a do jakich niekoniecznie. Ja wiem w jaki sposób Ty podejmujesz decyzje i co dla Ciebie rozwojowo jest ważne. W badaniu kompetencji widzimy, w którym kierunku warto Cię rozwijać czy nawet przekwalifikować, a w którym niekoniecznie. 

I z jednej strony, organizacja ma korzyść, bo zdobywa informacje o pracowniku, o których sama mogłaby nie wiedzieć. Bo nie wszystkie aspekty osobowości widzimy lub patrzymy na drugą osobę przez swój filtr, więc nie wszystko zauważamy – jedne aspekty osobowości mocniej wyłapujemy, a drugie niekoniecznie. Z drugiej strony, interes pracownika jest taki, żeby jemu w danej organizacji było dobrze. Więc znowu, badanie kompetencji daje nam informacje o tym, co ten pracownik wnosi, ale też czego ten pracownik potrzebuje do tego, żeby mu było dobrze (jak już jest w danej firmie). 

Więc z czego wynika to, że ludzie mogą mieć jakieś wątpliwości, co do badań kompetencji? 

Po pierwsze, mogą mieć złe doświadczenia, bo mogli korzystać z jakiś quizów z Internetu, a nie z psychometrycznych narzędzi diagnozy kompetencji – co się niestety zdarza; sama też tego doświadczyłam. Po drugie, niewłaściwie poprowadzona komunikacja. A po trzecie, badanie mogło być wykorzystane nie we właściwym celu. 

W żadnym wypadku, to nie służy temu, żeby kogoś odstrzelić – jeśli taki mamy cel, to tego nie róbmy! 

Celem diagnozy kompetencji jest to: żeby zrozumieć lepiej pracownika; żeby było więcej zrozumienia i usłyszenia się w relacji między pracownikiem a jego liderem.

Czasami budzi się we mnie takie niedowierzanie, że tak ciężko jest przekonać do tego, żeby pracownicy korzystali z badań kompetencji. Ale obserwuję, że to bierze się z tego, że my sami jako managerowie nie do końca wiemy, w jakim celu mamy z tych narzędzi korzystać. 

Podsumowując, mamy korzystać w takim celu, żeby siebie nawzajem poznać i wiedzieć, co zrobić, żeby jakość współpracy między nami podnieść na wyższy poziom. I żeby zadbać też, o to zaangażowanie. A w książce opisuję bardzo konkretnie, jak korzystać z informacji pozyskanych z DISC D3 w utrzymaniu i pobudzaniu zaangażowania pracownika już od rekrutacji, przez codzienną współpracę i rozwój kompetencji.

Idąc dalej. Padło pytanie, które jest jednym z moich ulubionych, a mianowicie: czy pokazywać wynik lidera na forum zespołu, czy to powinno być tajne?

Na to pytanie odpowiem pytaniem. Otóż: czy tajne powinno być to, czego Ty jako lider zespołu oczekujesz? Czy tajne powinno być to, co jest dla Ciebie ważne – w czym np. wesprzesz zespół, a w czym niekoniecznie? Co będziesz sobie cenił? Czym jest dla Ciebie sukces? Czym jest dla Ciebie docenienie? Czego od zespołu możesz potrzebować? 

Czy to powinno być tajne? Oczywiście, że nie! – tak dla jasności. I to, że Ty jako manager zespołu masz wykonane badanie kompetencji, to ono ma Ci pomóc w tym, żeby te kwestie, o których właśnie wspomniałam, wynieść jeszcze mocniej na światło dzienne, żeby upewnić się, że mój zespół dobrze wie: na czym mi zależy; kim ja jestem; co jest dla mnie ważne; co dla mnie się liczy, a co np. i jakie zachowania działają na mnie jak płachta na byka. Jesteśmy ludźmi i chodzi o to, żeby nie ukrywać tego, jaki jestem, tylko wyciągnąć to na światło i dać się ludziom poznać.

I możemy sobie pomyśleć: „no, ale ja daje się ludziom poznać”. No dajesz. Ja też przez lata dawałam się ludziom poznać. To były te lata, kiedy nie korzystałam z badań kompetencji i byłam przekonana, że komunikuje to, co jest dla mnie ważne, że robię to w sposób zrozumiały i na pewno dla drugiej strony to jest oczywiste. 

Dzięki temu, że zaczęłam pracować z badaniami kompetencji, to dowiedziałam się, co było moim takim ang. „blind spot” (ślepym punktem). Dowiedziałam się o sobie tego, o czym nie miałam pojęcia. Chociażby to, często o tym wspominam, że ja w komunikacji jestem bardzo dyrektywna. Owszem wiedziałam, że jestem konkretna, ale ja to postrzegałam jako coś bardzo pozytywnego. Nie widziałam natomiast sytuacji, w których tej dyrektywności nadużywałam. I nie wiedziałam za bardzo, co z tym zrobić. I dzisiaj, kiedy to wiem, ja dalej jestem dyrektywna w komunikacji, ale tego nie nadużywam. Zespół też to o mnie wie. I kiedy np. włączam silną dyrektywność, to też dziewczyny w zespole: wiedzą, że albo coś się u mnie dzieje; wiedzą jak mnie zatrzymać, jak dopytać; wiedzą, co zrobić, żebyśmy cały czas między sobą się słyszały. 

Więc to, że wyłożyłam karty na stół (wskazując jaka jestem, co jest dla mnie ważne, a co nie jest moją mocną stroną i gdzie potrzebuję zespołu) – nie działa przeciwko mnie. Tu nie ma potrzeby zatajania niczego. Wręcz przeciwnie. To mi pomaga we współpracy, bo zespół nie musi się domyślać tego, kim jestem.

Jest czasami taka obawa, którą gdzieś też słyszę, że: „no, ale pracownicy to wykorzystają przeciwko mnie”. Ale co mają wykorzystać przeciwko mnie? Jeśli jest taka obawa, to znaczy, że to wykorzystywanie czegoś przeciwko mnie już się dzieje w zespole. Badanie kompetencji pozwoli Ci wyczyścić sytuacje. Pozwoli Ci wyczyścić scenariusze na Twój temat. Pozwoli też Tobie (jako liderowi zespołu) bardziej zaakceptować siebie w tym, gdzie jesteś, rozpoznać mocnej dzięki czemu jesteś tu gdzie jesteś, a co możesz jeszcze zrobić, żeby bardziej wykorzystać swój potencjał i co zrobić, żeby Twoje zaangażowanie też nie spadało, a także co zrobić, żeby zespół rozumiał lepiej, czego we współpracy Ty potrzebujesz, żeby też Tobie było dobrze.

Wierzę, że na to krótkie pytanie odpowiedziałam w sposób wyczerpujący.

Mam jeszcze jedno bardzo często zadawane pytanie, które pomyślałam, że poruszę w dzisiejszym odcinku. A brzmi ono: jak zatrudniać na podstawie wyników z testów kompetencji, czy jest dobry profil?

I znowu wracamy do tego, o czym mówiłam na samym początku. Czyli jak rozumiemy cel włączenia narzędzi diagnostycznych do procesu rekrutacji? Otóż one mają nam pomóc w weryfikacji jakościowej kandydatów. I potrzebujemy dobierać narzędzia, które będą weryfikować pozytywne aspekty osobowości – my wtedy patrzymy jak bardzo tu nastąpi to dostrojenie się wzajemnych oczekiwań i potrzeb. To był taki wstęp do tego, żeby powiedzieć, że nie ma złych profili, bo ludzie są różni. Ale nie każdy profil będzie pasować do danej organizacji i do danego procesu rekrutacyjnego. Więc to nie jest tak, że: „mam jakiś profil, dobrze mi się rozmawiało. Ta osoba rzeczywiście kompetencje twarde, to doświadczenie ma takie, że będzie nam pasowało. Chociaż ten profil może nie do końca nam odpowiada, ale przecież on też jest dobry i myślę, że jakoś się dogadamy”. Nie, nie dogadamy się! 

Nie pamiętam, jak to statystycznie wychodzi – w którymś podcaście, o tym mówiłam: co jest przyczyną tego, że się rozstajemy? Najczęściej to nie są kompetencje twarde, tylko miękkie. Czyli to, co pokazuje Ci profil osobowościowy jest de facto przyczyną, dla której współpracujesz z kimś długofalowo, albo z kimś nie pracujesz – bo np. ta osoba odchodzi, albo to jest Twoja decyzja o rozstaniu z danym pracownikiem. Więc ważne, żebyśmy pamiętali, że ogólnie z natury ja wierzę, że ludzie są różni, ale dobrzy. Stąd profile są dobre, bo profile są różne. Natomiast nie każdy profil będzie pasować do danych oczekiwań.

I jak zatrudniać na podstawie wyniku z testu kompetencji?

Po tylu latach pracy z DISC D3, dla mnie kluczowe jest to, żeby dopasować osobowościowo nie tylko do danej roli – co często w rekrutacji się dzieje, ale też dopasować profilem osobowości do lidera zespołu. To jest w porządku, że z jedną osobą będzie Ci się dobrze pracowało, a z drugą nie. I może kiedy tego słuchasz, to myślisz: „no pewnie, to jest oczywiste. To jest w porządku”. Tylko, że my naprawdę nie zawsze, aż tak mocno ufamy temu i bierzemy to pod uwagę. Więc bardzo Cię zachęcam do tego, żeby brać pod uwagę, że to jest w porządku jak wyjdzie nam, że z kimś Ci nie będzie po drodze. Tu się nic złego nie dzieje. Lepiej to wiedzieć wcześniej, przed zatrudnieniem tej osoby, niż po kilku miesiącach współpracy, kiedy już wiemy, co się dzieje. Doświadczamy problemów, a je można było przewidzieć. 

Z drugiej strony, potrzebujemy też dopasować pod kątem kultury organizacji i kultury pracy danego zespołu. Bo w jednej firmie ta osoba się świetnie sprawdzi, a w drugiej niekoniecznie. I znowu, na poziomie takim deklaratywnym, kiedy my sobie o tym rozmawiamy, to wydaje się to wszystko takie oczywiste. Ale często kiedy już pracujemy na żywym organizmie – ja w rekrutacji pokazuję, kto Ci się wpisze, a kto niekoniecznie. I nie zawsze jest takie dowierzanie temu, że rzeczywiście to, co ja mówię się sprawdzi. To się sprawdzi w 96% – to nam pokazują badania. I jeśli później zadbamy o tego pracownika – w zgodzie z jego profilem osobowości, to są naprawdę małe szanse, że Wam ta współpraca nie wyjdzie.

I to chyba chciałam powiedzieć w ramach tego odcinka. I rzeczywiście, tak jak sobie powiedziałam, że to już jest finalny raz, ten ostatni raz, kiedy nagrywam, to udało mi się odpowiedzieć bez przerywania na wszystkie pytania, które zaplanowałam. Gorąco zachęcam Cię do lektury książki pt. „Zaangażowany zespół. DISC D3 jako skuteczne narzędzie w rekrutacji, budowaniu relacji i rozwoju kompetencji” [Autor: Anna Sarnacka-Smith, Bradley Smith]. Tam krok po kroku pokazuję to: jak w rekrutacji korzystać z  badań kompetencji; we wdrażaniu pracownika; w codziennej współpracy; w sytuacjach trudnych – co to badanie nam pokaże i naturalnie w rozwoju kompetencji (w tym rozwoju swoich kompetencji liderskich, które mają kluczowe znaczenie dla utrzymania zaangażowania pracowników) – ale o tym będzie następnym razem.

Za dziś Ci bardzo dziękuję i do usłyszenia za dwa tygodnie!

Posłuchaj również

odcinek

#76

Czy nadaję się do bycia liderem/liderką?
Jakie cechy powinien mieć dobry lider/ka?
Kluczem do efektywności w tej roli jest dobre rozpoznanie pola wpływu i odpowiedzialności szefa zespołu, poznanie swego naturalnego stylu zachowania i tego, jak może być odbierany przez innych. Ale jak to zrobić? Jak rozpoznać swój naturalny styl liderski i przełożyć to na praktyczne zastosowanie w działaniach i relacjach. O tym opowiem w tym odcinku, zapraszam!

 

odcinek

#74

Jako liderzy dajemy prawo do popełniania błędów naszym pracownikom i niby wiemy, że to  prawo obejmuje także nas – w końcu jesteśmy tylko ludźmi. Ale nawet przeglądając artykułu branżowe więcej znajdziemy tam treści dotyczących najczęściej popełnianych przez managerów błędów i porad, jak ich unikać. A co z przyznawaniem się do tych nietrafionych decyzji? Bo każdy z nas ma takie na swoim koncie. Na własnym przykładzie chcę wskazać Ci:

– Co pomaga mi w przyznaniu się do błędu?

– Co daje mi uznawanie własnych potknięć?

– Po co i jak rozmawiam z zespołem o tym, co mi nie wyszło?

Mam dla Ciebie też ⁠BONUS⁠ z serią pytań, które wesprą Cię w przepracowaniu sytuacji, która wymaga przyznania się do nietrafionej decyzji.

Skontaktuj się z nami

Po wypełnieniu formularza 

w ciągu 24h odezwiemy się do Ciebie – działamy naprawdę szybko!