Kiedy pracuję z liderami i analizujemy ich styl zachowania, mocne strony, sposób komunikacji czy motywacje, bardzo często w pewnym momencie pojawia się pytanie: „Czy ja właściwie nadaję się na lidera?”. Za tym pytaniem zwykle kryje się przekonanie, że istnieje określony zestaw cech, które trzeba mieć, żeby dobrze prowadzić ludzi. Charyzma. Pewność siebie. Decyzyjność. Umiejętność inspirowania. Odporność psychiczna. Myślenie strategiczne. I jeśli którejś z nich nie mam, być może nie jestem materiałem na lidera. Tylko czy rzeczywiście tak jest?
Uważam, że rozmowę o tym, jakie są cechy dobrego lidera, warto zacząć zupełnie gdzie indziej. Nie od listy kompetencji, które trzeba zdobyć, ale od odpowiedzi na dużo ważniejsze pytanie: czy ja naprawdę chcę być liderem dla zespołu?
Lider to nie stanowisko. Bycie liderem to postawa
Możesz być managerem, kierownikiem, dyrektorem czy prezesem i wcale nie być liderem. Możesz też nie mieć wysokiego stanowiska, a mieć ogromny wpływ na ludzi wokół siebie. Bo leadership nie zaczyna się od nazwy stanowiska zapisanej na wizytówce czy stopce maila. Zaczyna się od postawy.
Bliskie jest mi podejście Johna Maxwella, zgodnie z którym przywództwo wiąże się z wpływem na innych. Dla mnie prawdziwy lider to człowiek, przy którym inni chcą stawać się lepsi. Dlatego miarą skuteczności lidera nie jest wyłącznie liczba zrealizowanych projektów czy lata doświadczenia w tej roli. Jest nią przede wszystkim to, jak bardzo rozwinęli się przy nim członkowie zespołu.
To zmienia perspektywę. Dobry lider nie koncentruje się wyłącznie na tym, czy zadanie zostało wykonane. Patrzy szerzej: czego potrzebuje mój człowiek, żeby wykonać to zadanie dobrze? Co mogę zrobić, żeby rozwinął swoje kompetencje? Jak mogę zwiększyć jego samodzielność? Co sprawi, że będzie chciał angażować się w pracę, a nie tylko wykonywać polecenia? Właśnie tutaj zaczyna się skuteczne przywództwo.
Czy istnieje idealny zestaw cech lidera?
Gdy przeglądamy listy opisujące najważniejsze cechy lidera, znajdziemy na nich zwykle podobne elementy: umiejętność słuchania, kompetencje społeczne, inteligencja emocjonalna, zdolności komunikacyjne, budowanie relacji, delegowanie zadań, podejmowanie trudnych decyzji, motywowanie zespołu, umiejętność tworzenia wizji czy budowanie zaufania. I wszystkie są ważne. Problem zaczyna się wtedy, kiedy z takiej listy tworzymy wzorzec człowieka idealnego i próbujemy do niego dopasować każdego managera.
Nie ma jednego idealnego profilu lidera. W swojej pracy spotykam bardzo różnych ludzi na stanowiskach kierowniczych. Jeden naturalnie inspiruje, szybko nawiązuje relacje i z łatwością porywa ludzi za sobą. Inny jest analityczny, wymagający, nastawiony na jakość i standardy. Jeszcze ktoś inny znakomicie porządkuje procesy, przewiduje ryzyka i konsekwentnie prowadzi swój zespół do celu. Każda z tych osób może być skutecznym liderem. I każda może nim nie być. Nie decyduje o tym wyłącznie to, jakie ma cechy przywódcze, ale przede wszystkim to, na ile zna siebie i jak korzysta z tego, co ma.
Dobry lider zaczyna od poznania siebie
Jedną z kluczowych kompetencji przywódczych jest samoświadomość. Lider powinien wiedzieć, jakie są jego mocne strony, ale równie ważna jest świadomość słabych stron i tego, w jakich sytuacjach naturalne zachowania mogą być nadużywane (a w rozpoznaniu swego swego profilu liderskiego pomaga choćby badanie kompetencji DISC D3).
Jeżeli jestem bardzo zadaniowa, mogę świetnie pilnować standardów, terminów i efektywności pracy. Ale jeśli przesadzę z tą cechą, pracownicy mogą mieć poczucie, że widzę zadanie, a przestaję widzieć człowieka. Jeśli jestem bardzo relacyjna i inspirująca, mogę naturalnie budować pozytywne relacje i zwiększać zaangażowanie zespołu. Jednocześnie mogę potrzebować większej dyscypliny w egzekwowaniu ustaleń, precyzyjnym komunikowaniu oczekiwań czy podejmowaniu racjonalnych decyzji.
Właśnie dlatego w pracy z liderami tak ważna jest dla mnie świadomość własnego stylu zachowania. Kiedy wiem, jak się komunikuję, co mnie motywuje, czego oczekuję, co mnie irytuje i jakie wartości wpływają na moje decyzje, zaczynam rozumieć, że inni mogą mieć inaczej. A wtedy łatwiej odpowiadać na potrzeby zespołu, zamiast zarządzać wszystkimi tak, jak sama chciałabym być zarządzana.
Umiejętność słuchania – kompetencja, której nie można przecenić
Umiejętność słuchania brzmi banalnie. Przecież wszyscy słuchamy. Tylko czy rzeczywiście? Lider może zadawać pytania i jednocześnie czekać wyłącznie na moment, w którym sam będzie mógł powiedzieć, co należy zrobić. Może też naprawdę próbować zrozumieć perspektywę drugiego człowieka. Dla mnie bycie liderem oznacza regularne zadawanie ludziom prostych pytań: Jak Ci się ze mną pracuje? Czego potrzebujesz ode mnie? Czego potrzebujesz od zespołu? Co mogę zrobić inaczej? Co pomoże Ci się rozwijać? Nie pytam po to, żeby stworzyć atmosferę pracy, w której wszystkim zawsze będzie wygodnie. Pytam, ponieważ chcę rozumieć ludzi, z którymi wspólnie realizuję konkretny cel. Tak rozumiana umiejętność słuchania wspiera budowanie relacji, wzajemny szacunek i budowanie zaufania. A kiedy pracownicy czują, że ich perspektywa ma znaczenie, wzrasta również ich zaangażowanie.
Charyzma lidera ma wiele twarzy
Kiedy myślimy o charyzmatycznym liderze, często widzimy osobę pełną energii, ekspresyjną, inspirującą, taką, która wchodzi do pokoju i od razu skupia na sobie uwagę. Tyle że to tylko jedna z twarzy charyzmy.
Charyzma nie musi oznaczać przebojowości. Może wyrażać się poprzez spokój, pewność w podejmowaniu decyzji, uważność na innych, konsekwencję, klarowność komunikacji czy poczucie bezpieczeństwa, jakie lider daje zespołowi.
Dlatego dwóch bardzo różnych liderów może być równie charyzmatycznych. Jeden będzie porywał ludzi energią, wizją i pomysłami. Drugi – spokojem, trafnością decyzji i umiejętnością słuchania. Jeszcze inny zyska zaufanie dzięki konsekwencji, przewidywalności i temu, że można na nim polegać.
Charyzma nie jest więc jednym typem osobowości. Jest efektem umiejętnego zarządzania sobą.
Nie chodzi o to, żeby spokojnego, analitycznego managera zamieniać w ekspresyjnego mówcę ani żeby naturalnie dynamicznego lidera uczyć powściągliwości. Chodzi o coś znacznie ważniejszego: żeby lider znał swoje naturalne zasoby, potrafił świadomie z nich korzystać, a jednocześnie rozwijał te zachowania, których potrzebują od niego ludzie i sytuacja.
Bo skuteczny lider nie próbuje być kimś innym. Uczy się coraz lepiej zarządzać tym, kim jest – i coraz świadomiej wpływać na innych.
Inteligencja emocjonalna lidera – zarządzanie zaczyna się od siebie
I jeszcze słowo o inteligencji emocjonalnej. Lider pracuje przecież nie tylko z zadaniami, procesami i wskaźnikami. Pracuje z ludźmi – i z samym sobą. Świadomość własnych reakcji, umiejętność zarządzania własnymi emocjami, rozumienie perspektywy innych czy zachowanie spokoju w sytuacjach kryzysowych wpływają na atmosferę pracy i poczucie bezpieczeństwa w zespole. Nie oznacza to, że dobry lider nie doświadcza trudnych emocji. Oznacza, że potrafi świadomie zdecydować, co z nimi zrobi. Szczególnie wtedy, kiedy konieczne jest podejmowanie trudnych decyzji.
Pięć zachowań, które wyróżniają dobrego lidera zespołu
Jeśli miałabym jednak uporządkować cechy dobrego lidera zespołu, nie tworzyłabym listy cech osobowości. Dużo bardziej użyteczne jest przyglądanie się konkretnym obszarom zachowań zachowań – tu skorzystam z modelu Leadership Performance Indicator.
1. Prawdziwy lider jest przykładem
Ludzie bardzo szybko zauważają rozbieżność pomiędzy tym, co lider mówi, a tym, co robi. Możemy mówić o szacunku, współpracy, odpowiedzialności i otwartości, ale jeśli w codziennej pracy nasze zachowania temu przeczą, słowa tracą znaczenie. Dlatego prawdziwy przywódca modeluje zachowania, których oczekuje od innych. Jest konsekwentny. Bierze odpowiedzialność. Ważne są dla niego równe traktowanie, bezstronność i dotrzymywanie obietnic. Szuka również konstruktywnego feedbacku na swój temat, ponieważ wie, że przywództwo oznacza ciągłe uczenie.
2. Dobry lider wspiera rozwój pracowników
Drugim obszarem jest umiejętność budowania środowiska, w którym ludzie mogą wykorzystywać swój potencjał. Dobry przywódca zna mocne strony swoich ludzi i wspiera rozwój tam, gdzie widzi potencjał. Rozumie również, że każdego może motywować coś innego. Dlatego motywowanie zespołu nie może sprowadzać się do stosowania jednego rozwiązania wobec wszystkich. Jeżeli chcę zwiększać motywację pracowników, potrzebuję najpierw ich poznać. Wiedzieć, co daje im satysfakcję, czego potrzebują, jakie mają aspiracje i w jaki sposób chcą zdobywać nowe kompetencje. Dopiero wtedy programy rozwojowe, szkolenia czy działania dotyczące rozwoju pracowników mają szansę odpowiadać na realne potrzeby.
3. Skuteczny lider potrafi doceniać
Docenianie osiągnięć nie oznacza rzucenia w biegu: „Dobra robota”. Szczere docenienie wymaga konkretu. Co dokładnie zrobiłeś dobrze? Jak podszedłeś do zadania? Co szczególnie doceniam w Twoim sposobie działania? Jaką wartość wniosłeś do pracy zespołu? Im więcej konkretów, tym większa wartość informacji zwrotnej. To samo dotyczy konstruktywnego feedbacku – jego celem nie jest ocena człowieka, ale dostarczenie informacji, która pomoże mu zrobić kolejny krok.
4. Lider buduje porozumienie wokół wspólnego celu
Myślenie strategiczne i wizja strategiczna mają znaczenie dopiero wtedy, kiedy zespół rozumie, co z nich wynika dla jego codziennej pracy. Efektywny lider nie tylko zna cel. Potrafi sprawić, że każdy członek zespołu rozumie, jaką „cegiełkę” wnosi do jego realizacji. Dzięki temu człowiek nie wykonuje jedynie kolejnego zadania. Wie, dlaczego je wykonuje i jak jego praca wpływa na efekt zespołu oraz sukces całej organizacji. W tym miejscu szczególnego znaczenia nabiera również umiejętność delegowania. Skuteczne delegowanie to nie tylko rozdzielenie obowiązków. Lider nie po prostu wydaje polecenia. Przekazuje odpowiedzialność, komunikuje oczekiwany rezultat, daje przestrzeń do działania i zapewnia wsparcie tam, gdzie jest ono potrzebne.
5. Efektywny lider nie przestaje się rozwijać
Piątym obszarem jest nastawienie na rozwój – własny i swoich ludzi. Efektywny lider nie boi się, że pracownicy staną się od niego lepsi w konkretnych obszarach. Przeciwnie – czerpie satysfakcję z tego, że ludzie przy nim rosną. Dzieli się wiedzą i doświadczeniem, pomaga w zdobywaniu nowych kompetencji i sam pozostaje otwarty na nowe wyzwania. To niezwykle ważna cecha, bo długofalowy rozwój organizacji zależy nie tylko od kompetencji merytorycznych osób zarządzających. Kompetencje społeczne i kompetencje przywódcze odgrywają kluczową rolę w tym, czy wiedza całego zespołu zostanie rzeczywiście wykorzystana.
Czy każdy może zostać dobrym liderem?
Nie wierzę w ludzi „urodzonych do przywództwa”. Niektórym pewne zachowania przychodzą naturalniej. Ktoś z łatwością inspiruje innych. Ktoś naturalnie przejmuje inicjatywę. Ktoś nie ma problemu z delegowaniem zadań. Ale ta sama osoba może potrzebować rozwoju w zakresie słuchania, cierpliwości czy budowania zaufania. Dlatego dużo ważniejsze od pytania „Czy mam wszystkie cechy lidera?” jest pytanie: „Czy chcę codziennie wykonywać pracę, która wiąże się z prowadzeniem i rozwijaniem innych ludzi?” Bo nie każdy musi tego chcieć. Świetny ekspert nie musi zostać managerem, żeby osiągnąć sukces zawodowy. Problem pojawia się wtedy, gdy w organizacji jedyną możliwością awansu specjalisty jest objęcie stanowiska kierowniczego. Możemy wówczas stracić świetnego eksperta i jednocześnie zyskać managera, który wcale nie chce zarządzać ludźmi.
Cechy dobrego lidera w praktyce – od czego zacząć?
Jeśli więc jesteś liderem albo przygotowujesz się do tej roli, nie zaczynaj od próby spełnienia wszystkich punktów z listy „idealnego przywódcy”. Zacznij od zadania sobie kilku pytań: Co wnoszę do mojego zespołu? Jakie są moje mocne strony? Kiedy zaczynam ich nadużywać? Jak się komunikuję? Co mnie motywuje? Co mnie irytuje? Jak zachowuję się pod presją? Czy potrafię słuchać ludzi, którzy myślą inaczej niż ja? Czy potrafię przyjąć feedback? Czy rozwijam ludzi, czy głównie pilnuję wykonania zadań? Czy mój styl przywództwa odpowiada na potrzeby zespołu? Nie chodzi o to, żeby stać się kimś innym. Chodzi o to, żeby coraz lepiej rozumieć siebie i świadomie wybierać zachowania, których w danej sytuacji potrzebują ludzie i biznes.
Dobry lider rozwija ludzi, a ludzie rozwijają organizację
W świecie biznesu możemy kopiować procesy, technologie, produkty, narzędzia i strategie. Dużo trudniej skopiować sposób, w jaki organizacja pracuje z ludźmi. Dlatego jakość leadershipu ma bezpośrednie przełożenie na zaangażowanie pracowników, rotację, atmosferę pracy, efektywność pracy i zdolność organizacji do osiągnięcia sukcesu. W podcaście Everest LIDERA często zwracam uwagę, że pozytywny wpływ lidera można obserwować właśnie poprzez takie wskaźniki jak rotacja, satysfakcja z pracy, realizacja wspólnych celów czy rozwój kompetencji pracowników. I właśnie dlatego dla mnie cechy dobrego lidera zaczynają się od decyzji: chcę być człowiekiem, przy którym inni będą mogli się rozwijać.
Później potrzebna jest samoświadomość, umiejętność słuchania, budowanie zaufania, zdolności komunikacyjne, docenianie osiągnięć, rozwój pracowników, motywowanie zespołu, umiejętność delegowania i gotowość do ciągłego uczenia się. Dobry lider nie musi być perfekcyjny. Musi być świadomy tego, kim jest, wiedzieć, co wnosi do zespołu i być gotowym każdego dnia rozwijać siebie po to, żeby przy nim mogli rozwijać się inni. Bo ostatecznie miarą dobrego lidera nie jest to, jak bardzo potrzebuje go zespół. Miarą jest to, jak dobry staje się zespół dzięki jego obecności.
