Bezpłatna konsultacja

Wróć do wszystkich odcinków

#57 „Ale zawsze tak robiliśmy!” 4 wskazówki, aby pracownicy nie używali tego argumentu

odcinek

#57

Opis odcinka

W tym odcinku wracam tematycznie do nagrania, w którym razem z Julią, Senior Project Leaderem w moim zespole, pochyliłyśmy się nad sytuacją, którą wywołało właśnie to  jedno zdanie ”ale zawsze tak robiłyśmy!” Wspólnie analizowałyśmy to zdarzenie z perspektywy szefa i pracownika. A dzisiaj już w solowym odcinku  przedstawiam 4 wskazówki wokół tego, co robić, by pracownicy nie używali tego argumentu. Zaciekawiłam Cię? Zapraszam.

Słuchaj podcastu tam gdzie Ci najwygodniej

Transkrypt: #57 „Ale zawsze tak robiliśmy!” 4 wskazówki, aby pracownicy nie używali tego argumentu

Słuchasz podcastu Everest LIDERA.  

Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem managerem, konsultantem HR, przedsiębiorcą, właścicielką firmy effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.

Tytuł tego odcinka:  „Ale zawsze tak robiliśmy!”. 4 wskazówki do tego, aby pracownicy nie używali tego argumentu.

Cześć, dzień dobry! Dzisiaj Ci się trochę tak na początku pokajam, bo chodzi o 55 odcinek podcastu: „Ale zawsze tak robiliśmy! Jak reagować na pracowników, którzy skupiają się na przeszłości?”. 

Dla mnie tamten odcinek był mocny! Przerabiałam w nim z Julią (z zespołu Effectiveness, która ze mną pracuje) to, że pracownik mówi: „no, ale zawsze tak robiłam!”. Więc uznaję tamten odcinek za wartościowy, bo on pokazuje – i taka też była intencja, żeby Ci pokazać: w jakich momentach pracownik może używać takiego argumentu; jak na osoby inne osobowościowo (jak np. ja), taki argument może działać i co w związku z tym możemy zrobić, żeby wyjść dalej, zrobić krok na przód, a nie trwać w jakiejś sytuacji, która rodzi napięcie. 

Tak na początku trochę się tłumaczyłam, a chodziło mi o to, że po wypuszczeniu w świat tamtego odcinka czułam, że nie dałam Ci do końca tego, co zaplanowałam Ci dać. A chodzi mi o to, że mam w zanadrzu takie wskazówki wokół tego, co robić by pracownicy nie używali tego argumentu. I pomyślałam, że dogram odcinek i jeszcze raz ten temat poruszę, żeby teraz już skupić się bardzo mocno na Tobie. 

Jeszcze jedno założenie na początek. Otóż chcę mocno zaznaczyć, że nie uważam, żeby we wracaniu do przeszłości było coś złego! Mówię tutaj o nadużywaniu tego i sytuacjach, w których pracownik grzęźnie w tym, co było; nie ma w sobie takiej elastyczności i otwartości na to, żeby szukać nowych rozwiązań; czuje się bardzo komfortowo z tym argumentem: „no, ale przecież tak robiłem do tej pory… To, o co może chodzić?”. Też jestem przekonana, że biznes wspiera myślenie przyszłościowe.

Podsumowując, nie ma nic złego we wracaniu do przeszłości, kiedy stamtąd możemy czerpać i powinniśmy czerpać, ale chodzi o to, żeby wspierać biznes takim myśleniem przyszłościowym szukając rozwiązań i możliwości.

Więc przechodzę już do tych 4 wskazówek, które są źródłem tego, że nagrywam ten odcinek. 

Otóż pierwsza wskazówka brzmi: pamiętaj, że niektórzy tak mają, że wracają do przeszłości i nie odbiera im to w ogóle takiej bystrości umysłu. Oni wracają do przeszłości dlatego, że za tym stoi pewien wzorzec zachowania i oni automatycznie powracają do tego: co było; jak się zachowywali; jak działali, tam czują się też bardzo bezpiecznie. I chodzi o to, że kiedy wiemy, że osobowościowo po prostu jest taka grupa pracowników, to wierzę, że to może być taki krok do tego, żeby nie denerwować się za mocno na takie osoby – co też chciałam Ci powiedzieć, we wspomnianym odcinku nagrywanym z Julią. Ja dzisiaj wiem, że ta grupa tych pracowników po prostu tak ma. Tak jak jest inna grupa pracowników, która bardzo mocno koncentruje na tym, co jest tu i teraz i tak też podejmuje decyzje. Są inne osoby, które koncentrują się na przyszłości, jak np. ja i za mocno nie wracam wcale do tej przeszłości. 

Jesteśmy bardzo różni, więc to jest pierwsza rzecz. Nawet jak słyszysz taki argument: „ale zawsze tak robiłem”, to tak na spokojnie, bez emocji pomyśl sobie: „no dobra, to on jest właśnie w tej grupie i to jest ok. Idziemy sobie dalej”. 

Druga wskazówka, którą chciałam się z Tobą podzielić, brzmi: miej świadomość gdzie, na tej osi czasu, Ty przetwarzasz informacje. Tak jak powiedziałam, jest grupa osób, która przetwarza informacje z przeszłości – wraca do przeszłości. Ja dzisiaj wiem, gdzie ja jestem. Ja w pracy z klucza myślę o przyszłości, o tym, co możemy zrobić inaczej – mnie to nakręca, pobudza do działania. Każdy mój krok jest skoncentrowany na tym, co mogę zrobić lepiej czy inaczej, ale myśląc o przyszłości. Wiedząc to o sobie i mając tego świadomość, to mi pomaga w relacji z pracownikami. Bo zobacz, że we wspomnianej Julii, jeśli nie słuchałeś tego odcinka, to bardzo Cię zapraszam do jego odsłuchania, ja wiem, że na tej osi czasu my jesteśmy bardzo daleko, gdzieś w skrajnych jej fragmentach. Stąd ja wiem, że ja potrzebuje włożyć wysiłek, żeby pomóc jej z tamtej przeszłości wyjść, a ona też potrzebuje włożyć wysiłek, żeby pójść do przyszłości. 

Pamiętajmy, że ludzie są różni, więc warto żebyś wiedział, gdzie Ty jesteś i dlaczego to hasło może Cię to irytować. Mnie to hasło irytuje właśnie dlatego, że jest dla mnie bardzo obce. Oczywiście doceniam to, że mam takie osoby w zespole (bo to nie jest tylko Julia), bo dzięki temu, że inne osoby też tak mają, to nie pomijamy jakiś faktów i czerpiemy z przeszłości to, co w niej było dobre. Ale chodzi o to, że po prostu wiem, gdzie ja jestem, a gdzie są inne osoby.

I teraz idźmy dalej. Trzecia wskazówka brzmi: pomóż wyjść pracownikowi z przeszłości. I tu jest moim zadaniem, jako managera, właśnie pomóc pracownikowi zrobić krok w kierunku przyszłości. Ale nie oczekuj, że jak powiesz: „no dobra, słuchaj dla mnie ważne jest to, żeby się skupić na przyszłości, też tak ten zespół pracuje, tak biznes jest zbudowany, tego biznes i klienci od nas oczekują”, to ten pracownik przestanie używać tego argumentu. On będzie to robić, jeśli będziesz oczywiście wskazywać tu element rozwojowy – dlaczego warto myśleć o przyszłości i jak to robić, to on z czasem tego argumentu będzie używać mniej, sporadycznie. Ale w tym wszystkich właśnie chodzi o to, żeby zaakceptować, że jesteśmy różni. 

Czasami słyszę od managerów, z którymi pracuję: „Ania, ale ja już im mówiłem 10000 razy, że skupiamy się na przyszłości, a oni dalej robią to samo”. 

Więc pytanie, jak Ty o tym mówisz? Jak bardzo też komunikujesz to, co jest dla Ciebie ważne, że potrzebujesz tego, żeby swoje myśli kierować na przyszłość? 

Nie oczekuj, że to się od razu zadzieje. To się od razu nie zadzieje. Ale ważne będzie to, jak tego pracownika w tym poprowadzisz. 

I teraz, co to znaczy poprowadzić go w tym?

Po pierwsze, sprawdzaj czy Twoi pracownicy wiedzą: co dla Ciebie oznacza przyszłość; czego dzisiaj oczekujesz w kierunku tej przyszłości i z perspektywy przyszłości; jak coś powinniśmy teraz robić inaczej. Czy pracownicy to wiedzą? 

Mamy w tym takim zabieganiu taką tendencję, że oczekujemy, że to koncentrowanie się na przyszłości będzie oczywistością; że dzisiaj różne modele współpracy mówią o tym, że szukamy pracowników, którzy będą się dobrze adoptować w zmianie, będą elastyczni, co do zmian, będą myśleć o przyszłości. Ale nie oczekuj, że tak z klucza wszyscy pracownicy to będą mieli, bo kiedy będziesz tylko tego oczekiwał, to stracisz też bardzo dobre osoby. Chodzi o to, żeby pomóc im do tej przyszłości przejść. No i właśnie w tym, Ci pomoże to, że będziesz: komunikował to, co dla Ciebie jest ważne; pokazywał jak robiliśmy do tej pory, a co się zmieniło w kierunku Twoich oczekiwań – co dzisiaj dla Ciebie jest ważne, na co chcesz, żeby zwrócić uwagę, szczególnie w stosunku do osób, które wiesz, że mają taką tendencję do wracania do przeszłości. One nie robią tego, żeby Ci uprzykrzyć życie. One tak jak powiedziałam, nie robią tego dlatego, że mają niski iloraz inteligencji. Robią to dlatego, że u nich jest taki, a nie inny wzorzec zachowania. Ale go można zmienić. Zmienić – jeśli jest potrzeba i ktoś chce, albo po prostu można mieć większą umiejętność zarządzania tym wzorcem zachowania, żeby tych zachowań właśnie nie nadużywać.

I teraz chyba taka najważniejsza myśl, w kierunku tego wychodzenia do pracownika i pomagania mu w tym, żeby koncentrował się na przyszłości, to nie krytykuj przeszłości, pomóż mu z niej wyjść, ale jej nie krytykuj. To znaczy, kiedy np. słyszysz: „no, ale zawsze tak robiliśmy”, to nie mów: „no i co z tego, ale teraz robimy inaczej”. Chodzi o to, że takie osoby wtedy wyrywasz z tego, w czym się one czują bezpiecznie, ale co też ważne, często lojalnie względem Ciebie. 

Więc zamiast tego, możesz powiedzieć (oczywiście z właściwą intencją, taką, że chcesz wspierać): zgadza się, że tak robiliśmy i wtedy to pasowało do naszej strategii – nie przekreślamy tego, na tamten moment to było w porządku i to nam służyło. Ale dziś jesteśmy gdzieś indziej i oczekiwałabym od Ciebie tego, że będziesz korzystać z innych narzędzi i rozwiązań – popatrzmy też na to, co z tego, co było w przeszłości możemy wziąć; co było mocnego, no a co dzisiaj możemy zrobić lepiej. O to w tym chodzi, żeby pokazać jak patrzeć na te projekty, jak w przyszłości o nich myśleć. Czyli ważne, nie krytykuj przeszłości! Bo chodzi o to, że taki pracownik często czuje się skrytykowany i zdezorientowany. Wyrywamy go z tego, co było bezpieczne i dobre dla niego. Ta grupa pracowników bardzo często chce być lojalna i uważa, że działając w zgodzie z tym, jak do tej pory było, wywiązują się ze swoich obowiązków – na to chcę Ci zwrócić uwagę. Więc chodzi o to, żeby nie krytykować tylko pokazać co było w przeszłości, a dzisiaj czego bardziej oczekujesz i co Ciebie też wpiera w tym, żeby działać w kierunku rozwoju biznesu oraz samego siebie. To była trzecia wskazówka.

Przejdźmy więc do czwartej, ostatniej wskazówki, która brzmi: traktuj innych jak partnerów. Mam tu na myśli to, żeby nie ukrywać przed innymi tego, co Cię męczy. I jak np. to stwierdzenie Cię męczy, mnie osobiście ono męczy, to powiedz o tym swoim współpracownikom. Powiedz im także, o tym czego od nich oczekujesz. Ale znowu, pamiętając o tym, że mam po drugiej stronie człowieka i to traktowanie partnerskie będzie polegało na tym, że mam też właściwą intencję i uznaję że ja ok i Ty ok, to jest podstawa asertywności. Czyli nie mówię, że mnie to męczy, tylko że chcę Ci pokazać jak Ty nieefektywnie (niepoprawnie, niekonstruktywnie) do tego pochodzisz. Powiedz, że męczy mnie to, kiedy tego argumentu używasz. Że wiele razy już podkreślałam to, że zależy mi na tym, żeby się koncentrować na przyszłości, a tylko czerpać to, co najlepsze z przeszłości. Powiedz o tym, nie ukrywaj tego! Ale tak jak powiedziałam, we właściwej postawie, rozwojowej postawie, która ma ukierunkować pracownika na to, że on będzie bardziej efektywny i będzie stawał się lepszy. I chodzi też czasami o to, że zdarzyło mi się usłyszeć: Ania, ale to wszystko, co robię powyżej, co mówiłaś, to już się dzieje, a pracownik dalej robi to samo. To znowu, powiedz mu o tym i zapytaj, o co chodzi? Powiedz: słuchaj przegadywaliśmy już ten temat, co jest dla Ciebie trudnego w tym? – uznając, że dla kogoś to może być naprawdę trudne. Słuchaj jak Ci mogę w tym pomóc? Bo dla mnie to jest ważne, dla mnie i dla rozwoju biznesu to jest ważne. Ja wierzę, takie mam doświadczenie, że takie podejście pomoże nam się rozwijać. Czego ode mnie bardziej potrzebujesz, co mogę zrobić? – zawsze obie strony tutaj są zaangażowane. Ale pomóż mi zrozumieć, o co chodzi?

Więc to, na co chcę postawić, to żebyśmy mówili szczerze, jak nam z tym jest, ale czego też ja potrzebuję. Czyli tu nie chodzi o dostosowywanie się do pracownika i że jak np. on wraca do przeszłości, to Ty masz za nim chodzić i delikatnie mu tylko zwracać uwagę. Chodzi o to, żeby asertywnie, z szacunkiem do drugiej strony powiedzieć, jak Ci z tym jest dzisiaj, a czego potrzebujesz. Mówić też o tym, czego nie rozumiesz i co cię może np. też męczyć. 

Podsumowując, mamy takie 4 wskazówki, które pomogą wspierać postawę pracownika, nastawioną na myślenie o przyszłości. Pamiętaj, że niektórzy tak mają. Miej świadomość, gdzie Ty jesteś, a gdzie jest ten pracownik na osi czasu – jak bardzo Ty wracasz do przeszłości, a w tym wszystkim, gdzie jest pracownik. Pomóż mu wyjść z tej przeszłości. Sprawdzaj tutaj, czy na pewno znają Twoje oczekiwania, pamiętając, że w tym pędzie czasami zapominamy o tym, żeby pracownikowi to zakomunikować. Nie każmy mu się domyślać. I co dla mnie jest podstawą podstaw – traktuj innych jak partnerów; komunikuj to, co Ci to robi, kiedy pracownik tak się zachowuje; mów o swoich oczekiwaniach, ale to, co jest najważniejsze, z właściwą intencją, z zauważeniem człowieka, że chcesz rzeczywiście wspierać tę osobę, chcesz pomóc jej w rozwoju, i uwaga, jeśli rzeczywiście tak jest! Tego dotyczy ten cały odcinek. 

I teraz czuję, że powiedziałam Ci to, co chciałam Ci powiedzieć też w tym poprzednim, wspomnianym przeze mnie odcinku. Wierzę, że dałam Ci garść informacji, z których możesz skorzystać w relacji z pracownikami, którzy naturalnie wracają do przeszłości. I jeśli te treści są dla Ciebie wartościowe, to mi napisz. Napisz też jakie tematy Cię interesują i co mogę robić inaczej. Bo skoro mówimy dzisiaj o nie wracaniu do przeszłości, to zapewniam Cię, że ten podcast też chcę realizować na świeżo, koncentrować się na przyszłości, słuchając też tego, jakie tematy i treści byłyby dla Ciebie ważne i wartościowe. No to jak, dasz mi znać?

Na pewno odpiszę na każdą wiadomość i każda z nich będzie wnosiła wartość do tego, żeby ten podcast był z odcinka na odcinek tym, z którego będziesz mógł czerpać wiedzę na temat bycia liderem. A za dziś dziękuję i do usłyszenia za dwa tygodnie! 

Posłuchaj również

odcinek

#78

W tym odcinku udowodnię Ci, że formuła pytań otwartych to dopiero początek tego, co jako liderzy powinniśmy wiedzieć o efektywnym zadawaniu pytań. Z mojego doświadczenia jako liderki, ale przede wszystkim ekspertki w obszarze różnic osobowości wiem, że dobre pytania zadane w odpowiednim czasie właściwej osobie pomagają lepiej poznać i zaangażować drugą stronę, poszerzają perspektywę, wybijają z rutyny, a często pozwalają ruszyć do przodu.

odcinek

#76

Różnego rodzaju systemy premiowe czy ustandaryzowane modele doceniania zasług pracowników stanowią ważny element budowania pozytywnego środowiska pracy. Nie zastąpią jednak bezpośredniego, szczerego uznania ze strony przełożonego, które w moim przekonaniu jest fundamentem dla budowania zaangażowania w każdym miejscu pracy. O ile wspomniane programy są tożsame dla każdego z pracowników, obowiązują w nich te same reguły, o tyle bezpośrednie docenienie ze strony lidera wymaga zupełnie innego podejścia. To, jak do kogoś mówimy, ma ogromne znaczenia dla poczucia docenienia. W tym procesie również należy uwzględnić osobowość! Jak robić to dobrze? Posłuchaj.

Skontaktuj się z nami

Po wypełnieniu formularza 

w ciągu 24h odezwiemy się do Ciebie – działamy naprawdę szybko!