Wróć do wszystkich odcinków

#51 Nie chcą się rozwijać, chodzi im tylko o pieniądze.

odcinek

#51

Opis odcinka

To, że pracownik mówi, że chce rozwijać się w kierunku finansowym, może mieć dwie przyczyny. Z jednej strony, może to być rzeczywiście jego prawdziwą motywacją. Ale mamy też osoby, które mówią o pieniądzach, co nie oznacza, że nawet jak dostaną więcej, to ta podwyżka będzie dla nich takim długofalowym motorem do rozwoju. Co konkretnie mam na myśli? Więcej dowiesz się z dzisiejszego odcinka, w którym opowiem także  o tym: jak rozpoznać osoby, dla których rozwój silnie łączy się z aspektem finansowym oraz w jaki sposób rozmawiać z pracownikami o rozwoju, uwzględniając również nasze – liderskie oczekiwania w tym zakresie?

Słuchaj podcastu tam gdzie Ci najwygodniej

Transkrypt: #51 Nie chcą się rozwijać, chodzi im tylko o pieniądze.

Słuchasz podcastu Everest LIDERA.  

Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem managerem, konsultantem HR, przedsiębiorcą, właścicielką firmy effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.

Tytuł tego odcinka:  Nie chcą się rozwijać, chodzi im tylko o pieniądze.

Cześć, dzień dobry. „Dwa najważniejsze dni Twojego życia to ten, w którym się urodziłeś oraz ten, w którym dowiedziałeś się, po co” – Mark Twain. 

Dlaczego od takiej myśli zaczynam ten odcinek? Otóż ona, we mnie jest bardzo mocno w temacie, bo ten cytat mi się kojarzy z rozwojem – też tym zawodowym, z rozwojem pracownika – bo o tym mówimy i za chwilę Ci to wyjaśnię. 

Ten odcinek będzie kontynuacją poprzedniego – „Jak przekonać pracownika do rozwoju?”. W którym to, przedstawiłam Ci historię Marty – która była postrzegana jako ta, która niekoniecznie tak mocno chciała się rozwijać vs. jej deklaracje dotyczące chęci i potrzeby rozwoju. I wniosek był taki, że wpierw definiujmy nasze oczekiwania względem tego: czym jest rozwój; co to dla nas dokładnie oznacza; jakie zachowania o tym świadczą, a jakie nie. Bo jeśli tego nie robimy, to mamy takie kwiatki, jak w przypadku naszej Marty. Jeśli nie mnie słuchałeś jeszcze tamtego odcinka, to gorąco Cię zachęcam.

Dzisiaj natomiast chcę Ci odpowiedzieć na pytanie: od czego zależy to, jak bardzo pracownicy będą chcieli się rozwijać, a kiedy chodzi im rzeczywiście tylko o pieniądze?. Zaczniemy od tego rozwoju, a później przejdziemy do tych pieniędzy. 

Pracownicy będą się rozwijać, jeśli będzie to spójne z tym, po co są w pracy – ale w kontekście tego: co ich nakręca do działania; co powoduje, że im się chce angażować ponad oczekiwane minimum. No i tu jest to uzasadnienie cytatu, którym zaczęłam dzisiejszy odcinek. Bo w momencie, kiedy wiemy: po co tutaj jesteśmy; co nadaje sens mojej pracy; po co miałbym z siebie dawać właśnie chociażby nawet więcej niż to minimum, to za co otrzymam wynagrodzenie, to będzie decydowało o tym, że będzie mi się chciało angażować, rozwijać i uczestniczyć w aktywnościach, które pomogą mi iść w kierunku, który jest dla mnie ważny; które będą karmić to, co mnie właśnie napędza do tego działania; które będą wypełniać to, po co ja tutaj jestem. No bo jeśli rzeczywiście, tak jak w poprzednim odcinku, Dyrektor HR napędza: potrzeba zdobywania wiedzy; przetwarzania informacji; taka chęć, pasja bycia ekspertem, a później mentorem dla innych, no to ona naturalnie będzie brała udział w tych aktywnościach, które będą pokrywały tę jej potrzebę, pasję i wewnętrzną motywację. Natomiast, jeśli ktoś tego nie ma, to będzie mu trudno rozwijać się w tym obszarze. 

I uwaga, czasem jest tak, że dla pracownika rozwój, to są tylko pieniądze! I nie możemy powiedzieć o tym, że jeśli ktoś mówi o pieniądzach, to oznacza, że on już się nie chce rozwijać. Otóż pieniądze będą motywacją (czyli takim motorem, który naprawdę pobudza daną osobę do działania, a nie po prostu robi, co ma do zrobienia, żeby dostać wynagrodzenie) tylko dla 27% osób! Jest to dana, którą zaczerpnęłam z naszego badania przeprowadzonego na ok. 10.000 respondentach z 33 krajów, w tym 25% stanowili Polacy – więc mamy również przebadaną grupę, na naszym podwórku.

I co, z tego badania wyszło? Że właśnie jedynie 27% osób, tak szczególnie jest motywowane przez pieniądze – to będzie ich taka główna motywacja również do rozwoju. Jak wiecie, w swoim życiu zawodowym zajmuję się m.in. badaniem kompetencji. Przerobiłam tych badań tysiące, dziesiątki tysięcy… i nie zdarzyło mi się spotkać osoby, dla której pieniądze byłby jedynym czynnikiem motywującym do rozwoju – nie! Przy tych 27% – to będzie ten główny motor napędzający do rozwoju (do działania), natomiast to nie będzie nigdy jedna jedyna motywacja. 

To, że pracownik mówi Ci o tym, że chce rozwijać się w kierunku też finansowym, może mieć dwie przyczyny. Z jednej strony, może to być rzeczywiście jego motywacja i wówczas pytanie: jakie mamy możliwości do tego, żeby takiego pracownika w tym właśnie kierunku rozwijać?. Bo on będzie chciał uczestniczyć czy być włączony w działania, które przełożą mu się później na wynik finansowy. Na przykład będzie brać udział w danych inicjatywach rozwojowych, jeśli będzie rozumiał, jak to pomoże mu rozwijać kompetencje (jak to pomoże mu w sprzedaży) – że np. dzięki temu będzie miał większy obszar odpowiedzialności, co będzie wiązało się z wyższym wynagrodzeniem itd. 

Ale oprócz tej grupy, naturalnie też będą osoby, które będą Ci mówiły o pieniądzach, a co nie oznacza, że nawet jak dostaną więcej, to zobaczysz długofalowo taki motor do rozwoju i rzeczywiście okażą Ci takie zaangażowanie do tego, że będą iść dalej i wyżej, tylko dlatego, że dostali podwyżkę – zupełnie tak nie będzie. Takie osoby mówią Ci z poziomu tego, że np. nie wiedzą, co je motywuje do rozwoju. Dlatego tak Twain powiedział, że ten dzień, w którym dowiedziałeś się po co… i ja tutaj sobie dopowiadam – po co jesteś też w pracy i czego w tej pracy naprawdę szukasz, jest naprawdę przełomowym momentem. Jest też dość pokaźna, zapewne też sam tego doświadczasz, grupa pracowników, którzy nam po prostu mówią o pieniądzach, jak o tym czynniku, które będzie ich motywowało do rozwoju – tak niekoniecznie musi być. Jeśli masz na to badanie (to Ci zdefiniuje DISC D3), to jesteś w domu – bo wiesz, że rzeczywiście potrzebujesz takiego pracownika prowadzić w kierunku tego, że on będzie mógł rozwijać się w takich obszarach, które przyniosą mu więcej pieniędzy. Natomiast, jeśli to nie jest taki pracownik, on Ci mówi zwyczajnie z poziomu potrzeby (swojej finansowej) i to nie oznacza, że długofalowo przełoży się to, na jego poziom zaangażowania. 

Pamiętam taką dyskusję kiedyś na Linkedinie, w której brałam udział, o tych pieniądzach. Jeden z dyrektorów powiedział mi, że to jest trochę taka ściema, to o czym ja mówię – te motywacje do rozwoju. On jak pracuje, to całe życie rzeczywiście zależało mu na pieniądzach. Zapytałam go o to, po co mu te pieniądze? I on odpowiedział, że ma czworo dzieci i musi zapewnić im określone potrzeby – chce też utrzymać je na określonym poziomie. Ma żonę, która też ma swoje oczekiwania itd. I w tym wszystkim zupełnie nie było jego i jego potrzeb. Zapytałam: czy rzeczywiście to go motywuje do działania i czy  szuka tych pieniędzy w miejscu pracy, bo po prostu tych pieniędzy oczekuje? I on wskazał, że tak naprawdę już nawet do poziomu, do którego doszedł (czyli poziomu dyrektorskiego), to nigdy się nad tym nie zastanawiał. On zarabia pieniądze, po to, żeby spełnić potrzeby osób, wobec których czuje odpowiedzialność, natomiast to nie jest coś, co go motywuje do działania. Wskazałam mu wtedy, jakie mamy motywacje i co go może motywować do rozwoju. Po czym przyznał, że rzeczywiście, jednak coś w tym jest.

Zmierzam do tego, że często to nasze nierozpoznane „why?”, nierozpoznane „po co ja tutaj jestem?” – bardzo bruździ, no ale też bardzo dużo nas kosztuje. Często pracownicy nie wiedzą, w którym kierunku chcą się rozwijać –  i nie ma w tym nic złego dlatego, że my nie jesteśmy nauczeni: rozpoznawania tego w sobie; rozmawiania o tym; rozpoznawania tego, kiedy to jest motywacja do rozwoju, a kiedy to jest zwyczajna potrzeba. Bo nie oszukujmy się, jeśli mam konkretne potrzeby – dotyczące rodziny, kredytu itd., to trudno angażować się w coś, kiedy to nie jest spójne z tym, jaka jest moja potrzeba. 

Powiedziałam o tym, że to nierozpoznane „why?”, to nierozpoznane „po co ja tutaj jestem i co jest moją motywacją do rozwoju?” – sporo bruździ i też firmę sporo kosztuje. 

I przychodzi mi tutaj na myśl, historia osoby pracującej w dziale prawnym – która odpowiadała za jakość i poprawność umów z kontrahentami. Była postrzegana przez firmę, jako osoba bardzo sumienna (wywiązywała się ze swoich zadań) i lojalna. A jak z jej motywacją do rozwoju? Otóż firma wskazała, że sami nie wiedzą, w którym kierunku ją rozwijać. Oczekują od niej jakiegoś pomysłu, żeby ona wskazała im, w którym kierunku chciałaby się rozwijać, jednak ona nie przedstawia im żadnych propozycji. I kiedy spotykam się z nią, na analizie jej raportu DISC D3, to zauważyłam, że coś mi nie gra – bo osobowościowo totalnie mi nie pasuje do zakresu zadań, które ma pod sobą. Miała artystyczną duszę, była bardzo kreatywna na poziomie sposobu wyrażania siebie, pasjonowało ją inspirowanie innych, bycie łącznikiem między innymi osobami, pobudzanie innych do działania itd. – więc te umowy, ta poprawność tych umów zupełnie mi do niej nie pasowały. Zapytałam ją o to, jak ona widzi swój rozwój w firmie, gdzie chciałaby być. I ona powiedziała, że tu gdzie jest, jest jej ok. Nie wie, w którym kierunku chciałaby się rozwijać. W którym kierunku firma zaproponuje, no to ona to rozważy. Wskazałam jej na to, że widzę, że jej taką pasją – co moim zdaniem popchnęłoby ją do rozwoju, jest zacięcie artystyczne, żyłka do innowacji, świeżego patrzenia na nowe zagadnienia. I ona, kiedy to usłyszała, powiedziała: no tak, dlatego ja poza pracą rozwijam się w tym obszarze. 

I zobacz co się zadziało? Ta osoba wywiązywała się ze swoich zadań – firma na nią nie narzekała. Natomiast nie widziała jej jako osoby, która jakoś szczególnie by się rozwijała i miała jakąś szczególną motywację do rozwoju. A wynikało to z tego, że ona była niedopasowana do swojej roli. Zmierzam do tego, że to niedopasowanie do stanowiska może zatrzymywać rozwój pracownika! I taki pracownik, to nie jest tak, że on nie będzie chciał się rozwijać – bo jak sami dobrze wiecie, trudno jest oczekiwać od kogoś, że będzie miał zapał do rozwoju, kiedy on czuje, że kierunek, w którym chce się rozwijać jest gdzieś indziej (jest nie tym kierunkiem, w którym w tym momencie zmierza). 

I co w takiej sytuacji zrobiliśmy? Ta osoba została w tym dziale prawnym. Natomiast samo ponazywanie już tego: co jest dla niej ważne, co jest dla niej motorem do rozwoju, pomogło poukładać to, czym ona się zajmowała. Otóż uznała, że w tej firmie, w której jest, chce zostać – bo zaprzyjaźniła się z ludźmi, ponadto firma zapewnia jej bezpieczeństwo finansowe, a tego potrzebuje do zakończenia budowy domu (stąd też przez lato pracowała, bo firma dobrze wynagradza swoich pracowników). Więc firma zapewnia jej zabezpieczenie jej potrzeb. Po pracy zaś, ma przestrzeń do rozwoju artystycznego i w wolnej chwili zajmuje się projektowaniem wnętrz. Natomiast, żeby chociaż tak trochę włączyć tę motywację do rozwoju w miejscu pracy, firma zgodziła się na to, żeby ją rozwijać w kierunku bycia koordynatorem dostawców – gdzie to nie ona jest w tym procesie, nie ona odpowiada za te wszystkie informacje i przetwarzanie tych informacji, ona bardziej zarządza dostawcami, podwykonawcami i ich motywuje do działania. Podeszliśmy do jej rozwoju z innej strony sugerując się tym, że jej mocną stroną jest inspirowanie i łączenie innych; ona zapala ludzi też do tego, jak mogą miedzy sobą współpracować, czy ze sobą pracować, tak żeby osiągnąć cel, na którym im zależy. 

W przedstawionej przeze mnie historii, bardzo zależało mi na tym, żeby Ci pokazać, że to niedopasowanie do roli może zatrzymywać rozwój. Więc niezmiernie ważne jest to, żeby przyglądać się temu, co rzeczywiście będzie motywowało pracownika do tego rozwoju. Rozwiązaniem w tej sytuacji jest to, żebyśmy wspierali naszych pracowników – chociażby włączając badanie kompetencji (tutaj też badanie dotyczące naszych pasji, co będzie nas rozwijało). Poza tym wspierajmy w rozpoznaniu tego: po co ja tutaj jestem, co jest moją pasją, w którym kierunku chcę się rozwijać. I na tej podstawie dopasowujmy ścieżki rozwoju. My tutaj naprawdę nie uciekniemy od osobowości. Nawet proponując naszym prawnikom programy rozwojowe z najwyższej półki – nic nie wskóramy, gdy one nie będą dotykać tego, na czym temu pracownikowi zależy. Ale w tym też dopasowywaniu ścieżek rozwoju (programów rozwojowych), tak sobie myślę, że trzeba też być bardzo uczciwym. Bo kiedy już wiemy o tym, że mamy w zespole pracowników, dla których kierunek rozwoju, to jest ten kierunek finansowy – to nazywajmy rzeczy po imieniu. I też sprawdzajmy, czy jesteśmy w stanie danemu pracownikowi, tu i teraz to zapewnić. Bo są też takie sytuacje, w których po prostu nie jesteśmy w stanie tego zrealizować. Wówczas możemy powrócić do tego pracownika i wskazać na to, że: widzimy, co Cię szczególnie motywuje i w którym kierunku chcesz się rozwijać. Zależy mi na Tobie w tym zespole. To, co Ci na tę chwilę mam do zaoferowania, to jest: X, Y, Z. Przyszłościowo zależy mi na tym, żebyśmy szli w tym i w tym kierunku. Wróćmy do rozmowy w określonym czasie. 

Ale bądźmy tutaj też uczciwi, jeżeli na coś się kontraktujemy, to też do tego wracajmy i z tego się wywiązujmy. Nie róbmy takiej sytuacji, że: dobra, za 3 miesiące do tego sobie wrócimy i pogadamy, jak stoimy finansowo. No i później to pomijamy, albo ignorujemy ten temat. Nie, jeśli widzimy, że to dla pracownika jest ważne – tutaj te pieniądze (bo to też było przedmiotem dzisiejszego odcinka), to też tego tematu nie poruszajmy. Nie uznawajmy, że to się rozejdzie po kościach. Nie, jeśli to jest kierunek rozwoju pracownika, to tego się po prostu nie da pominąć. To się będzie odzywało!

Dzisiejszy odcinek, kończę takimi dwoma wnioskami związanymi z rozwojem pracowników. Pierwszy, to oczekując rozwoju wpierw zdefiniuj: co jest dla Ciebie ważne, a co nie; jakie zachowania za tym stoją, a jakie nie; co oznacza dla Ciebie rozwój; jakiej postawy oczekujesz, a jakiej nie. Drugi, to jest dopasowanie do stanowiska ma naprawdę wpływ na poziom rozwoju i motywacje tego pracownika do rozwoju.

A przed nami, za dwa tygodnie, historia z mojego podwórka. Wskażę Ci: w jaki sposób ja dbam o  rozwój pracowników w Effectiveness; w czym jestem mocna, a gdzie czasami się potykam; na co zwracam uwagę i jakie działania proponuję zespołowi (na jakie stawiam), żeby zespół czuł, że rozwija się w tych obszarach, na których mu zależy. 

Na dziś to tyle. Dziękuję za Twoją uwagę. I do usłyszenia z następną historią już za dwa tygodnie!    

Posłuchaj również

odcinek

#73

Komunikacja bez barier, czy to jest możliwe? Po czym poznać, że komunikacja w zespole jest dobra? Jak ją usprawniać?

O tym wszystkim dyskutuję wspólnie z Przemkiem Witką, Agile Coachem w firmie Dynatrace, autrem podcastu „Agile dla managera”, jak również współtwórcą gry ScrumTale, która doskonale sprawdza się jako narzędzie do budowania zespołów.

odcinek

#72

Każdy, kto prowadzi zespół, wie, jak długa potrafi być lista tzw. menadżerskich bolączek dotyczących zarządzania. Moje zawodowe życie naprawdę zmieniło się, od kiedy zaczęłam rozumieć różnice osobowości i korzystać z modelu zachowań DISC D3 na co dzień, kiedy deleguję, udzielam informacji zwrotnej, egzekwuję, komunikuję zmiany, doceniam, krytykuję etc. Wiem z dużą precyzją, jak współpracować z osobami o różnych stylach osobowości.  Sprawdź, jakich 7 problemów rozwiążesz z pomocą badania DISC D3 – jestem przekonana, że większość dotyczy także Ciebie.

Skontaktuj się z nami

Po wypełnieniu formularza 

w ciągu 24h odezwiemy się do Ciebie – działamy naprawdę szybko!