Słuchasz podcastu Everest LIDERA.
Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem managerem, konsultantem HR, przedsiębiorcą, właścicielką firmy effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.
Tytuł tego odcinka: Jak kontrolować swoją reakcję na stres?
Cześć, dzień dobry w kolejnym odcinku podcastu, którym to zaczynamy nowy cykl tematyczny. Poprzednie 4 odcinki dotyczyły spadku zaangażowania, w tym takiego nagłego. Dzieliłam się z Tobą historiami z życia wziętymi i następnie je podsumowałam, wskazując, jak zadbać o zaangażowanie, czy przewidzieć, co będzie powodować jego spadek na każdym etapie współpracy. Zapraszam Cię do wysłuchania tych odcinków, jeśli jeszcze nie miałeś okazji.
A dziś przechodzimy do tego, jak na współpracę działa stres – stres, którego doświadczają pracownicy, ale też, nie ukrywajmy, my – liderzy zespołów! Jesteśmy ludźmi, bez względu na rolę, którą pełnimy.
Zacznę, od takiej krótkiej definicji, żebyśmy mieli pewność, że mówimy o tym samym. Otóż, stres jest reakcją organizmu w odpowiedzi na wydarzenia, które zakłócają jego równowagę. Stres może nas obciążać, może przekraczać nasze zdolności do poradzenia sobie. I w stresie naszym celem jest powrót do równowagi, z której zostaliśmy wyciągnięci oraz pozbycie się napięcia i zaradzenie tej sytuacji. Z poziomu behawioralnego, w takiej sytuacji włączamy pewne zachowania, które mają nas do tego celu doprowadzić. Ludzie są różni i włączają bardzo różne zachowania – o czym dzisiaj też będę mówiła. Na poziomie definicji tego, jak sobie to możemy wyobrazić, co się dzieje z poszczególnymi osobami w trudnej sytuacji, to jest dość proste. Ale dobrze wiemy, że w życiu, we współpracy, może to sporo nabruździć.
Tutaj zaparkuję, z taką prośbą, abyś właśnie to, że ten stres może sporo nabruździć, miał w pamięci, kiedy będziesz słuchać historii, z którą dzisiaj do Ciebie przychodzę.
Otóż, dzisiaj mamy dyrektora IT, z którym rozmawiam o wsparciu w obszarze rozwoju pracowników. Naszym celem ma być opracowanie indywidualnej ścieżki rozwoju dla każdej z osób w jego zespole, a w tym też ma nam służyć diagnoza DISC D3.
Bardzo dobrze nam się rozmawia. Mam wrażenie, że mamy taką niewidzialną nić porozumienia, i dobrze wiem, z czego ona wynika – z podobnych pasji. To znaczy, jak on się już czymś zajmuje, to ma pasję poznawczą, wtedy sam się edukuje, doczytuje, dosłuchuje – ja mam podobnie. I to takie podobne podejście do nowego zagadnienia, nas tak wewnętrznie połączyło.
I gdzie jesteśmy wspólnie? Jesteśmy już po etapie zbadania potrzeb; mamy potwierdzone cele, które projekt ma zrealizować i spotykamy się, de facto tylko, na potwierdzenie terminów i ostatnie potwierdzenie tego, z jakim komunikatem wychodzimy do pracowników. No, ale zamiast tego jestem bombardowana serią pytań, o to: jaki jest cel działań i jakie będą poszczególne kroki?. Zadaje sporo pytań, które podważają wartość samego narzędzia i naszego podejścia: a co jeśli?, czy my na pewno to przemyśleliśmy?. Chociaż przez całą rozmowę jest bardzo miły, to w tonie jego głosu dało się wyłapać, że coś jest na rzeczy. I nie zrozum mnie źle, w takich pytaniach klienta, z gruntu wątpliwości, nie uważam, żeby było coś złego. No, ale fakt, że one się teraz pojawiły – to mocno mnie zatrzymało.
I na początku zaczęłam odpowiadać na te pytania, ale w trakcie też pojawiały mi się takie myśli: O co mu chodzi? Co się stało? To jest taka bardzo decyzyjna osoba, którą poznałam jako taką, która myśli o przyszłości, o możliwościach, nie skupia się tak bardzo na szczegółach – oczywiście musi znać i rozumieć efekt działań, a tu nagle włączyła zachowania, których ja nie widziałam do tej pory – jakbym zobaczyła kogoś, kto na poziomie zachowań obrócił się o 180 stopni.
I na kolejne, z tych jego pytań, już nie odpowiedziałam i sama zareagowałam pytaniem: Co go powstrzymuje przed decyzją? Czego się najbardziej obawia? I usłyszałam coś, co było dla mnie, w tej konkretnej sytuacji kluczowe: Boję się, że zainwestuję i nie otrzymam tego, na co się umawialiśmy.
Powiedziałam, że to było dla mnie kluczowe, bo właśnie to zdanie odzwierciedlało to, co wcześniej widziałam w jego profilu DISC D3. O co chodzi? Tam mamy taki graf, wykres, który pokazuje, jak zachowujemy się w trudnej, stresującej dla nas sytuacji. I nie wpadłabym na to, gdybym nie znała jego profilu, że tu nie chodzi o mnie, czy o projekt, który mamy zrealizować – sposób w jaki on prowadził rozmowę, na to by mnie nie naprowadził. Natomiast, kiedy złożyłam te informacje w całość, to sobie pomyślałam: Dobra Ania, zatrzymaj się, ok. On jest w stresie. I zapytałam: Skąd ta obawa właśnie teraz?. Okazało się, że od kilku dni walczy z bardzo roszczeniowym pracownikiem, w którego dużo zainwestował, a który nie dowiózł jakościowo tego, na co się umówili. Ta sytuacja wyprowadziła go, z tej jego równowagi, do której chce wrócić. I te okoliczności, z którymi się mierzy, te zachowania, które uruchomił, spowodowały, że takie same zachowania przełożył na nasza relację.
I może to się wydawać bardzo proste, ale takie nie jest. Dlatego, że bardzo często my, jako liderzy zespołów, mierzymy się z tym, że walczymy z jakimiś okolicznościami zewnętrznymi i nagle w trudnej sytuacji, te zachowania, zupełnie inne niż na co dzień, włączamy w relację z naszymi pracownikami. I tak jak wspomniałam, nie ma w tym nic złego, tylko chodzi o to, żeby to rozumieć!
Wracając do historii. Kiedy ja już to wiedziałam, o tym dyrektorze, że tu nie chodzi o mnie, tylko o coś zupełnie innego, zapytałam: Czego on potrzebuje, żeby czuć komfort i równowagę, kiedy rozmawia ze mną, i żeby powrócić do tego, gdzie byliśmy?. Powiedział mi wprost: Daj mi maksymalnie 5 dni. Po tym czasie wrócił do mnie i już tamtego tematu nie było.
Ta historia zmierza do tego, że warto wiedzieć, jakie w stresie zachowania włączamy – warto mieć tego świadomość! Szczególnie, kiedy one są różne od tych, które towarzyszą nam w takich codziennych, niestresujących dla nas sytuacjach. Dodam tylko, że są osoby, które w trudnych, stresujących sytuacjach, działają tak samo, jak na co dzień. Jednak przeważnie jest tak, że te zachowania nam się zmieniają. Jesteśmy różni, nie ma w tym nic złego. Ale ważne jest to, żeby otoczenie, o tym wiedziało. Dlatego, że kiedy oni tego nie będą o nas wiedzieć, to nagle pojawią się między nami jakieś niejasności, wir emocji, pojawią się różne scenariusze na temat tej drugiej strony.
W mojej głowie też, mógł się pojawić taki scenariusz: Czy w ogóle chcę z taką osobą pracować, która w ostatniej chwili zmienia zdanie i zachowuje się zupełnie inaczej niż przedtem? Odnoszę wrażenie, że zupełnie nie znam tej osoby. Jednak ja wiedziałam, jakie zachowania on uruchamia w stresie i nie oceniałam go przez pryzmat tego, co ja zobaczyłam, tylko dało mi to przestrzeń do tego, żeby zobaczyć, co się naprawdę wydarzyło, że on jest w stresie. Jeśli w relacji ze mną było wszystko w porządku, to może coś się dzieje na zewnątrz. I de facto, byłam w stanie mu pomóc, pobyć tu i teraz, a nie mocno być w tej przeszłości, w sytuacji, z którą on się, jeszcze chwilę temu musiał zmierzyć.
Zatem – dobrze, abyśmy wiedzieli, jakie zachowania włączamy w stresie, ale co ważne, żebyśmy mieli na to potwierdzenie! Dlaczego? Otóż, kiedy ja zrobiłam swoje badanie kompetencji, to wiele mi się wyjaśniło – dowiedziałam się na swój temat tego, o czym wcześniej nie wiedziałam. Potwierdziło mi się, że w stresie działam zazwyczaj jak automat, i wtedy ciężko jest mi wyłapać, jakie zachowania nagle uruchamiam i co pracownicy mogą widzieć, bo nie mam na to przestrzeni. Więc dzisiaj, kiedy już wiem, jak działam w stresie, to robi mi się takie pole na refleksje: Dobra, jestem w stresie, wiem czego potrzebuje – i uruchamiam te zachowania. Jednocześnie też dbam o to, żeby osoby, które mam wokół siebie, wiedziały, co się ze mną dzieje; żeby emocje nie przejmowały kontroli ani nade mną, ani nad nimi. Podając Ci przykład, będąc bardziej precyzyjna, ja w stresie mam tak, że kiedy mam podjąć decyzję – ja ją podejmę, ale potrzebuję, dla własnego komfortu, poznać opinię innych osób. Tylko, że w stresującej dla mnie sytuacji, o opinię pytam dość dyrektywnie. Zadaje pytania z cyklu: A co Ty byś zrobił?, co Ty o tym myślisz?, jaka jest Twoja opinia?, jakie masz rozwiązanie?, jaki jest plan B? itd. Czyli chcę niejako skonsultować, z tyłu głowy, moją decyzję, ale nawet sposób, w jaki to komunikuję może powodować, że druga strona może nie wiedzieć, o co mi chodzi. Bo ja na co dzień, jestem też bardzo decyzyjna, ale tak często nie zadaje takich pytań i nie w takim tonie. I osoby, które ze mną pracują, gdyby tego o mnie nie wiedziały, to zwyczajnie nie wiedziałyby, z czym się mierzą – w nich samych mógłby się rodzić scenariusz wokół tego: Czy to one coś źle zrobiły, albo ja mam zły dzień?, O co mi w ogóle chodzi?. Nie, ja po prostu mierzę się z daną sytuacją! I dzisiaj bardzo często to nazywam, mówię zespołowi o tym, że: Jestem w stresie, coś mnie stresuje, więc wiecie, że włączam swojego konsultanta (tak to nazywam, bo dobrze to wiem!). Dlatego potrzebuje poznać Twoją opinię. Potrzebuję to z Tobą przegadać. I kiedy my to wiemy, to mam większy wpływ na to, jak sama reaguje i jak przebiega rozmowa między nami.
To tyle na dziś przygotowałam, słyszymy się za 2 tygodnie, a w między czasie – jeśli podcast jest dla ciebie wartościowym źródłem informacji, proszę zostaw ślad – gwiazdkę na Spotify, komentarz na YouTube, czy w mediach społecznościowych. To mi pomoże docierać do nowych słuchaczy.
Dziękuję i do usłyszenia w następnym odcinku!
