Słuchasz podcastu Everest LIDERA.
Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem managerem, konsultantem HR, przedsiębiorcą, właścicielką firmy effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.
Odcinek: ,,Nie wpadłabym na to, że chodzi o przeszłość”
Cześć, dzień dobry w drugim odcinku podcastu, w nowej odsłonie! Dla przypomnienia, dodam na samym początku, że mamy trzy krótkie odcinki i będą to historie z życia wzięte o tym: jak zaoszczędzisz sporo pieniędzy; jak zaoszczędzisz sporo czasu i trudnych emocji biorąc pod uwagę różnice osobowości.
Awans wewnętrzny i jego pułapki – historia dyrektora sprzedaży
I dzisiaj mamy drugi odcinek z tego cyklu trzech krótkich historii. Jeśli nie miałaś jeszcze okazji przesłuchać poprzedniego, to dodam, że opowiadałam o doradcy podatkowym, który odszedł z organizacji, bo nie miał bardzo jasno określonego pola wpływu – tego, co dla tego osoby było szczególnie ważne. Tak miał ustalone warunki, że też będąc na kontrakcie mógł odejść z dnia na dzień – i to się zadziało; i to nie wpłynęło pozytywnie na morale całego zespołu oraz na poziom ich zaangażowania.
A dzisiaj mamy historię dyrektora sprzedaży w branży kosmetycznej. Naszym bohaterem dzisiejszej historii jest Paweł, który awansował na dyrektora sprzedaży. I co ważne tutaj, był to awans wewnętrzny; czyli taki klasyk gatunku, ale też trudności – kiedyś kolega, dzisiaj szef.
Nie ma rzeczy niemożliwych, czyli wyzwania nowego dyrektora sprzedaży
Paweł jest bardzo ambitną, zaangażowaną osobą; biorącą silną odpowiedzialność osobistą za to, co robi. Miał duże sukcesy w swoim regionie i za jego awansem stały zwyczajnie też fakty (cyfry): generował wysoki wynik; wprowadzał innowacyjne rozwiązania w swoim regionie – stąd firma wytypowała go na nowego dyrektora sprzedaży. Takie jego też drugie imię, można powiedzieć, brzmi: nie ma rzeczy niemożliwych. On przejął też bardzo zaangażowany zespół. Rynek nie jest prosty – rynek kosmetyczny, ale z resztą, który rynek jest prosty?
Jego zadaniem, takim głównym wyzwaniem, jako nowego lidera zespołu jest: ustandaryzowanie tego, co się dzieje w poszczególnych regionach; jak poszczególne regiony pracują; jak liderzy zespołów, też zarządzają swoimi zespołami – ale przez pryzmat narzędzi, które wdrażają; tego jak to jest raportowane itd.
Mocny gracz w zespole – jak Paweł zdobywa zaufanie i wsparcie przełożonego
To są wyzwania, bo regiony są bardzo duże – to jest duża firma. No, ale tak jak powiedziałam, Paweł jest uznawany, jako Pan: nie ma rzeczy niemożliwych! No i zwraca się do mnie przełożony Pawła, mówiąc, że tak naprawdę on szuka sposobu, by pomóc Pawłowi. On bardzo sobie go ceni; nawet mówi o tym, że on się z Pawłem rozumie bez słów; że to jest taki gość, z którym nie trzeba rozpracowywać: co mamy robić, jak mamy robić – on bardzo dobrze rozumie biznes. On łatwo wyłapuje korzyści i możliwości biznesowe, ale też ma łatwość wyłapania potencjalnego ryzyka – takie usprawnianie procesów jest jego mocną stroną. I tak mówi, że czuje, że naprawdę ma mocnego pracownika na pokładzie i chce mu pomóc; Paweł jest młodą osobą, a on jako starszy już lider zespołu, wie że ta droga liderska nie jest prosta i swoje też trzeba przeżyć.
Klucz do sukcesu? Odpowiednia komunikacja.
Największym wyzwaniem, z którym mierzy się Paweł, to wdrażanie zmian. Tak jak wspomniałam, sytuacja nie jest prosta, bo mamy tego klasyka trudności – kiedyś kolega, dzisiaj szef. Ale ten przełożony Pawła wspomina mi o tym, że nie wydaje mu się, że to byłoby największym wyzwaniem – oni bardzo zadbali o tą komunikację. Szef Pawła powiedział mi, że on w swoim życiu trochę już przeżył i wiedział, co taka sytuacja trudnego niesie ze sobą. I na poziomie całej organizacji, ale też tego działu sprzedaży, to zakomunikowali, pokazując też korzyści, które płyną za tym, że to właśnie Paweł przejmuję rolę lidera zespołu sprzedaży.
Zmiany z sensem, opór bez kompromisów, czyli wyzwanie Pawła w zespole sprzedaży
Szef Pawła jest też takim ambasadorem zmian, które Paweł proponuje, bo widzi w tym korzyści biznesowe. Ale problem polega na tym, że zespół każdą z tych zmian odrzuca – jest w tym razem; trzymają jeden front przeciwko Pawłowi. Tak jak wspomniałam, te zmiany, które proponuje Paweł, mają bez dwóch zdań uzasadnienie biznesowe; one są nakierowane na lepsze funkcjonowanie w przyszłości – w tym też w odniesieniu do interesów liderów regionów. Paweł wskazuje też nawet na korzyści finansowe, które będą mieć liderzy regionów, jeśli te zmiany będą wprowadzać. A tutaj chodzi konkretnie o system raportowania (narzędzia, z których korzystają) i te następnie będą przekazywane do zespołów – dla przypomnienia, celem jest standaryzacja tego, jak firma pracuje.
Kiedy lider bierze sprawy w swoje ręce – gotowe rozwiązania i pełna dyspozycyjność Pawła
Co ważne, Paweł jest bardzo rozczarowany, i mówi: Ania, ja już nawet wziąłem na siebie opracowanie tego, jak coś mamy wdrożyć. Daje tym ludziom gotowe rozwiązania. Jestem dostępny i nawet nie za bardzo chcę się tym chwalić, ale tak jest, bo uznałem, że w tej sytuacji, kiedy byłem wcześniej ich kolegą, chcę żeby czuli, że: jestem dyspozycyjny; że jak do mnie dzwonią – to odbiorę, a jak nie odbiorę – to oddzwonię; że nie chcę ich zostawiać samych ze zmianami. Mówi: świątek, piątek i niedziela – ja jestem! Właśnie chcę zabezpieczyć taką sytuację, bo rozumiem, że jedni czy drudzy mogą potrzebować więcej informacji, niż to, co np. jest przekazane na wspólnym cyklicznym spotkaniu, to on mówi: jestem! Każdy region ma swoje regiony – no to jestem, żeby wspierać; żeby wypracować odpowiedzi na jakieś wyzwania. Nie chcę tak pracować długofalowo, ale tu i teraz podjąłem taką decyzję – mam tego świadomość i to też zakomunikowałem zespołowi. Zadziało się też tak dlatego, że zespół swego czasu narzekał na to, że on jest w terenie większość dnia i kiedy de facto ma przegadywać te zmiany – nie ma na to czasu. No więc Paweł, odpowiadając na tą potrzebę, mówi: daję jakiś określony przedział czasu, że będę naprawdę dostępny.
Patrzeć w przyszłość, ale nie zapominać o przeszłości – klucz do skutecznych zmian
No i teraz tak, na co bym nie wpadła, gdybym nie znała wyniku DISC D3? Otóż naprawdę nie wpadłabym na to, że chodzi o przeszłość! I co ważne, ja odsłuchałam obie strony. Odsłuchałam tego nowego dyrektora sprzedaży; odsłuchałam zespół i gdybym właśnie nie znała wyniku badania kompetencji – szczerze, nie wpadłabym na to, że chodzi o ten aspekt współpracy.
Ale co ja mam na myśli? Otóż w tej całej historii chodzi o to, że nowy dyrektor i jego przełożony, jak podejmują decyzje, to kierują się tym, żeby skierować myśli i wszystkie komunikaty na przyszłość. Komunikują korzyści tych zmian – no i co w tym złego, prawda? No tak zmiany powinniśmy komunikować, wskazując właśnie pozytywy, możliwości. Chodzi w tej całej historii o to, że zespół też chce zmian. Ale w kierunku przyszłości, to on z zaangażowaniem pójdzie tylko wtedy, kiedy on wpierw rozliczy się z przeszłością – kiedy on będzie rozumieć, jak te zmiany w przyszłości mają się do przeszłości; oraz ten zespół właśnie inaczej ma (niż ten lider zespołu), co do tego, że bardzo potrzebuje docenienia tego, co w przeszłości zostało wypracowane – uznania i uwzględnienia tego w komunikacji.
Dlaczego zmiany wywołują opór – różne wartości w jednym zespole
Chodzi o to, że nasz Paweł i jego szef są bardzo podobni do siebie – jeśli chodzi o wartości, którymi się kierują podejmując decyzje. I właśnie oni, podejmując decyzje, kierują się w stronę przyszłości – to jest bardzo biznesowe podejście. Chodzi o to, że są osoby (tak jak ten zespół; i okazało się, że ten zespół miał to spójne ze sobą), które kierują się inna wartością – w tym dłuższym odcinku (czwartym) opowiem Ci dokładnie, o jakie wartości chodzi. Oni kierują swoje myśli do przyszłości; oni mówią: my pójdziemy do przyszłości, ale inaczej niż Ty. I to niezrozumienie, w jaki sposób obie strony podejmują decyzje; jakie mają podejście do zmian, skutkowało tym, czym skutkowało – takim silnym oporem wobec zmian.
Zmiany w zgodzie z przeszłością, czyli jak uwzględnić doświadczenia zespołu
Czyli podsumowując, ten zespół chce iść w kierunku zmian; on chce iść w kierunku przyszłości, ale wpierw wróćmy do przeszłości. Nie komunikujmy np. tylko tego, że wprowadzimy nowy system raportowania; on przyniesie korzyści: X, Y, Z; nawet zaoszczędzi nam to tyle i tyle czasu; przełoży się to na to, że będziemy mieć czas: na kontakt z nowymi klientami; wygenerowanie tego, czy tamtego. Ten zespół potrzebuje tego, żeby wrócić do tego, co on wcześniej robił dobrze, przed tymi zmianami – co zadziałało?; co chcemy zrobić lepiej?; dlaczego?; jaka będzie w tym rola każdego z członków zespołu?; ale jak nawet ta rola, będzie się miała do zakresu, który te osoby miały wcześniej – czy ten zakres zadań zmieni się zupełnie, czy zmieni się tylko w skali np. 10%? itd.
Nie wszyscy potrzebują zmian tak samo – komunikacja dopasowana do profilu osobowości
Kiedy ja taki wywód robię Pawłowi, on mówi mi: Ania, ale co to jest za różnica, przecież o to samo chodzi? No i właśnie, gdybym nie znała istoty różnić osobowości, to bym naprawdę mu przyznała rację – bo też kiedyś sama, tak na to patrzyłam. Tylko drogi mój słuchaczu, może też już wyczuwasz to, że jest różnica! Chodzi o to, że my jesteśmy różni i ja dzisiaj naprawdę dopuszczam do głosu to – chociaż nie jest to proste, że ludzie inaczej potrzebują decyzji; że nawet ten opór zespołu przed zmianami, niekoniecznie musi wynikać z tego, że to jest opór dla samego oporu i zespół nie lubi zmian – nie. On może chcieć zmiany, ale może potrzebować komunikacji wokół tego – totalnie innej, niż ja potrzebuję. I ważne jest to, żeby komunikować te zmiany – uwzględniając profil osobowości.
I na tym, chyba zakończę dzisiejsze spotkanie. A za dwa tygodnie opowiem Ci kolejną historię – trzecią w tym cyklu.
Do usłyszenia już za dwa tygodnie!
