Bezpłatna konsultacja

Wróć do wszystkich odcinków

#41 „Nie wpadłabym na to, że chodzi o… piętro”.

odcinek

#41

Opis odcinka

Zapraszam Cię do odsłuchania pierwszego odcinka z nowego cyklu, w którym to podzielę się z Tobą prawdziwymi historiami z firmowego podwórka osób, z którymi pracuję. To historie o tym, jak niezrozumienie różnic osobowości potrafi zepsuć nawet – wydawałoby się – „ułożone” już relacje. Pierwsze 4 odcinki będą dotyczyły powodów nagłego spadku zaangażowania. Czasami przyczyna jest tak nieoczywista, że aż trudno w nią uwierzyć.. Tak jak w tej historii o piętrze… Posłuchaj.

Słuchaj podcastu tam gdzie Ci najwygodniej

Transkrypt: #41 „Nie wpadłabym na to, że chodzi o… piętro”.

Słuchasz podcastu Everest LIDERA.  

Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem managerem, konsultantem HR, przedsiębiorcą, właścicielką firmy effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.

Tytuł tego odcinka: Nie wpadłabym na to, że chodzi o piętro.

Cześć, dzień dobry! Dzisiejszy odcinek jest pierwszym w nowej odsłonie: 3+1. Co to oznacza? – od tego zacznę. Otóż przed Tobą trzy krótkie odcinki pod hasłem: Nie wpadłabym na to, że… . Rozwijając tę tajemniczą myśl, którą uknułyśmy w naszym Effectivenessowym zespole, chodzi o to, że w każdym odcinku publikowanym co dwa tygodnie – czyli to się nie zmieni, opowiem Ci historię z życia lidera zespołu, managera. Za każdym razem to nie będzie prosta historia – bo temu służy ten podcast, żeby rozwikłać takie sytuacje, które może są: frustrujące; budzące nieporozumienie; niezrozumienie; sytuacje, których źródło tkwi w różnicy osobowości. Ciekawe jest to, że to jest między nami – zwykle tego nie widać na pierwszy rzut oka, a zawsze powoduje to: napięcie; spadek motywacji – co nie działa dobrze na zespół i firmę, jeśli tych różnic osobowości nie rozumiemy. I moim celem będzie rozkładać Ci te sytuacje na czynniki pierwsze, i pokazać Ci trochę, czasami się śmieję, że jak Doktor House, z czego wynika to, że zadziało się to. Taki mam plan na te odcinki!

Będą to prawdziwe historie – będę zmieniać imię i delikatnie branżę, więc nie ma szans, żeby rozpoznać o kim konkretnie będzie mowa. Nie dlatego, że będzie to coś złego, no ale mówimy o bardzo delikatnej materii – o człowieku, więc żeby nie było żadnych skojarzeń z tą konkretnie osobą. Ale te informacje, które będę zmieniać one nie będą mieć większego znaczenia dla całości historii z prostej przyczyny – bo zachowania, o których będę mówić (osobowość), po prostu są uniwersalne.

I w tej odsłonie mówiłam, że będzie jeszcze +1, trzy historie plus jeden, tutaj mam na myśli czwarty odcinek serii – to będzie taki dłuższy odcinek; dłuższy, ale to format, który już znasz i będzie zebraniem tych trzech historii w całość, wokół konkretnego bloku tematycznego.

W związku z tym, że dzisiaj zapowiadam co się będzie działo, to zdradzę Ci dzisiaj, że wpierw zajmiemy się nagłym spadkiem zaangażowania – tym jak to się objawia; z czego się ono bierze; co lider i Ty jako lider zespołu możesz zrobić z tą sytuacją, a kiedy czasami nie możesz nic zrobić i potrzebujesz po prostu odpuścić. Będę tutaj dzieliła się swoim doświadczeniem, tym co sama przeżyłam, co przeżywają nasi klienci; czego uczę się od mądrzejszych od siebie.

Tyle na wstępie, i możemy sobie już przejść do pierwszej historii z tego cyklu, do dzisiejszego casu. O kim będzie mowa? Otóż, jest to kancelaria doradców podatkowych i lider tej organizacji zgłasza się do nas – pytając o diagnozę kompetencji. Mówi o tym, że szuka swojej prawej ręki – ma już jakąś wytypowaną osobę, i szuka narzędzia – kombinuje co zrobić, żeby zweryfikować swój sposób patrzenia; swoją perspektywę vs. to, co badanie kompetencji może o danej osobie powiedzieć. To bardzo mądry krok, dlatego że to jest bardzo ważna decyzja, i tutaj chwała naszemu klientowi za to, że szuka sposobów do tego, żeby zweryfikować kroki, które chce podjąć.

Dowiadujemy się, że na swoją prawą rękę wytypował Adama. Adam – jest bardzo ambitną osobą; jest bardzo wyedukowany; wykazuje się też dużym poziomem zaangażowania. Dla historii będzie ważne też to, że on jest na B2B. Adam wykonał badanie DISC D3 – i z niego wiemy chociażby to, że jest osobą bardzo nastawioną na cel; działa szybko, ale przy tym wszystkim też bardzo mocno dba o jakość; dla niego liczą się szczegóły, precyzja; on bardzo dobiera argumenty w rozmowie (tam każde słowo ma znaczenie) – co jest bardzo istotne w tej branży. Więc są argumenty, w ogóle też takie bardzo merytoryczne, za tym, żeby Adam wskoczył w tę rolę, którą jego szef ma na myśli.

To, co też zauważyliśmy, to na poziomie takich wewnętrznych motywacji u Adama dominuje wpływ – czyli są to osoby, mówiąc w skrócie dzisiaj, które chcą mieć bardzo jasno określone pole wpływu; chcą za to pole odpowiadać – bo to jest ich pole wpływu; i chcą też przez innych być postrzegane, jako liderzy w danym obszarze.

No i co się dzieję? Zbliża się rozmowa o współpracę, następuje negocjacja warunków finansowych, jest piątek i Ci Panowie, bo w tej historii są panowie, podają sobie rękę, natomiast we wtorek do kancelarii trafia mail: dziękuję za współpracę, życzę wszystkiego dobrego – on tak brzmiał oczywiście w skrócie.

Klient wraca do nas rozczarowany – trudno mu się nie dziwić, pyta: co z tymi ludźmi?; mówi o nagłym zwrocie akcji – jest bardzo sfrustrowany tą całą sytuacją. Bo raz, że my potwierdziliśmy to, że: tak, to jest osoba, która pasuje do oczekiwań, w tej danej roli. Z drugiej strony, on podjął kroki ku temu, żeby z nim dogadać wszystkie warunki. Umówili się na warunki finansowe – wszystko było w porządku, i nagle taka wiadomość.

No i widzisz, gdybym nie znała wyniku DISC D3 – nie wpadłabym na to, że chodzi o piętro! O co tutaj chodzi, o co chodzi z tym piętrem? To piętro, to taki właśnie jeden ze smaczków, który jest elementem potrzeby wywierania wpływu – tej wewnętrznej takiej motywacji. Tak jak wspomniałam, dla takich osób: liczy się status; liczy się też komunikacja tego do innych – i u Adama to było bardzo silne. Takie osoby są mocne, dlatego też my wytypowaliśmy tą osobę; wskazaliśmy, że tak to będzie właściwa decyzja (od tej strony kompetencji miękkich) – bo takie osoby dobrze się czują jako liderzy zmian; one chcą kierować, wyznaczać pewne kierunki myślenia (działania firm) i mają do tego smykałkę. Takie osoby bardzo cenią sobie to pole wpływu – chcą mieć jasno określone kryteria sukcesu. Dla nich jest ważne też to, żeby: nie podejmować (w tym ich obszarze!) decyzji za nich; nie podejmować kroków czy nie podrzucać pomysłów np. do całego zespołu bez ich wiedzy – i kilkakrotnie Ci mówiłam, że ten taki status jest dla nich ważny; stanowisko, które pełnią.

I ten Adam w rozmowie z nami, kiedy udzielaliśmy feedbacku z badania, on wskazał, że liczy się dla niego takie bardzo partnerskie traktowanie – gdzieś tego mu brakuje; chociaż wierzy, że to się w kancelarii zmieni. I podał taki przykład, że dla niego bycie partnerem, to jest chociażby zadbanie o to, że partnerzy siedzą na tym samym piętrze – a tego tutaj nie ma, bo prezes siedzi na innym piętrze. Więc to piętro, to tylko wskazuje na jedno takie zachowanie – bardzo obrazowe, jak dla takich osób, takie aspekty współpracy są ważne. I to, na co chcę zwrócić uwagę to, że kiedyś, kiedy właśnie nie wiedziałam, że o takie aspekty współpracy komuś może chodzić – też bardzo to oceniałam; uznawałam, że w ogóle: z czym można mieć problem? To pole wpływu dla osób, które to motywuje do działania – jest po prostu ważne.

I w tej historii zadziało się to, że Adam otrzymał warunki, które zdaniem szefostwa było odpowiedzią na jego potrzeby – czyli tutaj jest mowa o tych finansach. Szef tej kancelarii zignorował to – zupełnie nieświadomie, nieintencjonalnie; gdzieś nie do końca jakby czując, że rzeczywiście branie pod uwagę tej wewnętrznej motywacji będzie miało znaczenie – i to miało znaczenie; dla tej osoby było to najważniejsze! I on mówi o tym, że: nie, no ja planowałem o to wszystko zadbać i o to piętro, ale też właśnie o to pole wpływu; żeby to zakomunikować zespołowi; żeby to sobie bardzo jasno pookreślać. Natomiast zostawił to na później, zajął się czymś, co nie było takie ważne dla tego danego pracownika.

To z czym chcę Cię dzisiaj zostawić po tej historii to, żeby pamiętać, żeby nie negocjować w obszarze, który nam się wydaje, że jest dobry; ale naprawdę uwzględnić obszar, który będzie ważny dla pracownika – a to się bierze bardzo mocno z tych głębokich aspektów osobowości. I w tych negocjacjach trzeba brać pod uwagę dwie strony: oczywiście interes naszej firmy, interes naszego zespołu – no bo to musi wypływać z tego, co jest dla nas ważne biznesowo; ale potrzebujemy też brać pod uwagę to, co wewnętrznie motywuje pracownika. I dopiero wtedy, kiedy mamy te dwie strony medalu – szukać porozumienia. Bo inaczej to po prostu sporo kosztuje – ponowna rekrutacja; morale i poziom zaangażowania zespołu; a takie sytuacje na pewno nie wpływają pozytywnie na poziom zaangażowania!

No i cóż. I na tym kończę dzisiejsze spotkanie, tę pierwszą historię z cyklu: Nie wpadłabym na to, że… . Za dwa tygodnie opowiem Ci kolejną – mam nadzieję, że ekscytującą i wzbudzającą ciekawość tego z czym do Ciebie przyjdę.

Do usłyszenia!

Posłuchaj również

odcinek

#78

W tym odcinku udowodnię Ci, że formuła pytań otwartych to dopiero początek tego, co jako liderzy powinniśmy wiedzieć o efektywnym zadawaniu pytań. Z mojego doświadczenia jako liderki, ale przede wszystkim ekspertki w obszarze różnic osobowości wiem, że dobre pytania zadane w odpowiednim czasie właściwej osobie pomagają lepiej poznać i zaangażować drugą stronę, poszerzają perspektywę, wybijają z rutyny, a często pozwalają ruszyć do przodu.

odcinek

#76

Różnego rodzaju systemy premiowe czy ustandaryzowane modele doceniania zasług pracowników stanowią ważny element budowania pozytywnego środowiska pracy. Nie zastąpią jednak bezpośredniego, szczerego uznania ze strony przełożonego, które w moim przekonaniu jest fundamentem dla budowania zaangażowania w każdym miejscu pracy. O ile wspomniane programy są tożsame dla każdego z pracowników, obowiązują w nich te same reguły, o tyle bezpośrednie docenienie ze strony lidera wymaga zupełnie innego podejścia. To, jak do kogoś mówimy, ma ogromne znaczenia dla poczucia docenienia. W tym procesie również należy uwzględnić osobowość! Jak robić to dobrze? Posłuchaj.

Skontaktuj się z nami

Po wypełnieniu formularza 

w ciągu 24h odezwiemy się do Ciebie – działamy naprawdę szybko!