Słuchasz podcastu Everest LIDERA.
Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem managerem, konsultantem HR, przedsiębiorcą, właścicielką firmy effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.
Tytuł tego odcinka: Jak odpowiadać na niesłuszne zarzuty pracowników?
Cześć, dzień dobry! 22 listopada tuż, tuż… stąd zacznę dzisiaj od zaproszenia Ciebie na webinar: Jak rekrutować w 2023 roku? W opisie do tego odcinka znajdziesz link do rejestracji.
To ważne spotkanie, na pewno to będzie wartościowy czas, bo dam Ci w pigułce informacje o tym: czego możemy się spodziewać w rekrutacji w przyszłym roku; na co zwrócić uwagę projektując działania rekrutacyjne (w tym działania też marketingowe); co możesz zrobić, żeby pozyskać osobę, która wpisze się bardzo dobrze w to, czego ty potrzebujesz i wpisze się długofalowo; i co możesz zrobić, żeby utrzymać jej poziom zaangażowania.
Wiele się zmienia na rynku pracy, stąd ja to bardzo dokładnie śledzę i na tym spotkaniu podzielę się z Tobą wnioskami z międzynarodowych publikacji, które wokół tego tematu ujrzały już światło dzienne. Także nie będziesz musiał szperać, dostaniesz ode mnie te informacje wprost na wirtualnej tacy! Także zapraszam Cię na webinar.
A co dziś ode mnie dostaniesz?
Dzisiaj zaczniemy sobie od ponazywania tego, dlaczego w ogóle dochodzi do tego, że doświadczasz niesłusznych zarzutów ze strony pracowników? No i nie będę tutaj kierowała się w stronę oskarżeń pracowników, ich niedojrzałości itd.; pokaże Ci to z innej perspektywy. Pokażę Ci: co w związku z tym możesz zrobić; jak możesz odpowiadać na niesłuszne zarzuty pracowników (jakimi konkretnie słowami); a kiedy np. nic z tym nie robić, po prostu to zostawić.
Znajdziesz tutaj dzisiaj też odpowiedź na pytanie: jak reagować na zarzuty, kiedy wiesz, że jest w nich trochę racji; więc co zrobić, żeby wyjść z twarzą?
A słowo, które dzisiaj będzie ze mną, przez najbliższych 20 minut, to jest dojrzałość. Bo kiedy próbowałam sama sobie dopowiedzieć na pytanie: jak odpowiadać na niesłuszne zarzuty pracowników?, no to ta dojrzałość od razu przyszła mi myśl. Ona w kontekście dzisiejszego tematu będzie kategorią bardzo pojemną, bo ona będzie zawierała to: co sobie warto myśleć o takich sytuacjach; co możesz zrobić; a czego warto nie robić.
Zostań do końca, byś otrzymał ode mnie przykład też tego, w jaki sposób dojrzale na zarzuty pracowników możesz odpowiedzieć.
Ale zanim do tego dojdziemy, skupmy się na tym, co jest istotą sytuacji, w której doświadczasz niesłusznych zarzutów pracowników. Takie poukładanie tych informacji, też mi samej pomogło, w dojrzały sposób odpowiadać na zarzuty pracowników.
Po pierwsze pamiętajcie o tym, to jest tak, że te niesłuszne zarzuty pochodzą z drugiej strony, od innych osób. No to taki banał, taka oczywistość i to jest dość proste do tego momentu. Tylko, że to nie jest proste, kiedy właśnie są emocje i jest napięcie. Nie jest proste to, żeby pamiętać o tym, że jedna i druga strona tej interakcji – czyli Ty i ten pracownik, przychodzicie z innymi: emocjami, myślami, oczekiwaniami, wartościami i lękami. To wszystko bardzo mocno wynika też z naszej osobowości. Czyli w momencie, w którym słyszysz niesłuszne zarzuty ze strony pracowników, jest to moment, w którym zderzają się dwie osobowości i zwykle dwie różne osobowości. Warto o tym pamiętać, bo to Ci pomoże też wyjść z takiej chęci od razu zaatakowania; i też takiego myślenia: jak ktoś może tego nie rozumieć i jak ktoś może w ogóle coś takiego mi powiedzieć?. No może Ci coś takiego powiedzieć, może Ci coś zarzucić; bo on na daną sytuację (zagadnienie), zwykle będzie patrzeć zupełnie inaczej; bo osobowość ma inną. Dlatego tak ważne jest to, żeby rozumieć swój profil osobowości – o czym tutaj mówię tak często. Kiedy tego nie zrobimy, to jesteśmy w takiej sytuacji atakowania siebie nawzajem, po to, żeby właśnie przeciągać trochę tę linę; pokazać kto ma rację – tutaj nie o to chodzi. Chodzi o to, żeby w bardzo konstruktywny sposób ponazywać to, co się zadziało; zrozumieć perspektywę dwóch stron i znaleźć rozwiązanie. I wokół tego, przychodzi mi na myśl takie sformułowanie jak pole wpływu. Czyli kiedy ja pamiętam o tym, i naprawdę świadomie rejestruję to, że w takiej interakcji, sytuacji, momencie, tego zarzutu ze strony pracownika – mamy dwie osobowości; o tym już mówiliśmy. Teraz tak, Ty masz w tej sytuacji określone pole wpływu. To znaczy, pamiętaj o tym (czy ja dzisiaj też pamiętam o tym), że jedyne nad czym mam pełną kontrolę, na co mam wpływ; to nie to jak pracownik zareaguje i co on mi powie, i dlaczego on właśnie mi to, a nie coś innego mówi, i dlaczego właśnie dzisiaj; ja mam wpływ na to, jak ja na tę sytuację zareaguję. I mam dwa wyjścia. Mogę odpowiedzieć dojrzale – i Ci dzisiaj pokażę jak to zrobić. Albo mogę oddać kontrolę swoim emocjom i lękom. I zdarza mi się, że słyszę: Ania, ale dobrze, gdybym ja miała taką komfortową sytuację, że sobie siadam z pracownikiem i dyskutujemy o tych zarzutach – no to wtedy ja nie oddaje kontroli swoim emocjom i lękom. Ale zwykle nie ma na to przestrzeni i wszystko dzieje się bardzo szybko – tak i puszczają mi nerwy. No i widzisz, one puszczają w momencie, kiedy nie mam pełnej świadomości tego, jak ja mam i z czego się bierze to; że właśnie włączam to moje ustawienie fabryczne, tą instynktowną chęć udowodnienia, że w tym zarzucie nie ma prawdy; że sytuacja wygląda inaczej; że ta dojrzała odpowiedź u swoich fundamentów ma świadomość siebie – tego jak ja mam i tego, że ktoś inny prawdopodobnie ma inaczej.
I teraz tak, to też, na co masz wpływ (w tym polu wpływu i w tej Twojej dojrzałej odpowiedzi) – jest dużo takiej liderskiej roboty do wykonania, ponieważ kiedy zareagujesz na daną sytuację w dojrzały sposób, to Ty też w tym momencie możesz rozwijać pracownika. To znaczy możesz pobudzić pracownika do refleksji – tak wiem, że nie wszystkich; jedni potrzebują mniej lub więcej czasu; jedni są na to bardziej gotowi lub mniej; ale tak, to jest przestrzeń do tego, żeby pobudzać pracownika do refleksji. I zapewniam Cię, że dzieje się to częściej, niż nam się to może wydawać. No bo ja też słucham pracowników i wiem, że jeśli szef robi to z pełną świadomością i w zgodzie ze sztuką, to rzeczywiście pracownika pobudza do refleksji, mniejszej bądź większej. Więc tutaj też to, w jaki sposób Ty będziesz reagować, to będzie miało wpływ na to; czy też nawet w sytuacji, w której to on Ci coś zarzuca; on czegoś się nauczy, o czymś się dowie; będzie miał opcję, szansę do tego, żeby następnym razem na daną sytuację spojrzeć inaczej.
Kolejna rzecz, którą chcę powiedzieć, zanim przejdę do zademonstrowania Ci tego, co się dzieje, w sytuacji tych niesłusznych zarzutów pracowników, to chcę Ci powiedzieć o tym, że to jest ok, że zarzuty Cię poruszają. Mimo tego, że możesz mieć nawet bardzo duże doświadczenie managerskie – to naprawdę nie ma nic do rzeczy; bo to jak masz od poziomu swojej świadomości, tego co się z Tobą dzieje, zależy to, jak bardzo Cię ono poruszy. Ale nie spotkałam, szczerze mówię, jeszcze osoby, której by to zupełnie nie poruszało. To może w Tobie wzbudzać różne emocje; może w Tobie wzbudzać odrzucenie przez pracowników – bo przecież Ty tak dużo dajesz, dlaczego ktoś np. wcześniej Ci tego nie mówił, tylko od razu przyszedł w momencie, w którym mu się już uzbierało. Ktoś może czuć się w danej sytuacji wykorzystany; ktoś może czuć, że traci zaufanie, czy stracił zaufanie do danego pracownika; ktoś może czuć się krytykowany itd. Zmierzam do tego, że takie sytuacje, o których dzisiaj mowa, będą nas poruszać, dlatego, że one dotykają czegoś, co jest dla nas ważne; czegoś przed czym uciekamy; a to są nasze lęki, które wynikają z naszej osobowości – one są po prostu w nas. W „Sile różnic w zespole” bardzo dokładnie o tym piszę – tam jest taki rozdział o tym, że ludzie uciekają przed tym, czego się najbardziej boją. I nie demonizujemy tego! Po prostu ja dzisiaj np. wiem, że to czego ja się najbardziej boję, to wykorzystania. I np. w sytuacji zarzutu ze strony pracownika, mi się z automatu to włącza, że aha, ja ci tak dużo daje, stwarzam warunki do rozwoju pracownika, a ktoś np. wykorzystuje tą moją dobroć, moją dyspozycyjność itd. – różne rzeczy, w zależności od sytuacji; ale to nam się automatycznie włącza. Włącza mi się czasami też to, że czuję się krytykowana ze strony pracownika; że ktoś mi zarzuca jakość i jest mi trudno z tym się pogodzić. Czasami mam takie sytuacje, w których włącza mi się to, że Tobie tak zaufałam, a dostaję nie to, czego bym się spodziewała; dlaczego ktoś mógł na tę sprawę, na moje zachowanie tak, czy inaczej spojrzeć.
I zobacz, o czym ja Ci opowiadam? Opowiadam Ci o tym, co się we mnie, czy w Tobie może zadziać. Ale co ważne, niekoniecznie to jest to, co się rzeczywiście dzieje na poziomie tej interakcji między Wami; bo to jest na razie to, co się we mnie instynktownie dzieje. Tylko teraz tak, ważne jest to, żeby sprawdzić, czy rzeczywiście to, co ja czuję, ma pokrycie w rzeczywistości. Bo zwykle jest tak, że tak nie jest. Dlatego, że intencją pracownika, naprawdę rzadko kiedy będzie to, żeby po prostu strzelać z karabinu maszynowego w stronę przełożonego – chociaż to tak się może na zewnątrz wydawać. Jego intencją nie będzie to, żeby Ci uprzykrzać życie; żeby Ci pokazać Twoją niekompetencję – czasami tak będzie się działo, ale zwykle to są takie objawy, które widać. Ale tak naprawdę w każdej sytuacji tam chodzi o coś, co się dzieje też w tym danym pracowniku. I zobacz, tak jak ja opowiadałam o sobie – że we mnie włącza się poczucie wykorzystania, czy bycia skrytykowaną; tak w drugiej stronie też coś się włączyło. I ważne jest to, żeby to wyłapać, co się takiego zadziało; żebyśmy zrozumieli, dlaczego on w moim kierunku takie, a nie inne zarzuty kieruje. W pracowniku może włączać się to, że jest ryzyko tego, że będzie uznany za osobę niekompetentną; że się z czegoś nie wywiąże; że może się np. czuć nierówno traktowany w zespole; że może czuć się już zdemotywowany tym, że nie rozumie, jaki jest sens jego pracy itd. Więc to, że on w Twoim kierunku wypowiada zwykle werbalnie zarzuty – to nie oznacza, że to jest przeciwko Tobie. Bardziej spójrz na tą sytuację tak: co to o drugiej stronie mówi? – to niekoniecznie tutaj naprawdę chodzi o Ciebie.
Dzisiaj właśnie bardzo mi pomaga to, że ja wiem: jak ja naturalnie reaguje na zarzuty; co mi się włącza; jakie lęki mną kierują i powodują, że ja czuję, myślę i działam tak, a nie inaczej. Ale też świadomość tego, jak ma poszczególny pracownik, w moim zespole, bardzo mi pomaga w tym, żeby dojrzale na tę sytuację odpowiedzieć. I co to oznacza? Dla mnie dojrzale odpowiedzieć na sytuacje – oznacza, że ja nie oddaję kontroli swoim emocjom i swoim lękom. Czyli nie zostaje tylko w sferze tego, że czuje się wykorzystana, więc teraz atakuję pracownika; czy się wycofuje – ktoś inny by tak zareagował, żeby tylko siebie ochronić. Nie, ja podejmuję wysiłek, w kierunku tego, żeby zatrzymać się i sprawdzić – co się takiego dzieje, że pracownik tak, a nie inaczej się czuje; i naturalnie w moim kierunku taki, a nie inny zarzut kieruje. I to nie jest tak, że kiedy ja to wiem – a dzisiaj ja to wiem o sobie i o swoich pracownikach, i w ten sposób też uczymy innych managerów pracować; że mi się np. nie zdarza wybuchnąć; działać pod wpływem emocji. Mi się to też zdarza, bo ja jestem człowiekiem, tylko ta świadomość tego, jak ja mam i rozumienie swojego profilu osobowości – pomaga mi w tym, żeby nie doprowadzić do sytuacji, w której już w tym kotle będzie ostro bulgotało. Nie, nawet jak już włączam emocje, to ta świadomość pozwala mi się zatrzymać: Ania, Ania stop! Zatrzymaj sytuacje, uspokój emocje i poprzyglądaj się temu: co się w Tobie zadziało?; co Ty słyszysz?; jak Ty się czujesz?; kim jest ta druga strona?; co w niej się takiego zadziało?; przed czym ona ucieka?; czego ona się boi?; dlaczego ona to, a nie coś innego dzisiaj podrzuca? – i o tym rozmawiać.
Podam Ci taki przykład. Możesz np. doświadczyć tego, że pracownik Ci mówi, że co chwilę zmieniasz zdanie, co do swoich oczekiwań, a już miałeś tego nie robić – to są częste sytuacje. No i teraz tak, może być tak, że rzeczywiście tak robisz, czy ja robię – mówię ogólnie o liderach zespołów; więc jeśli tak się dzieje i na coś się umawialiście, a Ty zmieniasz oczekiwania co chwilę – to nie dziwne, że ten pracownik przychodzi też cały rozemocjonowany i to napięcie w sobie czuje. Więc warto jest wyciągnąć z tego lekcje, może nawet też przeprosić i pomyśleć, co możesz zrobić, żeby do takiej sytuacji nie dochodziło. Albo np. kiedy te oczekiwania potrzebujesz zmieniać, bo tego wymaga dana sytuacja, dany biznes, okoliczności rynkowe itd. – to warto też wyjaśnić, dlaczego te oczekiwania zmieniasz i jakiej postawy Ty potrzebujesz od pracownika, żeby on był bardziej otwarty na zmianę Twoich oczekiwań; ale czego też on od Ciebie potrzebuje do tego, żeby się w tych zmiennych oczekiwaniach odnaleźć.
Ale kiedy czujesz, że te zarzuty nie mają pokrycia; że to są niesłuszne zarzuty, bo w Twojej opinii nie zmieniasz swoich oczekiwań (one są takie, jak je wcześnie zwerbalizowałeś) – to pamiętaj, o tych dwóch perspektywach; to jest Twoja perspektywa. Więc warto sprawdzić, jak pracownik rozumie Twoje oczekiwania; czy warto jest doprecyzować, co ty masz na myśli. Powiedzieć też o tym, że moja perspektywa jest taka; moje oczekiwanie rozumiem tak i tak; powiedziałem wcześniej to i to; miałem na myśli to i to; jakie zachowania za tym stoją; jaka postawa za tym stoi – bo naprawdę, nawet możemy sobie bardzo mocno definiować to, czego od siebie nawzajem oczekujemy. A kiedy wchodzimy w proces realizacji zadań, naturalnie też możemy słyszeć coś innego; pamiętać coś innego. I warto sobie sprawdzać ze sobą jak te oczekiwania rozumiemy. Więc w sytuacji, w której czujesz, że doświadczasz niesłusznych zarzutów ze strony pracownika, jeśli coś w tym jest; jeśli rzeczywiście ma to pokrycie w rzeczywistości – to przeproś i wskaż co zrobisz, żeby do takich sytuacji nie dochodziło. Natomiast kiedy czujesz, że: nie, Ty się z tym nie zgadzasz – to sprawdź z czego może wynikać to, że pracownik tak to widzi. Zwykle przyczyna leży: w różnicy osobowości; w stylu komunikacji; w różnych wartościach – za którymi stoi to, że inaczej patrzymy na te same kwestie. I takim sformułowaniem, które bardzo dobrze działa; które jest bardzo asertywne i dojrzałe w związku z tym, jest to, żeby powiedzieć: moja perspektywa jest taka, powiedz mi jaka jest Twoja perspektywa?; ja od Ciebie potrzebuje tego i tego, czego Ty możesz ode mnie potrzebować?, żeby właśnie do takich sytuacji nie dochodziło; liczy się dla mnie X,Y,Z; ważne jest dla mnie to i to; to akceptuję, tego nie akceptuję; z tym się zgadzam, z tym się nie zgadzam.
Teraz tak, jeśli: znasz, dobrze rozumiesz i pracujesz ze swoim profilem osobowości; dobrze też rozumiesz swoich pracowników (jakie stoją za nimi lęki; jakie oni mają potrzeby; z czego wynika to, że ten pracownik coś Ci zarzuca; może on boi się tego, że wyjdzie, że nic nie robi; że Ty może uznajesz go za niekompetentnego; może czuje się nierówno traktowany itd.) – jeśli to wszystko wiesz i w takim kluczu rozmawiasz z pracownikiem (czyli nie atakujesz; nie dochodzi do takich sytuacji walki o to, żeby nie być w środku skrzywdzonym i wykorzystanym), a nie masz efektu – to co w takiej sytuacji zrobić?
Ja doświadczyłam kiedyś takiej sytuacji – nie raz. Ale w takich sytuacjach często posiłkuję się doświadczeniem innych osób. I zwykle zwierzam się innym, z takich sytuacji pytając: co ja mam zrobić? Jeden z liderów zespołu powiedział mi coś, co sobie bardzo mocno wzięłam do serca. On powiedział: Ania, jeśli tyle zrobiłaś to, dlaczego masz coś jeszcze robić? Zostaw to. I zostaw to, to nie oznacza: olej to; nie zwracaj na to uwagi; zwolnij pracownika – zupełnie nie. Czasami taką sytuację trzeba zostawić po to, by pracownik też miał czas na refleksje; by pracownik miał czas na to, żeby ochłonąć. Czasami też jest tak, że pracownik nie jest jeszcze gotowy na to, żeby usłyszeć to, z czym Ty do niego przychodzisz – to też jest w porządku. No i to są takie sytuacje, te ostatnie, o których mówię, które naprawdę da się przewidzieć; sytuacje, w których nie musisz zawsze mierzyć się z tym, że będzie różnica wartości; że będzie różnica postawy, którą przyjmujemy w pracy (względem tego, na co się umawiamy) – no i w tym Ci badania kompetencji właśnie pomagają, żeby takie sytuacje przewidzieć.
Ale tak, czy inaczej podsumowując, kiedy słyszysz niesłuszne Twoim zdaniem zarzuty ze strony pracowników, to pamiętaj o tym, że zawsze mamy dwie perspektywy! To jest zawsze informacja o czymś, co się w pracowniku dzieje i nie zawsze to musi być przeciwko Tobie. To może być zwykle informacja o tym: czego on potrzebuje; czego on się obawia – nie dlatego, że jest słabszy; niekompetentny, tylko dlatego, że jest człowiekiem. I w tym samym czasie, w Tobie tak samo coś się odzywa – i warto, żebyś Ty wiedział, co to takiego jest. I kiedy Ty to wiesz; kiedy Ty to masz, to łatwiej Ci będzie zatrzymać się, uciszyć emocje i przegadać to: jaka jest Twoja perspektywa i jaka jest perspektywa drugiej strony; czego nawzajem od siebie możecie potrzebować; żeby po prostu między Wami było porozumienie, a nie walka o to pole wpływu, gdzie czujemy, że ktoś na to moje podwórko niepotrzebnie wchodzi. Ludzie są różni, ludzie są przewidywalnie różni, jeśli chcemy szukać porozumienia w zespole, potrzebujemy tym różnicom bardzo dobrze się poprzyglądać.
Tyle na dziś, dziękuję Ci za dzisiejsze spotkanie. I jeśli mogę Cię na koniec prosić, o ważną dla mnie rzecz, to byłoby to zostawienie opinii na temat tego podcastu; wskazanie odpowiedniej liczby gwiazdek na Spotify; czy udzielenie mi informacji zwrotnej na temat treści, które ode mnie otrzymujesz. Będzie to dla mnie też ważna informacja, do projektowania treści podcastów w przyszłym roku. Tak że, jeśli chodzą Ci po głowie tematy, które są dla Ciebie ważne; których jeszcze do tej pory w tym podcaście nie było; a może gości, których Chciałbyś, żebym zaprosiła do podcastu – dać znać! A razem z społem – bo ten podcast jest pracą zespołową; przyjrzymy się i zobaczymy, jak na te Twoje potrzeby możemy odpowiedzieć.
Za dziś dziękuję i do usłyszenia za dwa tygodnie!
