Słuchasz podcastu Everest LIDERA.
Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem managerem, konsultantem HR, przedsiębiorcą, właścicielką firmy effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.
Tytuł tego odcinka: „Zwinność w komunikacji międzykulturowej – na co zwracać uwagę by uniknąć nieporozumień”.
Ania Sarnacka-Smith: Cześć, dzień dobry w kolejnym odcinku podcastu Everest LIDERA! Zacznę dzisiaj od zaproszenia Cię na bezpłatne wydarzenie webinar: „Kolory osobowości – korzyści i pułapki wykorzystania w biznesie”. Spotkanie w czasie którego opowiem ci w czym ten model zachowania, tak często słyszany przez managerów jako ten z którego korzystają – pomoże ci, a w jakich sytuacjach – naprawdę nie warto z tego korzystać. Innymi słowy pokażę ci korzyści, ale też jakie błędy popełniamy w ogóle myśląc o modelu zachowania i testach kompetencji.
To wydarzenie poprowadzę 13 września o godz. 13:00 i w opisie do tego odcinka znajdziesz link do rejestracji. Serdecznie cię zapraszam!
A przechodząc już do tematu dzisiejszego odcinka to zacznę od pewnej historii, otóż kilka dni temu rozmawiałam z nastoletnią córką moich znajomych, tutaj w Stanach Zjednoczonych gdzie mieszkam, i ona dopytywała mnie o moją pracę. Stąd i ja zaczepiłam ją o to: „Czy już w ogóle myślała o kierunku w którym chciałaby iść zawodowo?”. Odpowiedziała mi, że: „No niekoniecznie. Chociaż już takich dwóch kwestii to ona już jest dzisiaj pewna – po pierwsze to ona chce studiować na Florydzie, a po drugie w przyszłości chciałaby kierować międzynarodowym zespołem. Ania czuję, że to jest to!” – tak mi powiedziała, taka pełna ekscytacji. I ja sobie pomyślałam, że no właśnie ekscytacja często nam towarzyszy, kiedy myślimy o współpracy międzynarodowej i o prowadzeniu takiego zespołu. Więc z mojej perspektywy na pewno wiąże się to z rozwojem na różnych płaszczyznach i to jest bardzo ekscytujące, ale jest tam też sporo takich zagadnień, które wymagają szczególnej uwagi, pewnego sposobu myślenia, patrzenia, słuchania, by współpraca międzynarodowa pozostała ekscytująca, żeby nie była ekscytująca tylko na początku i w ogóle kiedy o niej myślimy.
I sama tego doświadczyłam przenosząc się na inny kontynent, a wspierając dzisiaj też zespoły międzykulturowe, wiem jak ważne jest to zagadnienie dla liderów. Stąd chciałam w ramach tego podcastu poruszyć ten temat, a poruszę go w rozmowie z moim gościem – Irkiem Zyzańskim.
Cześć Irku.
Irek Zyzański: Cześć Aniu.
A.S.S: Irku, kiedy ciebie słucham i czytam, to sobie myślę jak dobrze, że jesteś! Bo z tobą rozumienie różnic między kulturami staję się prostsze i jest takie prawdziwe. Bo w tym, jak opowiadasz o takiej współpracy jest dużo właśnie takiego elementu przyjemnego, ale też tam jest dużo gorzkiej prawdy – o czym też dzisiaj będziemy mówić.
Ale zanim sobie przejdziemy do tego tematu, to zawsze na początku proszę o kilka słów o tobie – kim zawodowo dzisiaj jesteś?
I.Z: Dzięki Ania, dzięki za zaproszenie. Trudne pytanie – kim ja dzisiaj zawodowo jestem? Wiesz co, ja zmieniam kapelusze – bywam coachem, mentorem, trenerem, trochę piszę, szkolę. Natomiast w mojej poprzedniej reinkarnacji, w poprzednim życiu zawodowym, spędziłem prawie 25 lat pracując dla międzynarodowego koncernu – z tego 18 lat jako ekspat. Pracowałem w Polsce, na Ukrainie, w Dubaju, Chinach, Rosji, Indonezji i Hongkongu – pół życia w sprzedaży i pół życia w HR-ach. Do tego, z wykształcenia jestem arabistą – studiowałem język arabski zarówno w Polsce (w Krakowie), jak i w Bagdadzie. Pracowałem w Libii – jako tłumacz języka arabskiego.
Więc mogę powiedzieć, że jestem praktykiem, że zarówno zarządzałem wielokulturowymi zespołami, jak też i sam byłem zarządzany przez wielokulturowe środowisko.
Liczyłem sobie kiedyś i wiesz co, miałem w korporacji 21 szefów z 14 różnych narodowości – tak że mogę powiedzieć, że jestem kimś takim kto, porozbijał kolana, popełnił praktycznie wszystkie błędy, ale mam nadzieję, że się troszkę z tego nauczył.
A.S.S: Ja myślę, że sporo! Bo jestem po lekturze twojej książki „Popatrz inaczej” i ona też była takim przyczynkiem do tego – że dobra, to już jest czas, żeby ten temat tej międzykulturowości współpracy w takich zespołach i prowadzenia takich zespołów podjąć.
Tak jak wspomniałam, wydałeś książkę „Popatrz inaczej”, dlaczego ty ją napisałeś?
I.Z: Słuchaj, mnóstwo różnych powodów. Od bardzo osobistych – takich, żeby coś po tobie pozostało. Po trochę bardziej rodzinne – po to, że mam nadzieję, że moja trójka dzieci i żona, które wszędzie się przeprowadzały ze mną, zmieniały szkoły i znajomych, co 2-4 lata, że to im trochę lepiej pozwoli poznać to też kim są i dlaczego tata podejmował takie, a nie inne decyzje. Ale też i czysto zawodowo – chciałbym się dzielić po prostu tą wiedzą. Polska w tej chwili jest takim Shared Services Centers (skrót SSC). Prawie 300 tysięcy ludzi pracuje w Shared Services obsługując różne kraje, kontynenty, świat – dla HR-ów uważam, że jest to bardzo pilący problem. No i nie będę ukrywał Ania, że również – chciałem trochę zbudować swój własny brand – i to ty, również dołożyłaś się do tego. Ponieważ kiedy spotkaliśmy się 5-6 lat temu, a potem przeczytałem twoją książkę „Everest lidera”, to sobie tak pomyślałem: „Irek masz wysoką poprzeczkę, do której warto mierzyć”. Więc było wiele różnych powodów.
A.S.S: O proszę, tego nie wiedziałam! Dziękuję ci za to dobre słowo i cieszę się, że mogłam podzielić się swoim doświadczeniem, a dzisiaj tak naprawdę od ciebie będę czerpała bardzo, bo chcę żebyś się z nami podzielił swoim doświadczeniem.
Nawet przed naszą rozmową zdradziłam ci, że chyba jeszcze nigdy nie miałam tylu notatek, przygotowując się do rozmowy. Więc gdzieś tutaj mogę szurać, dlatego że mnóstwo rzeczy sobie też zapisałam, z twojej książki.
I.Z: No to ja już się boję. Bo obawiam się, że jesteś bardziej na świeżo z moją książką, niż ja jestem.
A.S.S: Myślę, że tak. Irku zaczniemy sobie tak od ogółu do szczegółu. Powiedziałam o tym, że ta współpraca międzykulturowa, ona gdzieś taki ma element ekscytujący – to jest moje doświadczenie, gdzieś też to słyszę od liderów zespołu, którzy właśnie przejmują, wchodzą na ten szczebel pracy międzynarodowej.
Z twojego punktu widzenia, jaka jest wartość prowadzenia zespołu, no właśnie międzykulturowego i współpracy międzykulturowej?
I.Z: Również wiele wymiarów. Na poziomie biznesu niesamowita synergia, którą jeżeli umiejętnie to zrobisz, to możesz zbudować. Bądźmy szczerzy, zespoły które są jednokulturowe, one na początku będą bardziej efektywne – bo wielu rzeczy nie musisz już uzgadniać, wiele rzeczy jest oczywistych, wszyscy wiemy jak pracujemy, jak się komunikujemy, jak dajemy sobie feedback. W momencie, jeżeli masz zespoły wielokulturowe, gdzie te wymiary są inaczej poustawiane, to na początku musisz się dograć, musisz zbudować kontrakt. Ale jeżeli to mądrze zrobisz, to będziesz w stanie czerpać i zasilać się z różnych perspektyw od różnych ludzi. Ale do tego jest potrzebna ta twoja mądrość jako lidera – że musisz widzieć to jako szansę, a nie jako zagrożenie. Więc to na pewno, to jest ta jedna rzecz.
Druga rzecz dla mnie, wiesz na takim bardzo osobistym poziomie to jest to, że tak jak gdzieś tam pisałem cytując kogoś, że te podróże po świecie, nie tyle nauczyły mnie rozumieć świat, tylko lepiej nauczyły mnie rozumieć kim ja jestem, samego siebie, pomogły mi w mojej transformacji. I to też było takie właśnie patrzenie się na świat oczami innych, taka akceptacja bez oceniania, co jest chyba najtrudniejsze wiesz. Bez oceniania, alby nie załączał nam się ten nasz taki oceniacz – to jest dobre, to jest złe. Bo wiesz co, nie ma kultur dobrych, złych, lepszych, gorszych – są po prostu różne.
A.S.S: No tak jak ludzie są różni. Tak jak pięknie ty piszesz o tym, że cyt.: „Kultura jest małym kawałkiem naszej tożsamości” albo, że: „Każdy z nas jest tak naprawdę osobną kulturą”.
No ale dobrze Irku, powiedziałeś coś takiego, że: „Jeśli zrobi się to umiejętnie”, czyli ten zespół będzie się budowało umiejętnie i go prowadziło.
Co to znaczy z punktu widzenia lidera zespołu, jak zrobić to umiejętnie? Powiedziałeś o przyjęciu właściwej perspektywy, tak to wyłapałam do tego mementu, że to jest szansa.
I.Z: Tak jest. Po pierwsze jest to sprawa takiego main setup lidera, właśnie tej akceptacji i chęci budowania synergii. Natomiast wszystko zaczyna się od samoświadomości, od naszych własnych okularów, okularów naszej kultury – kim ty jesteś, jak ty się komunikujesz, jak dajesz feedback, jak podchodzisz do hierarchii, jak podchodzisz do czasu, rozumienie twoich własnych wzorców. No a potem pozwolenie ludziom w twoim zespole, aby oni również mieli refleksje na ten temat i abyśmy się nimi podzielili, abyśmy zobaczyli piękno tego jak się różnimy. Nie na zasadzie bo ty jesteś inny, więc jesteś bee, tylko na zasadzie takiej: „A ty to widzisz tak, ty to widzisz tak. Ty to robisz tak, ty to robisz tak. Porozmawiajmy jak chcemy, jak potrzebujemy to zrobić w naszym zespole, abyśmy pracowali efektywnie”. I to jest sprawa takiego kontraktu zespołu i do tego jest potrzebna właśnie ta mądrość lidera, ta jego samoświadomość, aby pokazać ludziom, że to jest ok, że jesteśmy różni, że się inaczej komunikujemy, że pewne rzeczy odbieramy inaczej. I teraz to taka mądrość w zachęceniu do rozwoju, czyli np. jeżeli masz kogoś z Azji, kto jest bardziej może wyciszony, mniej ekstrawertyczny, aby zapewnić mu to pole, alby inni mogli go usłyszeć, aby on mógł się podzielić, a jeżeli masz tych takich przysłowiowych gadatliwych Europejczyków czy Amerykanów, alby trochę oni zrozumieli, że mogą być może przytłaczać, że potrzebujemy się dopasować do siebie.
A.S.S: Użyłeś ważnego teraz określenia „dopasować się do siebie”. Bo to jest też to, co ja obserwuję najczęściej w tej różnicy różnicy kultury polskiej i amerykańskiej, że no dobrze, ja prowadzę zespół, jestem np. Amerykaninem, no to oczekuję, że Ty się dopasujesz do tego, w jaki sposób Amerykanie współpracują i się komunikują – a to nie tak.
A.S.S: Stop, stop, stop. Nic nie rozumiem.
I.Z: Słuchaj, no właśnie. Wiesz, uczyłem się języka arabskiego, lubię ten język i też mógłbym oczekiwać, że będziemy rozmawiać tak, jak ja chcę, bo to mi się podoba. Ale w momencie, jeżeli chcę abyśmy osiągnęli coś wspólnie, jeżeli chcę wywrzeć jakiś wpływ, no to w mądry sposób muszę dopasować swój styl komunikacji do tego, że ty go będziesz rozumieć. I to nie mówię teraz o języku sensu stricto, ale mówię o stylu, o kontekstowości, o tej takiej discowości, że tak powiem również. Więc to jest ten następny etap mądrości lidera, to rozumienie, że: tak, ja jestem osobną kulturą, moi ludzie są osobnymi kulturami – stwórzmy coś, co jest ważne dla zespołu, a nie tylko dla mnie.
To teraz jest takie dość modne, to się nazywa – servant leadership, nie wiem jak to po polsku powiedzieć. Trochę to właśnie wiąże się z tym, jak ty podchodzisz do zespołu.
A.S.S: Servant leadership po polsku – przywództwo służebne.
Mocno czuję to, co mówisz o tej samoświadomości. Będąc w jednej kulturze ważne jest to, żeby lider miał samoświadomość – często w podcaście o tym mówię, o rozumieniu swojego stylu osobowości. A to będzie miało jeszcze większe znaczenie, jeśli wchodzisz na ten poziom współpracy międzynarodowej – bo tam są kolejne warstwy współpracy, które potrzebujesz rozpracować.
I.Z: Tak i to właśnie pytanie jest jeszcze – gdzie wchodzisz? No bo jeżeli wchodzisz do firmy, która ma tą taką międzynarodową kulturę, strukturę – tam pewne rzeczy są oczywiste. Ale wielokrotnie pracowałem z liderami, którzy pierwszy raz się przenosili, gdzie np. do lokalnej firmy przyjeżdżali ekspaci, gdzie Koreańczycy przyjeżdżali do polskiej firmy telekomunikacyjnej – i to było kopnięcie w mrowisko, jeżeli chodzi o te podejście kultur trzeba się było uczyć tego na nowo. I niestety często nasz mózg pracuje tak, że idziemy na skróty. Jeżeli coś jest nie tak, jak ja to robię, ktoś inny robi to inaczej – no to on to robi źle, no bo przecież ja robię to dobrze, bo ja się dobrze komunikuję, a jeżeli on robi to inaczej, to robi to źle. I to jest ten wysiłek wyjścia poza patrzenie się tylko z mojej perspektywy, i teraz jeżeli jesteś liderem, to również przekonania twoich ludzi, że oni też to muszą zrobić. Bo ten kontrakt zespołu, to każdy się musi tam po kawałku dopasować, tam nie ma kogoś, że – ok, że to będzie on dokładał, nie – wszyscy idą na kompromisy.
A.S.S: Kolejny cytat z twojej wypowiedzi, ale też z książki, w kontekście tego, o czym teraz właśnie powiedziałeś – że najlepszą rzeczą, jaką liderzy mogą zrobić w takiej sytuacji, kiedy wchodzą w tą nową kulturę czy mają w zespole osoby, które pochodzą z innej kultury to, żeby być autentycznie ciekawym obcej kultury, i zgadam się, że to jest bardzo trudne, chociaż to brzmi bardzo ekscytująco, i nie bać się zadawania pytań.
Podpowiesz jakie pytania warto zadawać? Bo wiesz my w polskiej kulturze, mówię tak my, no bo stamtąd też przecież pochodzę, lubimy konkrety. Jakie to by były pytania?
I.Z: Wiesz co, zanim zaczniemy od pytań, to chyba trzeba pierwsze zacząć od tego nastawienia. Od tego nastawienia właśnie ciekawości, ale nie ciekawskości – to jest taka drobna różnica. Jeżeli jesteś autentycznie ciekawy dlaczego inni działają tak, jak działają i będziesz to pokazywał – to będzie ok. No bo tak jak ten model góry lodowej, tam pewne rzeczy które obserwujemy są ponad wodą, ale to co powoduje, że działamy tak, jak działamy, to jest często niewidoczne, to są te nasze wierzenia, że z dziada pradziada, że z mlekiem matki wyssane itd.
Słuchaj wiesz co, tak jak to u mnie działało, ja się dzieliłem, ja mówiłem: „Słuchaj wiesz co, tutaj w restauracji jakoś inaczej to jest zrobione. My np. lubimy to tak i tak w Polsce, a widzę że tu jest inaczej. Opowiedz mi skąd to się bierze, jak to jest?”. I wiesz co, ludzie lubią jeżeli się nimi autentycznie interesujesz – ciekawość vs. ciekawskość, to też pomaga nawiązać relacje, dialog.
Jakie pytania? Słuchaj to o każdej dziedzinie życia tak naprawdę. Oczywiście, że na początku z reguły jesteśmy tutaj na planie zawodowym, czyli zaczynasz: „Słuchaj porozmawiajmy jak feedback dajemy. U mnie w Polsce to się robi tak i tak, ale ja to robię trochę inaczej. A jak to u was jest? A wiesz obserwowałem jak tutaj twój kolega rozmawia z tym i on użył takich sformułowań. Zaciekawiło mnie to, powiedz mi coś więcej, czym to jest powodowane? A dlaczego ten drugi mu nie odpowiedział, mimo że no przecież racja była po jego stronie, co to powodowało, że on nie odpowiadał? No bo wiesz zachowanie twarzy, szefowi nie można udowodnić, że tego nie wie itd.”.
A.S.S: Wiesz słuchając ciebie teraz mam taki wniosek, taką myśl. Sprawdzę z tobą, zobacz co ty sobie myślisz o tym, że prowadząc zespoły międzykulturowe to wymaga niezwykłej umiejętności zatrzymania się, nie pędzenia w zadaniach, ale zatrzymania się obok człowieka, żeby z nim to zadanie zrealizować. Ja to często mówię, nawet bez kontaktu międzykulturowości, ale nakładając ten kontekst nie da się przeskoczyć do zadania, jeśli nie posiedzisz z tym drugim człowiekiem, nie przeskoczymy tego.
I.Z: Tak i jednocześnie często w tej naszej bieżączce, w tej gorączce robienia rzeczy, często to tracimy. Wiesz co, współpracuję z różnymi firmami, które mają projekty na całym świecie i te zespoły projektowe często po prostu przystępują do zadania nie budując na początku tych relacji. Dla części ludzi to jest ok, ale dla części to jest nieakceptowalne. Jeżeli masz np. ludzi z Holandii, Niemiec, Indonezji i z Bliskiego Wschodu, no to ci z Azji i Bliskiego Wschodu, oni dużo bardziej będą potrzebować na początku zbudowania tej relacji. Jeżeli im tego nie dasz, wcześniej czy później zapłacisz za to. To jest trochę tak jak z samochodem, że możesz nie robić przeglądów, możesz nie inwestować w wymianę oleju, ale zapłacisz cenę, wcześniej czy później.
A.S.S: Słuchaj, tak mówisz o tym zapłaceniu ceny. Tak sobie myślę, że ty pewnie zapłaciłeś trochę ceny właśnie w tym swoim doświadczeniu. A dlatego, że jesteś osobą, która odważnie mówi o tym, jakie błędy popełniała, to z twojej perspektywy, osoby która prowadziła zespoły międzynarodowe – podzielisz się jakie błędy ty popełniałeś, a np. dzisiaj chciałbyś przed tym może uchronić osoby, które prowadzą takie zespoły?
I.Z: Wiesz co, to może zacznę tak troszeczkę bardziej na luzie od anegdotki, a potem przejdę do trochę poważniejszych rzeczy. Kiedy pracowałem w Dubaju, to miałem bardzo sympatyczną asystentkę Arison. Ona pochodziła z Indii, mieszkała w Dubaju już prawie 12 lat, pracowała w naszej firmie od długiego czasu. I wiesz co Ania, wstyd się przyznać, ale wtedy w tamtym czasie ja byłem przekonany, że różnica pomiędzy strefami czasowymi zawsze jest o pełną godzinę, że strefy czasowe się zawsze o pełną godzinę przesuwają.
A.S.S: A nie są?
I.Z: A wiesz nie są.
A.S.S: Ok.
I.Z: Byłem przekonany, że są o pełną godzinę. I pamiętam, że kiedyś się jej pytam: „Słuchaj Arison to jaka jest różnica między tutaj Dubajem, a twoim domem w Indiach?”. Ona mi mówi: „Półtorej godziny”. Ja mówię: „Wiesz, no nie. Stefy czasowe przesuwają się o godzinę”. Ona mówi: „No, półtorej godziny”. Ja mówię: „Wiesz co, czy jesteś pewna? Bo wiesz, ja wiem”. I ona mi rację przyznała: „Tak Irek, pomyliłam się, faktycznie jest to dwie godziny”. I potem już później, później, kiedy odkryłem, że faktycznie to nie są o pełne godziny zawsze, sobie tak myślę: „Kurczę, ale dlaczego ona przyznała mi rację? Przecież ona mogła śmiało powiedzieć – Irek to ja codziennie dzwonię do dzieci, to ja tam jeżdżę raz do roku i ja wiem. Sprawdź sobie”. Obśmiałbym to, nauczył bym się czegoś, a ona mi przyznała rację. I dopiero potem, potem zrozumiałem, co tutaj zadziałało. No zadziałała właśnie ta hierarchiczność, mimo że to była luźna fajna atmosfera. Ale gdzieś tam głęboko siedziało to, że ona nie może sprawić, iż ja jako szef tracę twarz. A możesz stracić twarz wtedy, kiedy udowodnisz szefowi, że np. on się myli.
I wow, czego się z tego nauczyłem? A no tego, żeby może czasami z większym dystansem podchodzić do swojej wiedzy, kiedy próbuję innych przekonać do czegoś.
Ale to było bardziej anegdotycznie.
Natomiast jeżeli mówisz o takich bardziej poważnych sprawach, to takim błędem, który mocno zaciążył w pewnym okresie nad moją karierą, to było nieuświadomienie sobie u mnie, jak mocno jest wbudowane takie hierarchiczne podejście. To znaczy, mam trudność w challengowaniu przełożonych. Gdzieś tam odzywała mi się ten taki program, że jeżeli szef coś mówi, to szef ma rację i jest mądry, i ty podążaj. A tymczasem ludzie, którzy nie mieli takiego softwaru, np. pochodzący z krajów skandynawskich, gdzie to jest dużo bardziej egalitarne, czy z Holandii, oni łatwiej przedzierali się przez te labirynty korporacyjne, bo mieli większą śmiałość.
Inna rzecz – budowanie relacji. Wydaje mi się gdybym wtedy, kiedy np. byłem na Bliskim Wschodzie wiedział to, co wiem teraz o tej komunikacji międzykulturowej, dużo bardziej bym budował osobiste relacje z moimi dystrybutorami, a nie pozostawał tylko na takich korporacyjnych – to na pewno by mi pomogło być bardziej efektywnym i nie wywalić się na kilku rzeczach.
A.S.S: Irku dziękuję, bo to zawsze dla mnie ważne, ale też takie budujące, że możemy sobie mówić o tym, co nam nie wyszło.
I.Z: Ależ my się uczymy z tego! O to właśnie chodzi, to jest piękne.
A.S.S: Tak, tak. Ja sobie myślę, że właśnie ten aspekt międzykulturowości, tych różnic, bardzo pomaga w tym, żeby właśnie zdobyć pokorę i wtedy mieć śmiałość, żeby po prostu o tym rozmawiać i patrzeć w ten sposób na błędy.
I.Z: Wiesz co, użyłaś pięknego słowa – pokora. I czasami to słowo jest takie negatywne, ale dla mnie pokora, w tym takim znaczeniu przywódczym jest bardzo piękna. Bo ty jako lider odpowiadasz za to, żeby dowieźć, ale w momencie jeżeli masz pokorę wobec siebie, wobec twoich ludzi, wobec właśnie tych różnic międzykulturowych, ale też i tych discowych i innych rzeczywistości, to właśnie wtedy w tej pokorze chyba te rezultaty są jakieś takie lepsze, może jesteśmy bardziej ludzcy. Nie wiem, to tak brzmi dziwnie, ale z tym mi się to kojarzy.
A.S.S: No tak mi się skojarzyło, że może niektórzy mylą tę pokorę z uległością, a to nie to.
I.Z: Tak, to jest zupełnie nie to. Możesz być bardzo stanowczy, bardzo dyrektywny i jednocześnie bardzo pokorny wobec siebie i innych.
A.S.S: Chyba też nawet z tego powodu polecamy pracę w międzykulturowym środowisku, no bo ona właśnie pomaga tego wszystkiego nabyć.
A Irku my mówimy dzisiaj do osób, które są w kulturze najczęściej polskiej, z niej się wywodzą, do liderów zespołów, do Polaków – o tak wprost powiem.
Z twojej perspektywy co dobrze, żebyśmy wiedzieli, jako liderzy właśnie z tej kultury, co o sobie powinniśmy wiedzieć, o naszej kulturze, co jest w niej takiego mocnego?
A czym ona się też tak mocno różni, na co powinniśmy być uważni w relacji z innymi kulturami?
I.Z: Wiesz co, z mojego doświadczenia i to nie tylko z czasów korporacji, ale też i ostatnich lat, kiedy pracuję jako konsultant międzykulturowy i często to jest właśnie polski zespół vs. inne zespoły, pojawiają się takie dwa duże tematy.
Jeden to jest sposób dawania feedbacku. I tutaj wiesz nie chciałbym uogólniać, ale są to pewne statystyczne prawidłowości, często my dajemy go dyrektywnie, łapiemy ludzi na tym co jest złe i mówimy im o tym, zapominając o łapaniu ludzi na robieniu dobrych rzeczy i również mówieniu tego. Natomiast tu nie chodzi mi o kanapkę, bo ta kanapka feedbackowa, takie typowo amerykańskie powiedz trzy dobre rzeczy, powiedz co chcesz poprawić i zakończ pozytywnymi rzeczami – w Polsce nie do końca działa. Natomiast wiesz co, jako lider musisz być na tyle elastyczny, aby się dopasować. Jeżeli masz dać negatywny feedback komuś z Azji, gdzie zachowanie twarzy i godności jest u nich krytyczne, i każdy negatywny feedback może być odbierany bardzo osobiście, musisz się dopasować i nie możesz użyć polskiego stylu.
A drugi obszar to jest taki obszar hierarchiczności. Generalnie jako polska kultura my jesteśmy dość wysoko hierarchicznie i często czym to się objawia? A no tym, że tak naprawdę mamy problem z challengowaniem przełożonych i sami też, jako przełożeni nie czujemy się komfortowo, kiedy nas challengują, kiedy zespół się nas coś pyta – odbieramy to jako osobisty atak. A tymczasem tam nie ma osobistego ataku, po drugiej stronie często jest właśnie ta chęć dołożenia się.
Wiesz co, dwa tygodnie temu pracowałem z takim zespołem, gdzie szef był z Holandii i był polski zespół. Szef bardzo egalitarny w sposobie zarządzania – taki pierwszy wśród równych, pytający się zespół, angażujący się w zespół i nasz polski zespół. Oni sami powiedzieli, że ich poprzedni szefowie byli tacy właśnie hierarchiczni Polacy mówiący dyrektywnie i oni teraz nie wiedzą, co robić. Oni się czują niekomfortowo, bo oni oczekują, że ktoś im powie. A on mówi – a ja wam nie powiem.
Z resztą ja sam przeżyłem to po sobie, kiedy pracowałem w Chinach, miałem chiński zespół. No i ja generalnie jestem takim managerem, który jest bardzo włączający, angażujący ludzi, rozmawiający z nimi, dzielący się też wątpliwościami. No i pewnego razu poszliśmy na nasze takie regularne piwo i po kilku piwach oni mi bardzo miło powiedzieli: „Irek nie czujemy się komfortowo, jak nami zarządzasz. Szanujemy cię, ty nam powiedz co mamy zrobić i my to zrobimy jak najlepiej umiemy. Ale ty nas się nie pytaj co trzeba zrobić, bo to ty jesteś szefem, ty masz wiedzieć, ty masz nam powiedzieć”.
A.S.S: Piękne, wiesz ja tego nawet doświadczam ze swoim zespołem. No bo mieszkając w Stanach, to tak jak powiedziałeś, ja też naturalnie z tego środowiska nabywam innego sposobu patrzenia – i za to bardzo cenię Amerykanów. Też nawet gdzieś wyczuwam czasami taką potrzebę powiedzenia, jak ma być zrobione – a ja już tak nie chcę. Czasami wierzę, że może być trudno nawet zespołowi uwierzyć, że ja naprawdę nie chcę cię przyłapać na czymś, ja naprawdę chcę ci dać wolność i usłyszeć jaki może być twój sposób myślenia.
I.Z: Jaka tam jest twoja intencja Ania? Dlaczego ty nam nie chcesz powiedzieć, co tutaj trzeba zrobić? I to jest uogólnienie pewne, no bo wiesz są różne firmy, różne kultury, różni ludzie.
Ale kiedy pytałaś się mnie o te główne rzeczy, główne czynniki DNA w kulturze polskiej – to dawanie feedbacku i hierarchiczność.
A.S.S: Ja myślę sobie, że i to dawanie feedbacku, i ta hierarchiczność, żeby przez to przejść i z tym sobie dobrze radzić – ta samoświadomość bardzo nam pomoże, to lepsze rozumienie siebie, jak ja mam, jak ja się komunikuję, a jak mogą inni.
To jeszcze tak anegdotycznie dodam kończąc myśl, że pamiętam kiedy przeprowadziłam się do Stanów to nie uważałam, że ja tak dyrektywnie udzielam feedbacku – „Ja taka pracująca nad sobą, ja trener – no nie! Może kiedyś tak, ale teraz to już nie!”. A jak byłam wewnątrz innej kultury to okazało się, że mój poziom dyrektywności jest dużo wyższy, niż ten który oni uznają za do zaakceptowania. I to we mnie wzbudziło chęć do pracy poznawania siebie i to zaczęło być fascynujące, nawet samego siebie challengować z tym – nie jestem dyrektywny, no to sprawdźmy.
I.Z: Wiesz co, tak jak mówi Erin Meyer w swojej książce pt. „Mapa kultur”, która z resztą była bardzo dużą inspiracją dla mnie, relatywność kulturowa. Czyli nie ma czegoś takiego, że jesteś dyrektywna czy nie. Zawsze jest pytanie wobec kogo, wobec których innych kultur?
Ona daje tam taki fajny przykład, jak to pracowała z projektem, gdzie byli Amerykanie, Francuzi i Hindusi. No i pewnego razu pyta się Amerykanów: „Jak wam się pracuje z Francuzami?”. Amerykanie odpowiedzieli: „Ach ci Francuzi tacy niezorganizowani, nigdy nie są na czas itd. No trudno”. Pyta się Hindusów: „Jak wam się pracuje z Francuzami?”. Hindusi odpowiedzieli: „Oni są tacy zorganizowani, tacy zawsze na czas, tacy ułożeni, tacy zdyscyplinowani”. Zależy, z którego punktu widzenia się patrzysz.
I to jest tak samo trochę z nami, z wieloma aspektami naszej kultury, że kiedy porównujesz się w sposobie dawania feedbacków np. z Amerykanami – no to jesteśmy dość mocno dyrektywni. Ale jeżeli porównujesz się np. z Niemcami, czy z Holendrami – no to jesteśmy dyplomatyczni.
I tutaj teraz to się zaczyna robić ciekawe, kiedy w jednym zespole masz ludzi z takiego kotła kulturowego.
A.S.S: Ależ to jest fascynujące. Mogłabym tak długo, długo. I myślę sobie Irku, że będziemy kiedyś kontynuować tę rozmowę, mam nadzieję, że się na to zgodzisz. Natomiast dzisiejsze spotkanie zakończę taką myślą, którą też w twojej książce znalazłam, takim francuskim powiedzeniem: „Nie słuchaj tego co mówię, słuchaj tego co chcę powiedzieć”. I to jest dla mnie chyba klucz do współpracy międzynarodowej i do tego, żeby samemu najpierw też dowiedzieć się, co ja chcę powiedzieć i też pozwolić innym zostać usłyszanym, po to żeby też usłyszeć innych.
Irku powiedz mi gdzie można nabyć twoją książkę?
I.Z: Można ją nabyć u mnie. Wystarczy się skontaktować ze mną poprzez Linkedina, messengera, e-mail. Ja rozumiem, że te informacje będą gdzieś tam w stopce podane, więc zapraszam do kontaktu. Ja na potrzeby wydania tej książki rozszerzyłem swoją działalność, jestem również wydawnictwem. Wiec ja ją wydałem i ja ją po prostu sprzedaję, nie ma jej w empiku. Zapraszam!
A.S.S: Potrzeba do tego relacji, o której dzisiaj mówiliśmy, żeby książkę nabyć – więc też bardzo mi to jest bliskie.
Tak w opisie do tego odcinka znajdziesz kontakt do Irka i wszystkie informacje, jak książkę można nabyć.
Irku spotkanie podcastowe zawsze kończę takim pytaniem – co dalej, co jeszcze chcesz osiągnąć, będąc na tym Evereście co widzisz przed sobą, w którym kierunku chcesz iść?
I.Z: Ania otwierasz przysłowiową „puszkę z Pandorą”, jak to mówił klasyk. W wieku 50 lat zmieniłem zupełnie swoje życie. Odszedłem z korporacji, musiałem się stworzyć na nowo. Jak na razie mam fun każdego dnia, kiedy coś robię. Zaczynając nasze spotkanie i nasza discowa certyfikacja, była jednym z takich rzeczy, która była częścią mojej osobistej transformacji – za co ci dziękuje. Przede mną, mam nadzieję jeszcze sporo fajnych wyzwań. W tej chwili pracuję nad tłumaczeniem książki na angielski, pracuję nad audiobookiem. W tym roku zrobię certyfikację PCC – coachingową. Chodzi mi po głowie wydanie książki z fotografiami swoimi, bo to jest moja następna pasja. Wiesz co, tak trochę filozoficznie kończąc, w najlepszym wypadku mam przed sobą 7000-8000 dni życia, i to jest pytanie jak ten każdy dzień wykorzystać. Mam nadzieję, że małe kroczki będą przynosić satysfakcję.
A.S.S: Wzruszyłam się, dziękuję ci za to. Dziękuję ci za dzisiejszą rozmowę.
I.Z: Dziękuję ci bardzo Aniu za zaproszenie.
