Wróć do wszystkich odcinków

#14 Innowacyjny przywódca – co musi mieć w sobie a czego powinien unikać?

odcinek

#14

Opis odcinka

To dla mnie wyjątkowy odcinek. Wyjątkowy nie tylko dlatego, że to pierwszy wywiad w moim autorskim podcaście, ale przede wszystkim dlatego, że rozmawiam z wyjątkowym człowiekiem, który jak nikt inny kojarzy mi się z INNOWACYJNYM PRZYWÓDZTWEM właśnie. Z Maciejem Chmielowskim, Dyrektorem Zarządzającym Fresenius Kabi, rozmawialiśmy o wyzwaniach współczesnych managerów, cechach skutecznego lidera; Maciej zdradził także dzięki czemu udało mu się wspiąć tak wysoko i jaką ma strategię na budowanie zaangażowania w swoim zespole. Jego doświadczenie i podejście do biznesu są nieocenioną lekcją dla wielu, nie tylko poczatkujących managerów.

Słuchaj podcastu tam gdzie Ci najwygodniej

Transkrypt: #14 Innowacyjny przywódca – co musi mieć w sobie a czego powinien unikać?

Słuchasz podcastu Everest LIDERA.

Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem konsultantem HR, managerem, właścicielką firmy effectiveness.pl, która wspiera liderów we właściwym doborze pracowników, utrzymaniem zaangażowania zespołu wykorzystując swoje najlepsze zasoby bez wchodzenia w utarte schematy. 

Cześć! Dzień dobry, w kolejnym odcinku podcastu Everest LIDERA. Dziś tematem przewodnim będzie: „Innowacyjne przywództwo” – czym jest, i jakie zachowania je wspierają, a które niekoniecznie? Czyli temat na miarę naszych czasów, a do rozmowy o innowacyjnym przywództwie zaprosiłam Macieja Chmielowskiego.

Anna Sarnacka-Smith: Cześć Macieju.

Maciej Chmielowski: Cześć, witam Cię Aniu.

A.S.S: Jeśli od jakiegoś czasu śledzisz to czym się dzielę, to może znasz moją publikację „Everest lidera”, i z tej publikacji również Macieja możesz znać, bo rozmowa właśnie o przywództwie jest ważnym elementem tej książki. To jest taka rozmowa, co do której czytelnicy często wracają i mówią mi, że rzeczywiście zostawiła ślad gdzieś w ich podróży liderskiej, więc cieszę się, że powracam do rozmowy z Maciejem.

Zanim przejdziemy do naszej rozmowy, do innowacyjnego przywództwa, to zacznę pytaniem – Kim jest dzisiaj zawodowo Maciej Chmielowski?

M.CH: Dziękuję Ci Aniu za zaproszenie, do rozdziału, który napisałaś, w którym mogłem uczestniczyć i podzielić się również swoimi myślami, i też za zaproszenie do tego jakże ciekawego i potrzebnego programu. Kim ja jestem dzisiaj, mógłbym powiedzieć dosyć prowokacyjnie, ale prawdziwie – człowiekiem spełnionym. Człowiekiem, który wydaje mi się, osiągnął więcej niż zamierzał, w ogóle ja sobie w życiu nie stawiam za wysokich celów, dlatego też każde osiągnięcia po przekroczeniu tego celu z radością przyjmuję jako dopust losu, i to moje spełnienie w życiu zawodowym, ale też osobistym, wynika właśnie chyba z tego, że te moje cele były szyte trochę na miarę, a często udało mi się je przekraczać, więc rozmawia z tobą człowiek spełniony i zadowolony z życia.

A.S.S: A w jakiej roli zawodowej? Podzielisz się z nami?

M.CH: A wiesz, że w wielu rolach, bo ja w swoim życiu odgrywam kilka ról. Pamiętasz, że jestem lekarzem z wykształcenia, i pracowałem dosyć ciężko na oddziale intensywnej terapii – jako anestezjolog, więc to na pewno w jakimś sensie wypełniło moje ADHD. Praca była niezwykle intensywna, ale właśnie też nieprzewidywalna, i jakby z tego, z tej nieprzewidywalności w pracy, wyciągnąłem również wnioski na przyszłość, i znalazłem taką pracę, po 7 latach pracy na oddziale intensywnej terapii, która by mi właśnie tą nieprzewidywalność zapewniała, od początku do końca. Więc też spełnienie zawodowe wynika z tego, że mojego życia zawodowego nie da się opisać i zdefiniować jego kresu, dlatego że ja jestem ciągle niewysycony i nienasycony rzeczami, które się dzieją, ale one w dużej mierze też dzieją się, dlatego że ja chcę, żeby one się tak działy, żeby one były w dużej mierze nieprzewidywalne, i żeby one nie miały nigdy tak ściśle definiowalnego końca.

A.S.S: A słuchaczom gdybyśmy mogli dopowiedzieć, od oddziału intensywnej terapii, to dzisiaj jaką funkcję pełnisz?

M.CH: No, jestem dyrektorem zarządzającym w firmie Fresenius Kabi. Tą funkcję pełnię już prawie 17 lat, i odpowiadam za sprzedaż, za cały biznes Freseniusa Kabi w Polsce, ale też nadzoruję kraje bałtyckie w zakresie Freseniusa Kabi. Oprócz tego, w międzyczasie udało mi się założyć też spółkę córkę, która się nazywa Dom Medica Sp z o o, i świadczy usługi medyczne dla pacjentów żywionych w domu i wentylowanych w warunkach domowych, to są takie dwie ciekawe procedury, które są finansowane przez – NFZ, a w którym Dom Medica – jest świadczeniodawcą. 

A.S.S: Do rozmowy o innowacyjnym przywództwie, zaprosiłam właśnie Ciebie, i to nie jest przypadkowe, tutaj myślę, że mam taki smaczek dla Ciebie, bo zdradzę Ci, że kojarzę Cię z innowacyjnym przywództwem od momentu naszego poznania, pierwszego spotkania, i już zdradzam o co chodzi. Otóż sprawdziłam, że poznaliśmy się, uwaga, 13 lat temu, ja wówczas pracowałam w agencji PR i odpowiadałam za komunikację w obszarze zdrowia, konkretnie chodziło o obszar przewlekłej choroby nerek, i po jednej z publikacji napisałam do Waszej firmy, chodziło o jakieś pytanie, które chciałam zadać, coś doprecyzować, i ku mojemu zaskoczeniu, to Ty mi odpisałeś. Zaskakujące nawet nie było to, że to Ty mi odpisałeś, ale sposób w jaki odpisałeś. Dla mnie już tam był element takiego silnego przywództwa, który dla mnie jest dzisiaj, jakby na miarę właśnie innowacji. Nie zdradzę Ci jeszcze, co to jest takiego, i potrzymam Ciebie i naszych słuchaczy w niepewności, bo jestem ciekawa, czy to tylko jest moja perspektywa, czy ty również podobnie to innowacyjne przywództwo postrzegasz. 

To może przejdźmy do meritum, kiedy słyszysz Macieju „innowacyjne przywództwo” – to z czym, Ci się to kojarzy? Kim jest dla Ciebie lider, na miarę dzisiejszych czasów?

M.CH: To jest dosyć prowokacyjne pytanie, dlatego że nie ma chyba jednej recepty na innowacyjne przywództwo. Wydaje mi się, że podstawą, absolutnym „the must”, alby reprezentować innowacyjne przywództwo, to po prostu – bycie sobą. Jeśli w Twojej drodze zawodowej, sprawdziłaś się na różnych etapach, zarówno w zarządzaniu produktem, zarządzaniu zespołem ludzkim, najpierw małym, później większym, i później coraz większym, to też jakby weryfikujesz swoje kompetencje, i wcale nie musisz szukać tej definicji w książkach – czy ty jesteś tym przywódcą, czy nie, tylko zostawiasz po sobie pewne ślady, w procesach, projektach, umysłach ludzi, pozostawiasz również ludzi, którzy są bogatsi o Twój wkład w ich rozwój, i tak naprawdę to, to na końcu, definiuje czy ty jesteś innowacyjny, czy nie. Bo innowacyjny przywódca powinien się charakteryzować trzema elementami, według mnie, to nie jest moje, ale bardzo chętnie zapożyczyłem to z jednego z wykładów Jacka Santorskiego, który powiedział, że właściwie innowacyjny przywódca powinien się charakteryzować trzema elementami – powinien mieć odpowiedni charakter, uważam, że to jest absolutnie święte słowo, że nie wszyscy mogą zostać przywódcami, to są pewne cechy charakteru, o których możemy później porozmawiać, bo dla mnie to jest bardzo ciekawy i pasjonujący temat, jakie cechy charakteru definiują tego innowacyjnego przywódcę; ale jest również coś takiego jak odwaga oraz komunikacja. O tych dwóch elementach, bardzo ostatnio i intensywnie rozmawialiśmy, właśnie w aspekcie covidu. Wydaje mi się, że odwaga biznesowa i komunikacja w tych elementach przywództwa nowoczesnego, innowacyjnego, są właściwie kluczowe, dlatego że one pchają to wszystko do przodu. Odwaga łączy się z ryzykiem, nie z ryzykanctwem tylko z ryzykiem, jeśli się ryzykuje, to oczywiście ma się wpisane w to wszystko pewien odsetek porażki, ale tylko takie postawy, pchają w ogóle całą firmę i człowieka, który podejmuje odważne decyzje do przodu, i też przez to, jak jest w awangardzie, tym „cutting edge”, no to można go nazwać, że on jest innowacyjny, bo otwiera obszary, które są nieotwarte. Komunikacja jest krytycznie ważna, dlatego że ona jest w ogóle ważna. Jeśli firma mówi, że ma jakieś problemy, i z czymkolwiek, to zwykle ma problemy z komunikacją, to się zwykle tak mówi. W tym znaczeniu jest to istotne, dlatego że statystycznie do szefa firmy, do mnie, trafia tylko 4% problemów, które dzieją się na dole, i jeśli właśnie przywódca innowacyjny nie udrożni komunikacji, nie otworzy kanału wejścia informacji do góry, ale też nie wyśle informacji zwrotnej, w oparciu o informację, którą dostał, no to jak można mówić o innowacyjności, skoro się nie wie, co się dzieje w firmie. To jest w ogóle absolutnie podstawa, dlatego te trzy słowa, te trzy charakterystyki, które Jacek Santorski, gdzieś tam przekazał, mam to zapisane na swojej tablicy, i jak mam wątpliwości, czy jestem na właściwej ścieżce, to sprawdzam, czy mój charakter nie uległ zmianie, czy jestem odpowiednio odważny, i czy właściwie komunikuję się z zespołem.

A.S.S: No to, nie mogę Cię nie zapytać, o ten charakter, jakie to są cechy charakteru, które definiują lidera? 

M.CH: Zacznijmy od podstaw, no to jest ADHD. To Ty też wiesz, z naszej rozmowy, że mam w sobie ten pierwiastek. Na początku jak się urodziłem, i jak byłem mały, wówczas to jeszcze nie było ADHD, tylko nieznośny bachor, ale teraz pewnie gdybym się urodził w tych czasach, i miał ten charakter, który bym miał, to byłbym pacjentem psychologów i psychiatrów, i różnych innych specjalistów od modelowania charakteru. W ADHD, jest pewien rodzaj nieskupienia, to prawda, to jest ten element, który przeszkadza, ale jest też bardzo dużo pozytywnych cech, właśnie niepokój związany ze „status quo”, znużenie rzeczami powtarzalnymi, więc ja po prostu z natury rzeczy, nie mogłem być księgowym, z całym szacunkiem dla księgowych, jeśli nas słuchają, bo po prostu mój charakter, mój umysł, nie byłby w stanie, skoncentrować się na czymś dłużej niż kilkanaście, kilkadziesiąt minut. Ale z drugiej strony, to ADHD powoduje, że właśnie ciągle mi brakuje tych inspiracji, i ich czasem szukam, czasem je generuje, ale często właśnie je odkrywam, w różnych obszarach, które dla innych mogłyby się wydawać nieistotne, albo niewidoczne, i to czasem powoduje, jak się pogrzebie palcem w tych obszarach, to nagle tam błyszczy jakiś diamencik, tylko trzeba się do niego dokopać, trzeba go znaleźć, i trzeba coś z nim zrobić, i oprawić go. Więc to są takie elementy, które dla mnie są szalenie ważne, i jakby z tego bilansu, uważam, że to ADHD, nie jest wcale takie złe. 

A.S.S: A co jeszcze, jeśli chodzi o cechy charakteru?

M.CH: Myślę, że jestem osobą odważną, mam w sobie ten pierwiastek odwagi, to znaczy nie wiem czy to jest część ADHD, czy nie, ale lubię ryzyko, nie jestem hazardzistą, żeby nie mylić jednego z drugim, ale lubię sprawdzać, w sposób w miarę kontrolowany rzeczy nowe, wkładać gdzieś nogę w jakąś wodę i badać grunt, a czasem również, troszeczkę mając zamknięte oczy, skoczyć do niej. Co ważne, mam olbrzymi szacunek do ludzi, i mimo, że ja nie jestem takim raczej mega społecznym zwierzęciem, raczej jestem samotnym jeźdźcem, to bardzo cenię ludzi, którzy oddają siebie w tej pracy. To może jest już trochę niemodne, i takie „outdated”, gdzie oczekuje się od pracownika, że w pracy zostawi nie tylko swój rozum, ale też kawałek serca, ale dla mnie jest to strasznie cenne, dlatego że tego typu emocje, bardzo mocno sklejały ludzi ze sobą, powoduje to też, że ludzie robią zdecydowanie więcej, robią czasem dla mnie niektóre rzeczy, nie wykorzystuje tego oczywiście kunktatorsko, ale mam poczucie tego, że część pracowników w naszej firmie też pracuje, dlatego że ja tu jestem, i to mi bardzo pomaga. To jest oczywiście też bardzo duże wyzwanie, dlatego że trzeba się starać, bo to nie jest tak, że to przychodzi samo, ja nie jestem takim naturalnym komunikatorem, i też nie jestem takim człowiekiem z sercem na dłoni, i wszystkich przytulam itd., to jest u mnie wypracowane, ale też strasznie ważne, i dlatego pracuje nad tym ciągle, żeby być dla ludzi partnerem, niekoniecznie szefem, być kimś, kto więcej zadaje pytań, niż udziela odpowiedzi, być kimś, kto również czasem nagradza tych niewidocznych, których nazywa się powszechnie „silent heroes”, ponieważ takich jest bardzo dużo w firmie. No i wydaje mi się, że to są te elementy, które pomagają nam ten wózek pod tytułem Fresenius Kabi, ciągnąć całkiem szybko, po tej wyboistej drodze.

A.S.S: A jeśli chodzi, o te cechy charakteru, to może jest jakaś cecha, której w czasie swojej podróży liderskiej, musiałeś oduczyć się, czy ją opanować, zostawić na boku, bo czułeś, że ona wcale nie wspiera współpracy, i twego bycia liderem?

M.CH:  No jest ich bez liku. Ja jestem człowiekiem, z kombinacją wad i zalet, na pewno w proporcji 50 na 50, more less. Niektórych z tych wad nie ujawniam w pracy, bo one jakby nie są też triggerowane pracą w żaden sposób. Natomiast niewątpliwie moją cechą, która czasami bardzo mi przeszkadza, to jest właśnie zabieranie głosu zbyt wcześnie. Z jednej strony, włączanie się w dyskusję z taką podświadomą świadomością, że ja powinienem zabrać głos, bo jestem na spotkaniu, co jest absolutnym błędem, i z drugiej strony, też taka obawa o to, że jeśli ja się w to nie włączę, jeśli sprawy czasem nie pójdą po mojej myśli, to te sprawy mogą nie pójść dobrze. Czego się bardzo mocno uczę, czego się praktycznie w tej chwili oduczyłem, ale to bardzo, bardzo przeszkadza, właśnie w leadershipie, i też w ownershipie ludzkim. Jeśli mówimy tak właśnie jakby używając makaronizmów, dlatego że to bardzo łatwo ubezwłasnowolnia człowieka, który ma jakiś pomysł, to bardzo łatwo powoduje, że on widzi swoją rolę inaczej, niż mu się ją komunikuje. Bo jeśli komunikujemy, że każdy kontrybuuje, i każdy nosi buławę Marszałka w plecaku, i każdy może być kimś, przywódcą, a jednocześnie nie daje się szansy ludziom na to, żeby pokazali te elementy, bo się ich tłamsi tym takim zdaniem, z którym trudno polemizować, no bo ludzie też mają poczucie hierarchiczności w pracy, to jest też coś, co bardzo mocno ogranicza ludzi. Jeśli się tej bariery nie zdejmie, no to takie zachowanie, i takie postawy, absolutnie powodują, że rosną w firmie konformiści i brak jest żywych reakcji, i takiego rzeczywiście poczucia, że jest się częścią firmy, a nie tylko trybikiem w maszynie, którym kręci dyrektor zarządzający, to jest jeden element. Drugim takim elementem, na pewno jest taka niecierpliwość, że ja bym chciał tu i teraz, żeby te rzeczy się działy. One się czasem dzieją w tempie nie żółto-czerwonego jakim jestem, tylko zielono-niebieskiego, czyli dwa razy wolniej, ale dwa razy dokładniej. Czasem warto nie pozwolić na to, żeby one biegły dwa razy dokładniej, tylko powinny biec trzy razy szybciej. Ale są też takie sytuacje, w których powinno się poczekać, i tu Aniu Ci powiem, może to nie jest odkrywcze, ale też nie takie częste, żeby pozwolić, nawet na popełnienie błędu, i podjęcie złej decyzji, po to też, żeby ludzie na podstawie swoich decyzji, od początku do końca, mogli wyciągnąć wnioski. Bo jeśli na początku to jest ich decyzja, ale ona jest przyklepana w jakiś sposób, moim narzuconym zdaniem, to już nie jest ich decyzja, oni łatwo się wtedy usprawiedliwiają, mówią wtedy „ho, ho, ja bym to zrobił inaczej, lepiej, no ale szef powiedział tak, zrobiliśmy tak, i nie wyszło”, dlatego uważam, że są takie sprawy, i tych spraw jest bardzo dużo, w których firmę stać na to, i mnie powinno być stać na to, żeby pozwolić ludziom popełnić błąd. I to jest niezwykle uczące, bo pieczemy kilka pieczeni na jednym ogniu. Niebywała siła ownershipu, który działa niezależnie od wyniku, jaki ten projekt przyniesie na końcu. Niesamowicie ważna rzecz. No to są te takie mniej więcej cechy, które chciałbym schować. Czasem, jeszcze dodam, że moje decyzje, czy moje wypowiedzi, mają zbyt wyrazisty, emocjonalny charakter. Czyli powinienem, czego jeszcze nie osiągnąłem, prawdopodobnie już nie zdążę, pracować nad emocjami, żeby mniej pokazać, że to coś dotyka mnie osobiście, a bardziej pokazać, że tylko i wyłącznie skupiamy się na problemie. Bardzo łatwo się mówi, że powinniśmy się skupić na problemie, nie na człowieku, ale to jest potwornie trudne w zastosowaniu, wtedy kiedy jesteś w trybie procesów decyzyjnych, kiedy sprawy się toczą nie po twojej myśli, i wtedy emocje dochodzą do głosu, i to jest element, którego chciałbym się na pewno pozbyć, wyeliminować go przynajmniej z życia zawodowego.

A.S.S: Wiesz, słuchając Ciebie, to co ja słyszę, ile ty pracy nas sobą wykonałeś i wykonujesz. I tak zastanawiam się, skąd Ci się to wzięło, że masz odwagę pracować nad sobą? Pytam o to, bo najczęściej, to jest taki zarzut do zarządzających, że oczekują zmian od innych, a ciężko przebić się przez mur na szczycie, że liderzy wcale nie chcą nad sobą pracować. Skąd Ci się to wzięło?

M.CH: Aniu, tak, jest mnóstwo narzędzi, które to sprawdzają. Na przykład 180-tka, czy 360-tka, to są takie narzędzia „feedback 360”, żeby nie mówić skrótami, gdzie ten feedback 360, to jest feedback – dookoła, czyli ja daję, udzielam feedbacku, ale ktoś mi udziela feedbacku, i my to narzędzie wprowadziliśmy, nie ad hoc, tylko tak programowo. I teraz, ja z tych 360-tek, nie dowiaduję się niczego nowego o sobie, czego bym nie wiedział, ale to jest tak, jak wiesz, że jak ktoś Ci mówi, że jesteś koniem po raz pierwszy, to go tam zlekceważ, ale jak za trzecim razem Ci mówi, no to zastanów się nad kupnem siodła. I jeśli ktoś Ci mówi to po raz któryś, że masz pewne cechy, które są niepożądane, właśnie taka np. niecierpliwość, skracanie spotkań, które powinny mieć swoje tempo, które nie jest dostosowane do mnie, no to jeśli ja, nie przyjmę tego do siebie, i jakby nie przeprocesuję tego wewnętrznie, no to, po co to się robi? No to ludzie powiedzą, jeśli góra się nie zmienia, to dlaczego ja miałbym się zmienić, dlaczego segregujemy pracowników na tych, którzy muszą się zmieniać, i tych którzy nie powinni? I to też, wiesz co, nie jest tak, że ja medytuję, czy chodzę do psychologa z tym bagażem moich problemów, nie, wydaje mi się, że ja sobie po prostu wyciągam z tego wnioski. Staram się bardzo mocno, np. jak jestem na spotkaniu, to staram się nie wyciągać telefonu, w ogóle go nie zabierać na spotkanie, bo jak go zabiorę na spotkanie, to na pewno paluchem tam będę po tych klawiszach jeździł, a ludzi to strasznie denerwuje, bo jeśli przychodzi GM na spotkanie, i to spotkanie jeszcze nie daj Boże zorganizował, no to ludzie oczekują szacunku dla siebie i dla całości problemu, z którym przychodzą. No i nawet gdybym słuchał ich uważnie, i miał podzielną uwagę, czego nie mam, no to jeśli nawet spojrzę na telefon dwa, trzy razy, i wystarczy, że mnie zobaczy jedna osoba, która właśnie będzie obserwowała, czy jestem skupiony na tym, co jest mówione, czy dla mnie jest to właściwie ważne, no to po prostu później powiedzą, że to spotkanie nie miało sensu, bo gość gdzieś tam w chmurze siedzi i robi coś zupełnie innego. To są takie drobiazgi, ale nad nimi bardzo łatwo pracować, no bo wiesz dokładnie, czego oczekują ludzie, i wiesz co powinnaś zrobić, aby to wyeliminować. Są oczywiście inne elementy, które są trudniejsze, ale ja właśnie nie chcę zaczynać od trudnych, tylko właśnie wyeliminować te podstawowe, które są takimi higienicznymi elementami np. spotkań, i starając się również zachęcić innych ludzi, ale nie przez jakieś kary, tylko raczej apelowanie do takiego zdrowego rozsądku – „ludzie spotykamy się, pół godziny spotkania trwa 3 godziny, nie bierzcie komórek, nic się takiego nie zdarzy, nawet wam chałupa nie zdąży się zapalić przez tą godzinę, a i tak nic nie zrobicie, jak się zacznie palić”, mówię oczywiście przesadnie, ale my już mamy w tych palcach takie nawyki, odruchy, ustawione mamy te szpony, do tego, żeby na tych klawiszach, przyciskach, zacząć pracować, więc myślę, że to są też elementy, które bardzo łatwo wyeliminować, dla lepszego skupienia, ale też pokazania szacunku dla innych.

A.S.S: I to jakoś mocno poczułam słuchając Ciebie, że dużo jest w Twoim leadershipie szacunku, takiego spotkania człowieka z człowiekiem. Jest mi to, o tyle bliskie, że wiesz, ja często obserwuję, kiedy w firmach wprowadza się innowacyjne modele przywództwa, modele współpracy, a tak naprawdę ta baza nie jest zabezpieczona, takiej postawy, po co ja tutaj jestem, i za to Ci dziękuję. 

Powiedziałeś, o tych cechach charakteru, wiemy co Cię doprowadziło do miejsca, w którym jesteś, i co Cię dzisiaj buduje, wiemy, że masz odwagę, to o co chodzi Macieju, z tą komunikacją?

M.CH: No właśnie to, o czym zacząłem mówić, bardzo lubię się posługiwać takim pojęciem, jak „góra lodowa niewiedzy” (czyli „iceberg of ignorance”), które zostało stworzone przez socjologa, badającego właśnie przepływy informacji w firmie, Sidneya Yoshidy, który stwierdził, że tak naprawdę, do zarządu dochodzi tylko mniej więcej 4% problemów, które są generowane na dole. To by było jeszcze jakby zbyt ogólne, ale w tej analizie wewnętrznych procesów przepływu komunikacji, okazało się, że aż ok. 70% komunikatów, które idą od pracowników tak zwanych, przepraszam za określenie, z dołu, osadza się na poziomie średniego managementu. I teraz, z tej obserwacji, która była, no nietożsama z branżą farmaceutyczną, ale wydaje mi się, że na tyle generalna, że mogłem na tej podstawie, również zastanowić się, czy u nas, nie dochodzi również do takiego osadzania się informacji na poszczególnych elementach. I zrobiliśmy taką ankietę komunikacyjną, z której po prostu, to też explicite wynikało, że ludzie po prostu są kompletnie niedoinformowani, brakuje informacji z góry, brakuje informacji od pośredniego szczebla, znów się okazało, potwierdziło się to, co Sidney Yoshida stwierdził, że najwięcej problemów stwarza właśnie komunikacja na poziomie middle managementu, który nie do końca wie jaką rolę powinien przyjąć, czy on jest adwokatem pracownika, czy jest adwokatem zarządu. W moim rozumieniu roli district sales managera np., którego bierzemy pod uwagę jako taki modelowy przykład, to jest jednak reprezentant zarządu wśród zespołu, a nie adwokat zespołu przed zarządem. Oczywiście ta rola „obrończa” zespołu przed groźnym zarządem, jest i ona ma swoje miejsce, natomiast on powinien umieć przesyłać informację od zarządu, i pobierać informację zwrotną do zarządu od pracowników. To bardzo mocno nam wyszło, wtedy też pojawiła się potrzeba takiej informacji, gdzie jest firma, czy my dryfujemy, czy my płyniemy z wiatrem, czy mamy wiatr w plecy, czy w twarz. I okazała się, że na tej podstawie, na podstawie tych wniosków, przygotowaliśmy kilka propozycji komunikacyjnych, oprócz takich standardowych, które były, mamy cztery razy w roku tzw. cyklówki, mamy National Sales Meeting, który jest w styczniu, ale właśnie pojawił się pomysł, robienia takich Town hall meetingów, czyli speech-u – zarządu do pracownika. To się pojawiło w momencie, kiedy nastał covid, nagle odcięło nam wszystko, ludzie przestali się spotykać, pomyśleliśmy sobie tak, że dla ludzi jest ważne to poczucie, że myśmy się na atomy nie rozpadli, to że się nie widzimy, to nie znaczy, że firma przestała działać, albo zaczęła dryfować. I to był dosyć prosty pomysł, i uwaga, ja nie byłem specjalnym zwolennikiem takich jednostronnych rozmów, ale nie wyobrażasz sobie, jak potężny efekt sklejająco-łagodzący mój pierwszy Town hall meeting zrobił na przedstawicielach. Ja im nie powiedziałem nic innego, jak tylko to, że mimo, że jesteśmy w tej chwili zatomizowani, to firma jest pod kontrolą, płyniemy zgodnie z wytycznymi, z kierunkami, sternik jest na pokładzie, załoga jest, wszystko pracuje, silniki pracują, i  idziemy. Ludzie po prostu, naprawdę, dziękowali mi, za te proste słowa, które były im potrzebne, i to mnie też zainspirowało, później zrobiliśmy taką follow-upową ankietę, jak ludzie to odbierają. Okazało się, że większość odbiera to bardzo pozytywnie i potrzebują tego, w regularnych odstępach czasu. I okazało się, że wtedy nie dosyć, że mogłem mieć okazję, żeby rozmawiać z ludźmi, tak jednostronnie wprawdzie, ale ludzie mnie widzieli, widzieli moje emocje, rozumieli dlaczego akurat odbywa się to wtedy i wtedy, ale bardzo to wzmocniło poczucie wysycenia informacją, czyli poczucie zaspokojenia wiedzy, którą każdy pracownik powinien mieć. I te Town halle kontynuujemy, minęło już 2 lata, i od czasu, do czasu, mniej więcej 4-5 razy w roku, pojawiam się na wizji, na ekranach pracowników, i po prostu mówię im o tym, co jest najważniejsze, podsumowując pewne okresy sprzedażowe, ale też właśnie mówiąc, co się dzieje takiego w miękkich aspektach firmy, żeby ludzie też to wiedzieli. Taką pewną nowością od 2021 roku, to też jakby dodam, jest też wideoblog, który prowadzę z pracownikami, o odwadze. To jest właśnie jeden z elementów przywództwa, mówimy – że tylko firma odważna, która ma w sobie, i zwinność, i pewną czujność, jest w stanie osiągać trudne cele, zwłaszcza w czasie covidu. I właśnie w 2021 roku, czyli w tym roku, rozpocząłem taki cykl wideoblogu, pojawiło się 5 wideoblogów o odwadze, gdzie ja się pojawiałem w różnych rolach, raz jako motocyklista – bo jeżdżę na motorze, później byłem na ściance wspinaczkowej, później jako biegacz itd. Więc jakby starałem się też ludziom pokazać, że ta odwaga jest bardzo blisko, że to nie jest coś takiego, po co trzeba sięgać na Everest, tylko aby być odważnym, nie do końca oznacza konieczność podejmowania nadmiernego ryzyka, ale jednak chciałem zachęcić ludzi, właśnie każdego, do takich działań, które mają w sobie element ryzyka, a które jednak właśnie, dzięki temu, że robimy krok do przodu w nieznane, otwieramy nowe ścieżki, drogi, nowe sposoby itd. I też w tym czasie, bardzo mocno wspierałem, zachowania odważne wśród pracowników, i nagradzaliśmy również takie zachowania, pokazując je jako przykłady, dla tych, którzy jeszcze się wahają, albo którzy nie wiedzą do końca, co oznacza bycie odważnym. To było bardzo ciekawe, mimo, że to było wszystko zdalne, to świetnie zostało to przyjęte, i się bardzo cieszę, bo absolutnie ta odwaga, to jest immanentna cecha przywództwa, na każdym poziomie, od podstawy do GM.

A.S.S: Tak, ale powiem Ci, co ja mocno słyszę, w tym co opowiadasz, w jaki sposób też komunikujesz się z zespołem, co mocno wyróżnia ten komunikat względem też innych osób, które zarządzają, od których też słyszę w jaki sposób, z tym zespołem rozmawiają. Zastanawiam się, jak bardzo u Ciebie to jest świadome i wypracowane, a jak bardzo takie intuicyjne, takie chciałoby się powiedzieć, trochę z urodzenia, bo to masz w sobie? Maciej ile u Ciebie jest człowieka? 

Jak opowiadałeś o tym, co zakomunikowałeś w tym pierwszym speechu, to co ja najbardziej poczułam, tak próbowałam wejść w buty waszych pracowników, to widzę, że ten sternik, jest na pokładzie, że nawet może być ciężko, ale jesteście tutaj sami. Ja gdzieś to bardzo mocno poczułam, i później, aż w środku się uśmiechałam, kiedy opowiadałeś, o tych wideoblogach, że jak właśnie też, o tej odwadze opowiadasz, ale nie jako dyrektor generalny, i mówimy, w którym kierunku idziemy, pokazujesz siebie jako człowieka. I to tutaj, Ci w takim razie zdradzę, co 13 lat temu, mnie ujęło, bo to pokazuje jakie to jest spójne, jakby jakie to, mam ważenie, dla Ciebie jest naturalne. Mocno mnie zatrzymało to, sposób, w jaki Ty do mnie napisałeś, od człowieka do człowieka. Ty do mnie nie napisałeś „Szanowna Pani”, do mnie napisałeś jako Maciej Chmielowski, napisałeś do Ani Sarnackiej. Napisałeś w sposobie niezwracającym uwagi na jakim Ty jesteś stanowisku, na jakim ja jestem, ja bardzo czułam takie spotkanie człowieka z człowiekiem. Nie umiem Ci tego inaczej wyjaśnić, ale to mocno od Ciebie biło, że zostawiłeś wszystkie tytuły na boku, tak szczerze chciałeś ze mną porozmawiać, co we mnie siedzi, to mnie zmotywowało do napisania, co ważne, to mnie bardzo zmotywowało do dawania z siebie więcej, niż to byłoby oczekiwane we współpracy, którą później podjęliśmy. 

M.CH: Wiesz co, ludzie różne rzeczy potrzebują do tego, żeby docenić, albo być docenionym, na stanowisku, które się piastuje. I na pewno każdy człowiek ma w sobie to, że lubi jak ktoś mówi – „Ooo, super jesteś itd., dobrze, idealne stanowisko dla Ciebie”. Ja o tyle, o to nie zabiegam, jakby w sposób taki proaktywny, że to się dzieje właśnie naturalnie, że ludzie właśnie nie poprzez widzenie mnie na tym stanowisku, w strukturze organizacyjnej w jakiś sposób doceniają moją pracę, tylko przez to, że ja bardzo mocno kontrybuuje w takich codziennych pracach. Ja jestem z ludźmi, i to chyba wszyscy wiedzą, że tak naprawdę, gdyby ktoś przyszedł do firmy, i byłaby grupa ludzi, to nie wiedziałby gdzie jest GM, ponieważ ja nie muszę i nie mam takiej potrzeby, żeby być docenianym przez kogoś – „Ooo, super, zasłużyłeś na to, żeby Cię docenić, tak firmę prowadzisz”. Nie, bo to się dzieje, już na tyle naturalnie, że ja jestem tak wysycony efektami swojej pracy i współpracy z ludźmi, że one same świadczą o tym, żeby to też nie zabrzmiało za górnolotnie, że to stanowisko, które piastuje nie jest stanowiskiem na wyrost dla mnie, tylko ja się czuje w nim już na tyle naturalnie, to był oczywiście proces, bo na początku tak nie było na pewno, ale przez to, że w tych odważnych, wspólnych decyzjach tak sprawdziliśmy się na swoich stanowiskach, i dostałem tyle niewerbalnego feedbacku pozytywnego, że po prostu jest ok. Dlatego to, że jestem człowiekiem spełnionym, to jest to, że ja nie muszę zabiegać o to, i sprawdzać czy ja tę rolę dobrze spełniam. Oczywiście daleko mi do ideału, i też pewnie nigdy takim ideałem nie będę, ale według mnie, człowiek składa się z pewnych różnych elementów, które są kolcami, a niektóre są łagodną bawełną, i po prostu chodzi tylko o to, żeby tych kolców było mniej niż tej bawełny, albo jeśli jest więcej, to żeby tą bawełnianą stroną się do klienta, czy do pracownika kierować, a nie tą, która jest taka najeżona. Dlatego, że ludzie jednak oceniają człowieka nie tylko po efektach w pracy, co jest ważne, ale też sposobie w jakiej ta praca jest realizowana. To jest szalenie ważne, bo można zrobić coś bardzo dobrze i dostać słaby feedback, a można zrobić coś dobrze i dostać też feedback dobry, ale niekoniecznie werbalny właśnie, bo te takie sesje feedbackowe mnie strasznie drażnią. Ja nie jestem z „epoki hamburgerowej”, dla mnie jak ktoś zaczyna ze mną rozmawiać, w sposób taki korporacyjny, to ja wiem, że tam za chwilę będzie coś w środku, jakaś zgnilizna mała, która będzie później obudowana od dołu znów kanapeczką. Nie robię tego, ja raczej jak mam coś powiedzieć, to mówię po prostu wprost, nie mówię tak – „Super jesteś, ale..”, albo „No rewelacyjnie to zrobiłeś, ale coś tam…”, nie po prostu nie używam takiego języka i ludzie też wiedzą, być może kupują mnie przez to, że ja po prostu rozmawiam z nimi tak, jakbym rozmawiał ze swoim dzieckiem, czy ze swoją żoną, czy z kumplem, po prostu stosuję język kolokwialny, częściej niż być może powinienem, ale też przez to ludzie postrzegają mnie jako człowieka z krwi i kości. 

A.S.S: Wiesz, ja bardzo to czuję co mówisz, bo do momentu, w którym ja też tak managersko stosowałam różne techniki, z których mnie szkolono, ja nie byłam skuteczna w komunikacji. Dopiero w momencie, jak pozostawiłam na boku, i spotkałam się z człowiekiem, to zaczęłam też być słyszana. Bardzo do mnie przemówiła, ta metafora, to co powiedziałeś, o tych kolcach i o bawełnie. Bo słuchając Ciebie, przychodzi mi na myśl to, że wielu szefów obawia się tego, że jak schowa te kolce, no to ludzie przestaną mieć wyniki.

M.CH: Tak, to jest naturalne. Właśnie często jest tak, to jest domena młodych managerów, ale niektórym zostaje to już na zawsze, że źle postrzegają swoją rolę, że oni muszą być o tej jeden stopień wyżej, ten tron musi być widoczny z każdego miejsca w firmie, i ta korona królewska musi być po prostu obdarzona wielkim szacunkiem, i te pokłony muszą być bite. Otóż nie, właśnie nie. Mówić o nowoczesnym przywództwie, to byłoby to coś takiego, gdzie praktycznie nie widzisz kto jest szefem tej firmy, ale każdy z tych ludzi wie, kto jest szefem. Natomiast jak ktoś z zewnątrz przychodzi, obserwuje procesy, relacje z ludźmi, język jaki się używa, to po prostu trudno jest rozpoznać, kto jest kto. I ja chcę w takiej firmie pracować, i zawsze chciałem, i zawsze miałem też, wiesz Aniu, szczęście do swoich szefów, ponieważ muszę dodać jeszcze do tych trzech elementów, które są powiedzmy sobie uniwersalne, jeszcze czwarty, który również jest uniwersalny, prawdopodobnie, duży obszar swobody działania. To jest coś, co dla mnie jest po prostu „the must”, jak powietrze, jak woda, jeśli tego nie mam, jeśli ktoś mnie próbuje pakować w jakąś kratkę, jakieś pudełko, do jakiejś klatki, to zdycham, po prostu zdycham i umieram, i mnie w takim projekcie nie ma. Ale mówię, oprócz tego, że jestem człowiekiem spełnionym, to jestem człowiekiem, który ma olbrzymie szczęście w życiu, do ludzi głównie. Dlatego, że praktycznie zawsze, z małymi wyjątkami, otaczali mnie niezwykli ludzie, jako przełożeni, ale też jako współpracownicy. I powiem Ci tak, żeby to seksistowsko nie zabrzmiało, to były głównie kobiety. Jakoś fajnie i lepiej mi się dogaduje z kobietami, mam z nimi lepszy flow, i też właśnie nie ma tej męskiej rywalizacji, być może to jest też element, który powoduje, że część pary nie idzie w gwizdek, tylko idzie na projekt. Ale też właśnie jest tak, że ludzie później oddają Ci to, co ty im tutaj dajesz, i to jest też szalenie ważne, bycie sobą, pokazywanie się jako człowiek z krwi i kości, i to, że właśnie w przeszłości, moi szefowie strasznie to doceniali, widzieli pewnego wariata, który miał 100 pomysłów, i właśnie mądry szef powie tak – „No kurczę, mogę go ustawić w tą kratkę, ale ta cała para, ta energia, będzie tylko skupiona na tym, żeby tą kratę rozwalić, zamiast na jakieś ciekawe, inspirujące elementy”. I właśnie, moi szefowie, których miałem kilku, być może przez przypadek, a być może tak się stało po prostu, bo mam w życiu szczęście, pozwalali mi na tą swobodę. I to, że oni mi pozwalali na tą swobodę, jednocześnie dawali mi pewien glejt na to, że ja mogę popełnić te błędy. Dlatego też i ja, staram się swoim współpracownikom, również zapewniać ten obszar swobody, i możliwość popełnienia błędu. Nie jest to proste, bo wiesz, jako dyrektor mam jakieś zobowiązania biznesowe, ale da się to wszystko zrobić, naprawdę da się to zrobić. Jeśli w człowieku się tą energię uwolni, to on zrobi dwa, trzy razy więcej, niż jeśli mu się narzuci takie schematy, i po prostu nie uzyskasz, nie wyciągniesz z niego tego maxa, który mógłby Ci dać, gdyby mu pozwolić działać na białej kartce, a nie być zamkniętym w klatce. 

A.S.S: To chyba spójne jest z tym, co powiedziałeś mi kilka lat temu w rozmowie, do książki „Everest lidera”, że „na poziomie produktu trudno dziś konkurować, firma ma wpływ przede wszystkim na ludzi i to oni odróżniają od konkurencji”. Chyba się wiele nie zmieniło w Twoim podejściu?

M.CH: A właśnie, widzisz Aniu, tu mądrość życiowa spowodowała jednak, że to zweryfikowałem trochę. Dlatego, że popatrz, też takie niedawne spostrzeżenie, że o powodzeniu strategii firmy, w dłuższej i krótszej perspektywie, decydują trzy elementy: decydują ludzie, specjalnie wymieniłem ich na pierwszym miejscu; decydują procesy; ale też produkty. Dlaczego o tym mówię? Dlatego, że właśnie w czasie covidu, ale też przed covidem, bardzo wiele firm wyłożyło się na braku zróżnicowanego, zbalansowanego portfolio. To nie znaczy, że firma upada, ale dochodziło do, przecież wiemy, w branży farmaceutycznej, nieodległej, dochodziło do grupowych zwolnień, do redukcji, do sprzedaży firmy, i uważam, że nie możemy zlekceważyć elementu produktu, ale właśnie produktu w aspekcie dywersyfikacji, w aspekcie bezpieczeństwa produktowego. I teraz, o czym mówię? Otóż, są firmy takie, które mają jakieś ograniczone portfolio, ale właśnie, jeśli ja miałbym być w tej chwili w takiej roli, jako GM firmy, która opiera się na jednym filarze tylko, który bardzo łatwo podciąć np. to jest jakiś lek refundowany, który może być overnight zderefundowany, no to co z tego, że firma ma super ludzi, i ma super procesy, jak nie ma produktu. Dlatego moje dodatkowe szczęście, oprócz szczęścia do ludzi, to jeszcze szczęście w wyborze firmy, która została wybrana praktycznie nie tak celowo, przypadkowo dosyć, ale strasznie się cieszę, że przypadek zadecydował, że tu jestem. Bo właśnie firma nasza ma kilka filarów, kilka działów, kilka grup, mało tego, ciągle rozgląda się za nowym portfolio, po to, żeby nie tylko zdobywać nowe rynki, ale też żeby zdywersyfikować ryzyko. I teraz, to się dzieje nie tylko wśród producentów, ale również w branży dystrybucyjnej. Dystrybutor, w tym starym mniemaniu, w starym opisie, dystrybutor farmaceutyczny de facto już nie istnieje. Bo dystrybucja ma w tej chwili i logistykę, i transport, czasem jest to import równoległy. No po prostu różne usługi, usługi finansowe, morze różnych usług, właśnie po to, żeby założyć sytuację, a co się stanie jak np. producent, dla którego jestem głównym dystrybutorem, sam założy hurtownie, to z czego ja będę żył? Tak, dla niego produktem była dystrybucja, ale dystrybucja to jest zbyt mało, żeby w tej chwili oprzeć swoją przyszłość, tylko na jednym filarze. Dlatego też, mówię Ci, i śmieję się trochę, i mówię Ci o tym, że jednak te trzy elementy są kluczowe, i one są właściwie równoważne, żeby też Ci powiedzieć, że trochę ta moja myśl ewoluowała, ale to co stałe, to absolutnie ludzie są number one! I tutaj się nic nie zmienia, i to będzie dla mnie zawsze najważniejszy element, tego trójkąta wsparcia biznesowego, czy strategii biznesowej.

A.S.S: A zobacz, co ciekawego się teraz zadziało, ja myślę, że to też taka jest liderska lekcja, żeby właśnie mieć świadomość tego, że w tej drodze, my potrzebujemy się rozwijać, i czasami zmieniać perspektywy, zmieniać sposób myślenia, i to jest w porządku. Mówię o tym, bo wcale nie tak prosto jest, szefom zespołu się do tego przyznawać, że wcześniej może myśleli inaczej, że dzisiaj już wiedzą więcej, że jakby też nad sobą pracują. To co powiedziałeś, o tych trzech elementach, to też jest dla mnie potwierdzeniem, że dobrego wyboru dokonałam zapraszając Ciebie do rozmowy o innowacyjnym przywództwie. Dla mnie takim promotorem innowacyjnego przywództwa w Stanach jest, może słyszałeś o takiej osobie, Marcus Lemonis, to jest amerykański inwestor, który mówi o trzech elementach, mówi trzy razy P (3P – Process, Product and People), a najważniejsze jest to people. 

M.CH: Absolutnie tak Aniu, to jest i nie odkrywcze, ale z drugiej strony odkrywcze. Dlatego, że tu nie mówimy o tym, że posiadanie jakichkolwiek ludzi, jakichkolwiek produktów, czy posiadanie jakichkolwiek procesów, daje Ci szansę na bycie w czołówce. Tylko posiadanie wyjątkowych ludzi, wyjątkowego zdywesyfikowanego portfolio i optymalnych procesów, które są w tej chwili niezbędne, żeby w ogóle móc operować, to jest właśnie klucz do sukcesu. I oczywiście, prościej się o tym mówi, niż to się robi, ale dla nas właśnie, to już jest taki life motive, i na tym się bardzo mocno skupiamy. Wokół tych trzech elementów, budujemy strategię, co dla nas oznaczają ludzie, w jaki sposób chcemy inwestować w ludzi? Tu są też takie trzy bardzo ważne elementy, o których też rozmawiamy, które są też dosyć uniwersalne, czyli – procesy rekrutacyjne, procesy rozwojowe i retencyjne. To jest też coś, co sobie od jakiegoś czasu usystematyzowaliśmy, bo to też było trochę porozpraszane, ale dobrze jest wiedzieć, że jeśli mówimy o ludziach, to co rozumiemy przez tą inwestycję w ludzi, w jaki sposób chcemy inwestować? I jeśli mówimy np. o procesach rekrutacyjnych, no to jest niebywale ważne, ja myślę, że proces rekrutacyjny jest wciąż procesem niedowartościowanym w całym procesie przechodzenia pracownika przez strukturę firmy, dlatego że my się wielokrotnie sparzyliśmy i ponieśliśmy srogą lekcję, z małymi wnioskami na przyszłość – w zatrudnieniu złych ludzi, niepasujących. Dlaczego? Dlatego, że bardzo długo koncentrowaliśmy się na tych kompetencjach twardych, patrzyliśmy „jak sroka w gnat” na portfolio, na CV – „Boże, to jest taki człowiek, skończył taką uczelnię, w trzech firmach pracował, tu osiągnął to, tu osiągnął to”, ale w ogóle nie pytaliśmy go, nie zastanawialiśmy się i nie zadawaliśmy mu pytań behawioralnych – „jak on się dopasuje z firmą kulturowo?”. Co z tego, że on będzie omnibusem, jak to będzie tzw. kompetentny dupek, przepraszam za kolokwializm, ale mi się to strasznie podoba, po angielsku to brzmi competent asshole – i to jest człowiek, który w moment rozwali firmę od środka. Niestety mieliśmy takie przykłady, na szczęście rozpoznaliśmy takie jednostki bardzo szybko, i rozstaliśmy się. Ale to są w ogóle nieprawdopodobnie ważne procesy, i strasznie skutkują na wszystko co później. Bo zatrudnienie niewłaściwego człowieka, to nie jest tylko strata czasu i pieniędzy, ale to jest też efekt rozprzestrzeniony na innych, bo ludzie nagle obserwują – „Kurczę, to jak ta firma ma być dobra (rozwojowa), skoro zatrudnia takich ludzi?”. To co decyduje o tym, że tacy ludzie do firmy przychodzą? – te procesy rekrutacyjne. My też nad tym pracujemy, ale to jest strasznie trudna sprawa. Natomiast nadałem temu absolutny priorytet, bo od tego się wszystko zaczyna. Tak jak zarejestrujesz lek, jak go zarejestrujesz – to go masz, a jak nie – to po prostu go nie masz. Jak dobrego człowieka przyjmiesz do firmy – to go masz, jak złego – to po prostu ten efekt jest bardzo, bardzo impactful (wpływowy). To jest jakby jeden element, teraz jeśli chodzi o drugi, w tym aspekcie rozwojowym, no to właśnie mówiliśmy o tym minimalne szczęście, że to jest ten element taki osiowy, od którego bardzo dużo zależy. No więc właśnie, zdiagnozowaliśmy, że mamy bardzo dobrych managerów średniego szczebla, ale oni też wymagają pewnego doszkolenia, w aspekcie właśnie tych miękkich elementów, żeby właściwie rozumieć swoją rolę coachingowo-wspierająco-rozwojową. To nie do końca było tak bardzo mocno zdefiniowane, my mamy managerów z różnym poziomem rozwoju, i chcemy dokonać takiego uwspólnienia pewnych podstawowych cech, którymi ten człowiek musi się charakteryzować i zasad, które powinny mu przyświecać i zrozumienia roli, którą pełni – to jest też bardzo ważne. Więc mamy mnóstwo zadań, w tym podaję Ci przykład choćby tego elementu dotyczącego ludzi, ale też mamy procesy, mamy też produkty, które trzeba właściwie zalokować, nadać im właściwą dynamikę rozwojową, żeby ludzie wiedzieli, co z daną grupą produktów trzeba robić, jak się nimi zająć, jak sfinansować ich rozwój. To są naprawdę ciekawe zagadnienia, ale właśnie ten trójkąt, powoduje, że żaden z tych elementów nam nie ucieknie, co ważne, bo jak masz już jakby ramy no to później w te ramy bardzo łatwo już te konkretne bullet pointy wsadzać, i co roku sprawdzać progres i modyfikować, albo zostawiać tak jak było. 

A.S.S: Wiesz, tego właśnie wspomnianego przez Ciebie elementu, nauczyłam się, i słyszę, to dopiero od Ciebie, że tak jak na produkt potrzebujemy strategii, tak jak na proces potrzebujemy strategii, tak samo na ludzi potrzebujemy strategii, i te trzy elementy, mają ze sobą współgrać, a najważniejsi są ludzie! I chyba na tym, będę chciała zakończyć tą część naszej rozmowy, dotyczącą innowacyjnego przywództwa. Bo to z czym do Ciebie przyszłam dzisiaj, to z tym, że właśnie ten człowiek u Ciebie jest w centrum, ale też taka praca nad sobą, jako lidera, i mam wrażenie, że właśnie z tym też kończymy – te trzy elementy są ważne, ale ten człowiek najważniejszy.

M.CH: Absolutnie w centrum.

A.S.S: Macieju, na koniec, to moje hasło „Everest lidera” – ja to rozumiem też tak bardzo merytorycznie, jako taka droga lidera, droga coraz wyżej, wyżej… na kolejny szczyt, ale ta droga się nie kończy, bo z tego kolejnego szczytu, widzimy kolejne możliwości. I zastanawiam się, co przed Tobą? Co Ty tam dalej widzisz? W którym Ty kierunku chcesz iść jako lider?

MCH: Aniu, ja mam tyle pootwieranych tych dróg obecnie, że trudno mi nawet zobaczyć tą perspektywę. Nie dlatego, że patrzę krótkoterminowo, tylko dlatego, że świat VUCA, a zwłaszcza świat VUCA związany z covidem powoduje, że nasza perspektywa musi ulec skróceniu. Dlatego, że obecnie zmiennych jest tak dużo, że nie sposób jest zaplanować długofalowej strategii. Jeśli ja miałbym mówić o swojej strategii na życie, to po prostu tyle rzeczy mnie inspiruje, że ja chciałbym kontynuować, to co robię w tej chwili, dzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem, bo w tej branży jestem nieomal 30 lat, więc to już jakiś czas jest, bliżej mi już do końca mojej ścieżki zawodowej, niż dalej, niemniej jednak, uważam, że właśnie mam sporo takich doświadczeń, którymi mógłbym się podzielić, nie tylko ze swoimi pracownikami, ale też z innymi. I kiedyś rozmawialiśmy tak zupełnie by the way, być może napiszę jakąś książkę, taka książka, która by gdzieś moje myśli, spostrzeżenia podsumowywała i je utrwalała, mogłoby się to w jakiś sposób przysłużyć do tego, żeby inni nie popełniali tych błędów, które ja popełniłem, a właśnie szli bardziej utartą drogą, tą już wytyczoną przez na pionierów w tym biznesie, byłoby to chyba takim moim mikro celem zwieńczającym moją karierę. Natomiast, to nie znaczy, że ja nie mam takich planów zawodowych związanych z obecną pracą, oczywiście mam i one są też bardzo mocno nastawione na rozwój firmy w zakresie i obecnych produktów, ale też pozyskiwania nowych, to jest stały proces i to się ciągle dzieje, zarówno we Freseniusie, jak i w spółce córce, w której jestem też prezesem, czyli Dom Medica Sp. z o. o. Bardzo dużo rzeczy się dzieje, naprawdę jestem tak wysycony aktywnościami i planami, że aż się cieszę, że nie muszę właśnie siedzieć i zastanawiać się, co mam jutro robić.

A.S.S: Ja mam nadzieję, że ten czas znajdziesz na tą książkę, bo nie ukrywam, że myślałam nad tym pytaniem, czy cały czas masz to z tyłu głowy i w planach?

M.CH:  Aniu tylko z Twoją pomocą, jestem w stanie to zrobić, oczywiście, bo Ty jesteś świetna właśnie w zbieraniu i podsumowaniu pewnych myśli, które się gdzieś tam plączą po głowie, ale istotnie, być może na taki akt odwagi w moim życiu się zdobędę kiedyś i taką książkę, może wspólnie nawet napiszemy.

A.S.S: Jako kolejny element w budowaniu tego leadershipu.

M.C: Tak, jako kolejny z czternastu ośmiotysięczników na drodze życia.

A.S.S: Dokładnie tak. Macieju, bardzo Ci dziękuję za rozmowę, bardzo lubię Cię słuchać i za każdym razem biorę sobie coś od Ciebie, i dzisiaj bez dwóch zdań – jest to 3P, o którym mówiłeś – proces, produkt, ale przede wszystkim ludzie! I dla mnie to jest punktem wyjścia do innowacyjnego przywództwa! Jeszcze raz Ci dziękuję.

M.CH: Serdecznie dziękuję za zaproszenie, dziękuję Ci bardzo.

Posłuchaj również

odcinek

#73

Komunikacja bez barier, czy to jest możliwe? Po czym poznać, że komunikacja w zespole jest dobra? Jak ją usprawniać?

O tym wszystkim dyskutuję wspólnie z Przemkiem Witką, Agile Coachem w firmie Dynatrace, autrem podcastu „Agile dla managera”, jak również współtwórcą gry ScrumTale, która doskonale sprawdza się jako narzędzie do budowania zespołów.

odcinek

#72

Każdy, kto prowadzi zespół, wie, jak długa potrafi być lista tzw. menadżerskich bolączek dotyczących zarządzania. Moje zawodowe życie naprawdę zmieniło się, od kiedy zaczęłam rozumieć różnice osobowości i korzystać z modelu zachowań DISC D3 na co dzień, kiedy deleguję, udzielam informacji zwrotnej, egzekwuję, komunikuję zmiany, doceniam, krytykuję etc. Wiem z dużą precyzją, jak współpracować z osobami o różnych stylach osobowości.  Sprawdź, jakich 7 problemów rozwiążesz z pomocą badania DISC D3 – jestem przekonana, że większość dotyczy także Ciebie.

Skontaktuj się z nami

Po wypełnieniu formularza 

w ciągu 24h odezwiemy się do Ciebie – działamy naprawdę szybko!