Słuchasz podcastu Everest LIDERA.
Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem managerem, konsultantem HR, przedsiębiorcą, właścicielką firmy effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.
Tytuł tego odcinka: Wypalenie zawodowe u pracownika – co z tym zrobić, jak temu zaradzić?
Cześć, dzień dobry! Wypalenie zawodowe odnoszono kiedyś do branż, w których praca wiązała się z pomocą innym. Stąd kiedyś, badania odnośnie wypalenia, dotyczyły m.in.: pielęgniarek; nauczycieli; psychologów; pracowników socjalnych; prawników; policjantów i duchownych. No, ale czasy się zmieniły i okazuje się, że problem też dotyka pracowników innych branż i angażuje ich managerów. Stąd pomyślałam, że to jest też dobry temat, który powinnam poruszyć w tym podkaście.
Jak bardzo powinniśmy w tę kwestię jako managerowie się angażować? Czy możemy coś zrobić by temu zaradzić? – o tym będę dzisiaj rozmawiać z moim gościem Patrycją Sawicką-Sikorą.
Ania Sarnacka-Smith: Cześć Patrycja.
Patrycja Sawicka-Sikora: Dzień dobry. Dzień dobry Aniu i dzień dobry Państwu.
A.S.S: Patrycja, zanim przejdziemy do wypalenia zawodowego, to nie o wypalenie chcę Cię zapytać, ale chcę Cię zapytać: co Cię pobudza do działania; co Cię nakręca do działania i zapala do tego działania dzisiaj zawodowo? Przedstaw nam się proszę.
P.S.S: Jestem w takim bardzo ciekawym miejscu swojej kariery zawodowej, bo jestem po dużej zmianie, która trwała od jakiegoś czasu; i która była procesem; który na początku, nie było wiadomo dokąd mnie doprowadzi. Po wielu latach pracy – w komunikacji i branży PR, zaczęłam studia psychologiczne i później to, pociągnęło za sobą kolejne szkolenia i rozwój moich zainteresowań. Dzisiaj zajmuję się psychologią wypalenia zawodowego wspierając organizacje firmy, ale przede wszystkim ludzi; w tym, żeby ta nasza dzisiejsza praca, czy też nasze miejsca pracy, były takim środowiskiem, które wspiera nas w efektywności biznesowej, ale też umożliwia nam wszystkim rozkwit.
A.S.S: Jestem bardzo ciekawa naszej rozmowy, bo zdradzę też naszym słuchaczom, że przed nagraniem dzieliłam się z Tobą tym, że to co nas łączy – to branża PR, z której odeszłyśmy. Ja przez wiele lat uważałam, że powodem mojego odejścia było właśnie – wypalenie zawodowe. Ale im więcej słucham Twoich wypowiedzi; im więcej czytam, to nie mam takiej pewności: czy to było wypalenie zawodowe, czy może coś innego?
To zacznijmy Patrycjo od tego – czym jest to wypalenie zawodowe, a czym nie jest?
P.S.S: Super, że w ogóle powiedziałaś o tej swojej refleksji dlatego, że ja na potrzeby edukacji dzielę się tym: jak może wyglądać wypalenie zawodowe – czyli trochę rozmawiamy o tych objawach. Ale to jest trochę taka historia, jak z diagnozą Doktora Google. Czyli to jest tak, że na pewno wypalenie zawodowe jest widoczne z zewnątrz – bardziej niż my mamy świadomość, że ono nas w jakiś sposób dotyka; przynajmniej na początku. A po drugie, to jednak jest warto się udać do specjalisty.
Bo nawet w najnowszej Międzynarodowej Klasyfikacji Chorób ICD-11, wypalenie zawodowe zostało przez Światową Organizację Zdrowia (WHO) wpisane do rozdziału syndromów zawodowych. Więc jest to syndrom zawodowy – co oznacza, że to nie jest choroba.
W takim legislacyjnym planie to oznacza, że niekoniecznie my jesteśmy w stanie uzyskać zwolnienie lekarskie, z tego powodu bezpośrednio. Tak więc lekarz (oczywiście, do którego pójdziemy z zestawem różnych objawów, które nam towarzyszą; i z naszym całym bagażem samopoczucia: emocjonalnego; fizycznego; psychologicznego i mentalnego) może zadecydować, że niezależnie od tego: czy jest to wypalenie zawodowe; czy nie, że np. my potrzebujemy się zregenerować; albo potrzebujemy jakiejś terapii, która pozwoli nam wrócić jakoś do równowagi. Co jest ważne, to ten syndrom zawodowy on powstaje – to warto podkreślać! On jest konsekwencją doświadczenia przewlekłego stresu w miejscu pracy; z takiego stresu, z którym nie udało, albo nie udaje nam się poradzić; którego nie jesteśmy w stanie pokonać – z różnych powodów.
I w tym dokumencie Międzynarodowej Klasyfikacji Chorób – WHO zadecydowało, żeby rozpisać trzy wymiary, którymi charakteryzuje się wypalenie zawodowe. Pierwszym z nich jest – wyczerpanie (w tym również wyczerpanie emocjonalne). Drugim wymiarem wypalenia jest tzw. – depersonalizacja (nazywana również czasami taką cyniczną postawą). I trzecim wymiarem – jest takie obniżone poczucie skuteczności zawodowej, które też się pojawia.
A.S.S: A powiesz coś więcej, o tym drugim czynniku?
P.S.S: O każdym mogę powiedzieć.
A.S.S: No to powiedz słowo, o każdym z nich.
P.S.S: Trochę jest tak, i warto jest pamiętać, że wypalenie zawodowe rozwija się w czasie – to jest proces. To nie jest tak, że ten proces musi trwać 5 czy 10 lat, ale tak jak rozmawiamy, no to występuje to różnie – ale myślę, że to jest przynajmniej rok. Tak jak zaobserwował Herbert Freudenberger (pionier wykorzystania słowa burnout, w kontekście w ogóle wypalenia zawodowego), że wśród pracowników Ośrodka, który opiekował się osobami uzależnionymi od narkotyków, po roku zauważył: że spada im poziom energii, zaangażowania; że zaczynają zachowywać się w inny sposób niż zawsze; inaczej się komunikować z innymi; inaczej się opiekować pacjentami. Także trzeba pamiętać, że to jest proces; proces właśnie takiego permanentnego rozczarowania, które nas spotyka gdzieś w pracy. To ciekawe też, bo powiedziałaś o tych zawodach pomocowych, bo rzeczywiście tak było, że istniała taka hipoteza, że to dotyczy głównie zawodów pomocowych. Ale dzisiaj, w tym momencie kiedy rozmawiamy, to świat zmienił się w taki sposób, że jest dużo więcej zawodów, które wymagają intensywnych interakcji z ludźmi.
A.S.S: Doprecyzuję, bo chyba to jest istota tego, że ta interakcja z ludźmi jest czynnikiem generującym.
P.S.S: Czynnikiem, który może być stresującym, i który zwiększa ryzyko wystąpienia wypalenia.
Teraz jeszcze, wracając do tego, o co mnie poprosiłaś, czyli: czy mogłybyśmy więcej trochę powiedzieć, o tym drugim wymiarze – to może zacznę od tego pierwszego, czyli od tego wyczerpania. Żeby zrozumieć wypalenie można popatrzeć na to jakby każdy z tych wymiarów był jakimś etapem. Na pierwszym etapie, kiedy my nie jesteśmy w stanie sobie poradzić z tym stresem pracy, to próbując sobie z nim poradzić się wyczerpujemy. I na etapie tego wyczerpania jesteśmy już rozczarowani i możemy zacząć odczuwać przemęczenie; mogą się pojawić zaburzenia snu; pewnego rodzaju zachowania hipochondryczne; stany lękowe; zaburzenia apetytu; wahania nastroju. Długotrwałe wyczerpanie – takie emocjonalne, również powoduje, że my chroniąc się dystansujemy się: od pracy, od ludzi, od wyzwań.
Takim dobrym przykładem jest praca młodego lekarza, który w takiej romantycznej, idealistycznej postawie zaczyna pracę; i ma takie poczucie, że dzięki swojej wiedzy i kompetencjom będzie mógł pomagać ludziom i ratować im życie. No i z czasem, okazuje się, że nie zawsze jest w stanie to zrobić. I nie tylko z powodu tego, że nie ma kompetencji i wiedzy, tylko z powodu zasobów; z powodu 1000 różnych rzeczy, na które on nie ma wpływu. Więc w pewnym momencie, też stykając się z trudnymi historiami pacjentów, on chroniąc się robi sobie zasłonę – i właśnie tam wtedy pojawia się taka depersonalizacja. Niektórzy mówią, że się traktuje pacjentów jak numerek (na zasadzie next – następny pacjent); że nie wchodzi już tak mocno w historię pacjentów; nie wchodzi już tak w te przypadki – no bo bardzo to, w jakiś sposób przeżywa. I to się kumuluje w nim – bo nie mamy wpływu na choroby, na wypadki; i w takiej pracy, taka osoba ma podobnie. Tak jak powiedziałyśmy: niekoniecznie trzeba być lekarzem, ale to jest taki dobry przykład, żeby opowiedzieć o tym, czym jest ta cyniczna postawa. Ta cyniczna postawa, ona się też zaczyna rozlewać na wszystkie nasze relacje. Czyli, że my będąc w tym wyczerpaniu i wchodząc za tą zasłonę też dystansujemy się do naszych znajomych, do naszych bliskich; możemy nie wykorzystywać (nawet jeśli mamy) swoich umiejętności komunikacyjnych; może się pojawiać taka wroga i agresywna postawa – to jest wszystko ochrona. To jest wszystko pod tytułem: nie mów do mnie teraz – nie chcę się teraz tym zajmować, nie mam na to zasobów, nie mam na to przestrzeni, jestem wyczerpany, nie mam na to siły. No i na tym etapie jeszcze są zachowane tzw. pozory efektywności zawodowej, ale już wtedy zdarza się, że niektórym ludziom dużo więcej czasu zajmuje robienie tych samych rzeczy.
No i trzeci etap, do którego można dotrzeć (nie interweniując wcześniej), to jest taki, że ponieważ nie podejmują wyzwań (nie wychodzą z inicjatywą, nie angażują się), to przestają mieć satysfakcję z pracy; poczucie, że mają jakiś istotny wkład. I w związku z tym, po prostu przestają odczuwać tą satysfakcję; przestają mieć poczucie, że się jakoś realizują; nie mają sukcesów. No i tak naprawdę zdarza się, że już na tym etapie, te osoby, żeby stłumić w ogóle te objawy – sięgają po używki; albo stosują różne inne strategie, które nam nie służą. I to jest taki etap, w którym już koniecznie trzeba udać się po pomoc. Oczywiście zawsze wcześniej lepiej jest się temu poprzyglądać; albo sobie poprzyglądać: jak ja funkcjonuje w pracy; ewentualnie jak mamy świadomego managera, to manager może to zauważyć – bo tak jak powiedziałam: z zewnątrz to widać lepiej.
Ja bardzo często dostaję takie wiadomości: czy ma Pani termin na sesję? Bo mój mąż, bo mój partner, bo moja partnerka jest chyba wypalona zawodowo. Tak, bo mówimy o tym też, że przez wiele lat i myślę, że jeszcze poruszymy ten temat, bo on jest dla mnie istotny w kontekście psychoedukacji związanej z wypaleniem zawodowym i z profilaktyką. Wypalenie zawodowe było uważane jako problem słabych jednostek.
A.S.S: I właśnie o to, Cię chciałam zapytać: od czego zależy to, czy to jest element osobowościowy; czy jakiś inny, że jedne osoby wypalają się zawodowo, a inne niekoniecznie, będąc w tym samym środowisku?
P.S.S: To jest dobre pytanie, bo nie ma jednej przyczyny wypalenia zawodowego. To jest złożone zjawisko i ono powstaje na styku interakcji czynników organizacyjnych; czy środowiskowych; interpersonalnych i indywidualnych – i trochę jak takie koła zębate, one gdzieś wszystkie na siebie wpływają. Oczywiście wiemy z badań, że to co zwiększa ryzyko wystąpienia wypalenia zawodowego u danej osoby, to wtedy kiedy osoba: zajmuje stanowisko, które właśnie wiąże się z intensywnymi kontaktami interpersonalnymi; jest na stanowisku kierowniczym (managerskim) i doświadcza dużego stresu w swojej pracy -takie czynniki indywidualne. Z resztą mówi się, że: żeby się wypalić trzeba się palić, więc dlatego ja zawsze w tej pracy z organizacjami (z managerami) zwracam na to uwagę, że to prawdopodobnie może dotyczyć nie najsłabszych naszych ludzi, tylko tych którzy są jakby w jakiś sposób najlepsi i najbardziej zaangażowani. Bo jeśli oni zaczynają się wypalać, to z tego powodu, że po prostu nie wystarcza im zasobów; a oni byli bardzo zaangażowani w tej pracy.
Raczej nie wypalają się osoby, które pracę traktują jako zdobycie środków do życia i jakoś nie realizują się w niej, w takim dużym zakresie. Więc my wiemy, że osoby ambitne; takie, które mają predyspozycje do perfekcjonizmu; które są właśnie zaangażowane emocjonalnie; takie, które można postrzegać jako pracoholików, więc to są wszystko czynniki, które korelują z powstawaniem wypalenia zawodowego. Ale jest też taka cecha, którą my możemy mierzyć, badać, rozwijać jak indywidualna odporność psychiczna – która ma cztery wymiary i która też daje częściowo odpowiedzi, dlaczego niektóre osoby się wypalają w danym środowisku, albo szybciej się wypalają; a niektóre wolniej, albo w ogóle.
A.S.S: Mówi się o tym, że wypalenie zawodowe to jest proces cichy i powolny. I tu też, tak jak powiedziałaś: żeby się wypalić, to trzeba się palić – więc to nie zadzieje się z dnia na dzień. I chyba gdzieś w Twoich też wypowiedziach znalazłam informację o tym, że nasz sam organizm daje sygnały o tym, że coś się dzieje – jakie to są sygnały, jeśli tak jest?
P.S.S: Znowu powiem, bo powtarzam to jak mantrę, że to trochę będzie jak diagnoza z Google. Czyli będę wpisywać sobie objawy i odhaczać ptaszki, i stwierdzę, że to wypalenie mnie dotyczy. Na pewno jest tak, że może nas zaniepokoić coś, ale ja sugeruję zawsze pójść po profesjonalną diagnozę. Skonsultować się z kimś, kto pracuje w obszarze np.: psycholog biznesu; psycholog; terapeuta; psychiatra – ktoś, kto w ogóle z tym wypaleniem zawodowym ma styczność i będzie mógł dać nam jakieś odpowiedzi. Ale na pewno, kiedy czujemy takie rozczarowanie pracą – moi klienci bardzo często mówią, że w poniedziałki nie mogą wstać z poduszki, bo tam jest magnez. To jest trochę tak o tym, że nie lubię poniedziałków; ale też o tym, że żadne wyjazdy na urlop i żadne weekendy nam nie pomagają. Czyli po prostu one są, ale nic się nie zmienia w poziomie naszego postrzegania świata. Czujemy i rosnącą irytację i rozczarowanie. Wycofujemy się w ogóle z relacji pt.: nie pójdę – np. są osoby bardzo towarzyskie i z biegiem rozwoju wypalenia przestają uczestniczyć w ogóle w różnego typu imprezach. A jeszcze zdarza się, że im bardziej są wypalone, tym bardziej unikają wszystkiego, co jest poza pracą. Czyli są tylko i wyłącznie w tej pracy, bo ta praca im zajmuje więcej czasu i jest ten stres, który jest nierozwiązywalny i niezarządzony, i po prostu to ich drenuje jakoś z energii.
Jest też tak, że możemy słyszeć od bliskich, tak jak piszą do mnie te pranerki/żony, że: coś się dzieje widzę, z moją drugą połówką; nie jest taki/taka jak był kiedyś. Możemy też zwrócić uwagę, na takim poziomie organizacyjnym w pracy, że kiedyś np. byliśmy mistrzem organizacji; albo ktoś był mistrzem organizacji – nasz pracownik, a tu nagle okazuje się, że w ogóle nie jest w stanie dowieźć tych rzeczy – które dowoził; zarządzić nimi – chociaż nimi wcześniej zarządzał i to była jego silna strona. Więc trochę tak my możemy to zobaczyć i też tak, że w takich rozmowach pt. właśnie, że my widzimy, że się ktoś dystansuje. Czyli wiemy, że np. wcześniej bardzo dużo o tej pracy rozmawiał; chwalił się tymi sukcesami, które w pracy osiągał; były one dla niego jakimś ważnym elementem życia i też rozmów. A teraz nagle jest tak, że widzimy; że zaczyna przyjmować taką postawę, jak ja to mówię: to mi wisi. No bo jeśli my nie mamy zasobów; jesteśmy wyczerpani, rozczarowani, to chroniąc się – nie będziemy wychodzić z inicjatywą; nie będziemy kreatywni; nie będziemy chcieć się uczyć nowych rzeczy. No bo tak naprawdę na osobę wypaloną trzeba popatrzeć w taki sposób, jakby ona walczyła o przeżycie. Czyli ona jest cały czas jakby w takim trybie przeżycia – ja muszę przeżyć kolejny dzień w pracy. Czyli ja już nie mam przestrzeni na to, żeby: eksperymentować; nawiązywać kontakty z innymi i rozmawiać o pierdołach – ja nie mam czasu, siły i zasobów.
A.S.S: A powiedz mi, co w takim razie ja jako lider zespołu; zakładając, że widzę/mam przed sobą pracownika, u którego gdzieś rozpoznaję zachowania, o których Ty mówisz – jak ja Patrycja powinnam zareagować? Czy ja powinnam zareagować i mówić o tym; rozmawiać; szukać rozwiązania? Czy powinnam to oddać inicjatywie pracownika? Jak ja powinnam się zachować?
P.S.S: Fajnie, że o tym rozmawiamy, bardzo Ci za to dziękuję. Bo tak, jak wcześniej było, no to np. ktoś miał organizację, w której panowało mikrozarządzanie – to taki wyjątkowy sposób zarządzania firmą, gdzie jest kontrola u jednej osoby; i to środowisko pracy jest bardzo wypalające z wielu różnych powodów – to jest z resztą temat na kolejny pewnie odcinek. Ale tak naprawdę manager powinien zareagować, ale nie tak jak wcześniej: że to jest problem słabej jednostki. Więc dajmy ludziom: wsparcie; możliwość konsultacji u specjalistów; zorganizujmy warsztaty/webinar. Fajnie, ale tak naprawdę, to jest najłatwiejsze i od wielu lat praktykowane – nie powinniśmy zrzucać odpowiedzialności na pracownika. Bo to, że człowiek się wypala; w ogóle syndrom wypalenia zawodowego jest trochę jak z anoreksją – czyli w tej chwili my mówimy o jakiś statystykach związanych z występowaniem tego zaburzenia; ale ono nie występowało, dopóki nie została spopularyzowana telewizja i reklamy, nawet u osób, które mają predyspozycje do anoreksji ona się nie pojawiała.
Więc my wiemy, że tym czynnikiem; i to co ja robię w ogóle w swojej pracy i psychoedukacji, to zwracam uwagę na to, że jest 6 obszarów bardzo dobrze zbadanych i opisanych przez pionierkę badań nad wypaleniem zawodowym – Christina Maslach. Która razem z Michael Leiter stworzyła model 6 obszarów niedopasowania w pracy; które są głównym źródłem stresorów dla ludzi. I my znając te 6 obszarów, możemy w zasadzie, w każdej organizacji wprowadzić działania, które zmienią ilość stresu dla danych osób w tych obszarach. I bardzo często jest tak, że wszyscy mówią: jejku sześć. Nie chodzi o to, żeby zająć się wszystkimi sześcioma; wystarczy, że zmienimy coś w jednym, albo w drugim – one są ze sobą powiązane.
A.S.S: I zaraz do nich będę chciała przejść. A gdybyśmy jeszcze wróciły na chwilę do tego managera, bo myślę, że to może być ważne. To ja powinnam, sprawdzę czy dobrze Cię rozumiem, ja powinnam zareagować jako lider zespołu?
P.S.S: Na pewno tak rozmowa, no jeśli my znamy swoich pracowników; pracujemy z nimi; widzimy, że coś się z nimi dzieje – to wiadomo, że warto jest porozmawiać. Jeśli istnieje bezpieczeństwo psychologiczne; jeśli mamy z nim dobrą relacje i jest odpowiedni poziom zaufania – to ten pracownik będzie chciał z nami rozmawiać. To jest też tak, że ktoś może nie mieć świadomości, co się z nim dzieje; może przyjść i powiedzieć np.: ja nie wiem, co się ze mną dzieje. Na tym etapie zaczyna się np. poszukiwanie wiedzy przez managerów – i ja bardzo często mam wtedy kontakt; i jestem proszona o audyt w organizacji: co to może być. Czasami niektórzy ludzie, jak słyszą wypalenie zawodowe, to mówią: o to na pewno to – chociaż nie zawsze tak jest. Ale wracając do tego, co manager może zrobić – na pewno porozmawiać. Na pewno to jest sygnał do tego, jeśli my widzimy, że to nie jest jedna osoba; widzimy też, że się pojawia coraz więcej nieobecności. Widzimy, że w sumie ludzie są obecni w pracy fizycznie, ale nie są. To się nazywa prezenteizm – czyli po prostu, no tak jak z grypą idziemy, czy z katarem do pracy; że niby jesteśmy w pracy; na szczęście po covidzie to się zmieniło, bo wszyscy wiemy, że się zarażamy; no ale pracujemy zdalnie – no to jaka jest ta efektywność tej pracy?
Więc jeśli my coś takiego dostrzegamy, to warto się zastanowić i właśnie przeskanować, te 6 obszarów, u nas w organizacji – które są opisane jako te, w których niedopasowanie może zwiększać ryzyko wystąpienia wypalenia zawodowego. Zastanowić się i porozmawiać z ludźmi – jakich przesunięć możemy dokonać? Bo jeden taki obszar, to jest przeciążenie pracą. Więc możemy porozmawiać o tym, jak jest z przeciążeniem pracą. Możemy mieć też świadomość jako manager – jakie jest przeciążenie pracą u nas w dziale i ile czasu ono trwa. Bo jeśli to trwa od 4 lat, bez przerwy – to może jednak, to jest czas na to, żeby dać ludziom trochę wytchnienia. Bo mówię – nie sama ilość pracy ludzi przeciąża.
Drugi obszar, to jest obszar – kontroli i autonomii. Czyli tego drugiego bieguna, że jeśli u nas w zespole/organizacji ludzie nie mają autonomii i właśnie jest mikrozarządzanie, gdzie wszystko zależy od jednej osoby/albo od dwóch, no to, to jest taki obszar i taki znak ostrzegawczy, że może jednak ludziom nie chce się angażować i wysuwać np. kolejnych nowych pomysłów, skoro wiadomo, że i tak nie zostaną zrealizowane, a np. jest to ważny element dla nich w pracy. Bo przecież pamiętajmy, że rozmawiamy w podcaście Everest LIDERA, który też powstał w kontekście narzędzia, które nie wiem czy mogę o tym powiedzieć…
A.S.S: No pewnie, że możesz.
P.S.S: Z którego ja też korzystam; i które uważam, że dużo zmienia – czyli o teście DISC D3. I gdzie po prostu rozmawiamy o tym, że ludzie mają różne potrzeby i my jesteśmy różni; i mamy różne też etapy w życiu. I że warto jest to w ogóle brać pod uwagę, żeby dobrze funkcjonować w pracy; żeby dobrze funkcjonowały zespoły; że to ma bardzo duży wpływ na efektywność; na wyniki – mówiąc o twardych czynnikach. Ale też na atmosferę pracy i na to, że nam się do tej pracy chce chodzić – bo przecież praca, to nie jest tylko wymiana naszego czasu na pieniądze. Gdyby tak było, to by nie było 1000 różnych rzeczy – ani testu DISC D3, ani psychologii wypalenia zawodowego, ani weldingu, ani niczego innego. Jednak praca jest bardzo ważnym elementem życia każdego z nas.
A.S.S: A jakie są jeszcze inne te obszary tego dopasowania, bądź niedopasowania?
P.S.S: Powiedziałam o dwóch, trzecim są nagrody. Nagrody począwszy od docenienia naszej pracy. Kiedyś były prowadzone takie badania, że najlepszym narzędziem motywacyjnym są karteczki post it, gdzie managerowie zaczęli zostawiać takie karteczki ręcznie pisane pracownikom. Wiadomo, że wszyscy powiedzą, że jest praca zdalna/hybrydowa – to nie musi być codziennie. Czasami ktoś wpada do biura, można wymyślić inny sposób docenienia i zauważenia wkładu danej osoby. Bo nawet te osoby, które wykonują jakiś jeden mały element np. przy produkcji samochodu – one dużo więcej sensu w swojej pracy mają, jeśli wiedzą po co jest ten element. Dlaczego to jest ważne, żeby on był dobrze zrobiony, bezawaryjnie? A nie pod tytułem musimy zrobić 200 śrubek, albo 200 nakładek i to jest po prostu norma. A ja nie wiem po co to jest? W czym ja biorę udział? I w pewnym momencie wpadam w rutynę. Więc nagrody też w kontekście tego, żeby zauważył ktoś mój wkład, ale też żeby po prostu być nagradzanym w kontekście nagród finansowych czy materialnym, ale też takich społecznych np. wyróżnienie na tle zespołu; na tle organizacji. Wszyscy się śmieją z pracownika miesiąca, ale z jakiegoś powodu to działa. My chcemy być zauważeni; chcemy, żeby nasza praca była zauważona; żeby nasza praca była ważna – to jest naturalne. Ja mam takie poczucie, że w tym dzisiejszym świecie wiele razy rozmawiamy o czymś, co jest oczywiste – jak np. z komunikacją, że ludzie są różni i dobrze jest ich słuchać.
Więc nagroda. Potem kolejny taki kluczowy obszar określony w badaniach Christiny Maslach i Michael P. Leitera – to jest sprawiedliwość. Bardzo, bardzo, bardzo ważna! Gdzie ludzie chcą wiedzieć, na jakiej podstawie są przyznawane: nagrody; wynagrodzenie; dzielona praca; rozdawane paczki na święta; zapraszanie na imprezy – to są takie rzeczy, które my widzimy; które pokazują nam, jakie my mamy miejsce w danej organizacji/zespole. I oczywiście, że my mamy sympatię i antypatię, lubimy ludzi bardziej podobnych – i jako managerowie właśnie wiedząc to, powinniśmy na to zwracać bardzo dużą uwagę. Sprawiedliwość nawet w takim wymiarze, ostatnio miałam taki keys, jak jeden pracownik odszedł z Działu sprzedaży i powiedział: że on odchodzi, ponieważ organizacja nie dzieli się sprawiedliwie zyskami, które oni przynoszą. Czyli mają informację o tym, że mają rekordowy miesiąc sprzedaży, ale na poziomie prowizji dla pracowników sprzedaży, czy też w ogóle dla pracowników to się nie odzwierciedla – ludzie to widzą; każdy z nas to widzi. I to jest bardzo ważne, żebyśmy tego pilnowali.
Kolejny bardzo kluczowy obszar to jest – wspólnota; taka społeczność w pracy; to jest to, co pokazała też pandemia. Czyli, że jeśli ja siedzę w swoim pokoju/domu i coś robię dla jakiejś firmy, to w sumie, to ja mogę, to robić dla każdej firmy: X,Y,Z. I nie chodzi tylko o to, że my będziemy teraz to rozmieniać na zasadzie, że musimy się napić razem kawy – tylko, że my coś robimy razem; że my idziemy do jakiegoś celu. Że my, tak jak mnie zapytałaś o to: dlaczego ja pracuje i co mnie kręci w tej mojej nowej pracy? – To, że ja mogę dzieląc się tą wiedzą i najnowszymi wynikami badań naukowych pokazywać, że my możemy wszyscy rozkwitać w pracy; że to się nie musi odbywać kosztem naszego zdrowia fizycznego/psychicznego; że to może być taka smart work.
I kończąc, ostatnia rzecz, bo to też jest ważne – to są wartości. Wartości, które widać też w teście DISC D3 – czyli takie nasze mega wewnętrzne motywacje; ale też spójność naszych wartości z wartościami organizacji. To też jest ważne w kontekście szukania pracy. Bo jeśli ja będę ciągle szukał pracy w środowisku, w którym np. ważniejsza jest ilość niż jakość – upraszczając, a dla mnie jakość jest najważniejsza – to ja zawsze będę miała konflikt wartości. Jeśli ja będę miała konflikt wartości, to prędzej czy później może mi być trudno.
A.S.S: To co zaczęłam mówić, że słuchając Cię i to, co mnie nakręca na bazie tego, czym Ty się dzielisz, to jest to Patrycja, żeby zaradzić, uchronić też pracowników przed wypaleniem zawodowym, przed tym syndromem naprawdę jako liderzy zespołów możemy wiele zrobić. To mnie wiesz ujmuje, że to nie są zaraz jakieś wielkie programy na rzeczy. To zaczyna się od takiego, cały czas mówię o tym, spotkania człowieka z człowiekiem i zauważenia drugiego człowieka.
P.S.S: Ale wiesz co jest jeszcze ważne – że mówisz cały czas o managerach, bo bardzo często w organizacjach nie ma tej świadomości. To jest tak, że skoro managerowie są pierwszą linią obrony przed rozwojem wypalenia zawodowego, w zależności od struktury jest tych poziomów managerskich kilka, i teraz jeśli oni są pierwszą linią obrony, to oni po pierwsze muszą być bardzo dobrze wyedukowani – czyli wiedzieć, co mają zrobić; a po drugie muszą dostać mega wsparcie – ponieważ jeśli Ty pomagasz i jeśli Ty jesteś na linii obrony, no to Ty potrzebujesz też dostać wsparcie. Ty potrzebujesz mieć dużo większe wsparcie, niż np. pracownik niższego szczebla.
A.S.S: Ja tak Cię chciałam zapytać, właśnie zmierzałam do tego, że tak my możemy zadbać o naszych pracowników. Ale też jakby w Twoich publikacjach wybija się to, że właśnie wpierw Ty szefie zespołu o siebie masz zadbać.
To co on ma konkretnie zrobić? Jakiego wsparcia może oczekiwać, potrzebować? Co ten manager ma zrobić, żeby on się nie wypalił?
P.S.S: Pierwsze wsparcie to jest to, żeby w ogóle wiedział co on ma robić. Czyli, żeby nie było mówione, bo tak w wielu miejscach wypaleniem się w organizacjach nie zajmowano, bo teoretycznie nie było go widać. No ale jak popatrzymy: na właśnie rosnące nieobecności; na to takie niby bycie w pracy, ale nie bycie; na mniejszą efektywność; na mniejszą kreatywność; mniejsze innowacje, gdzie my wiemy z kolei, ponieważ jesteśmy w tym świecie VUCA; czy też używając innego akronimu, te umiejętności są nam potrzebne, żeby nasz biznes był konkurencyjny. No to pytanie: czy nas na to stać i czy my możemy sobie na to pozwolić? Więc z tego powodu organizacje zaczęły się tym zajmować.
A z drugiej strony, wracając do managerów, to jest trochę tak, że oprócz tego, że ja wiem właśnie, że jest 6 obszarów, albo nawet upraszczając 3 – żeby było prościej; czyli co ja mogę zrobić, żeby moi pracownicy mieli większą autonomię – czyli mogli się bardziej zaangażować i czuć, że mają większy wkład? W dużym uproszczeniu.
Dwa – nadmiernie rosnące wymagania, bez przerwy. My wiemy, że biznes jest konkurencyjny; mamy teraz kontekst inflacji; kontekst w ogóle różnego typu zmagań. Biznes chce być cały czas konkurencyjny, więc właśnie np. tnie koszty i podnosi wymagania, ale ludzi jest trzy razy mniej. I teraz jest tak, że jeśli my widzimy, że to się przekłada na jakość pracy, np. jest taki fajny keys w rozpatrywaniu roszczeń ubezpieczeniowych, to jest taka praca, tak samo jak wizyta lekarska – wszyscy próbują to zautomatyzować, ale jeden pacjent potrzebuje 5 minut, a inny potrzebuje 50 minut. Ale mamy KPI, mamy standardy i mamy jakieś uśrednione przestrzenie – prawda? No ale dobry lekarz – co robi? On poświęca temu pacjentowi te 50 minut – dopóki nie jest wypalony; bo jak zacznie być wypalony, to będzie odhaczał, pisał receptę i mówił: następny. Prawda?
Więc stworzenie takiego miejsca, żeby słuchać też ludzi – bo ludzie wiedzą. Ostatnio robiłam taki audyt w dużej organizacji, tam akurat dotyczyło to grupy trenerów – czyli osób, które są związane z rozwojem, i dla nich ten rozwój musi być istotny skoro zajmują takie stanowisko i wykonują taką pracę. I okazało się, że oni od ponad 4 lat robią ciągle to samo. I gdyby to dotyczyło innej grupy, być może nie byłby to taki czynnik mega wypalający, ale dla tej grupy jest – bo to jest konflikt ich wartości i oni nie mogą realizować ważnej dla siebie potrzeby. I w momencie, w którym nie czują się jeszcze wysłuchani – czyli np. mają propozycję modyfikacji tej pracy, żeby ona była lepsza; żeby ludzie się lepiej uczyli, to oni zaczynają się wycofywać. No bo też żyjemy znowu tak, że jednak każdy jest w jakimś kontekście/systemie – mamy kredyty; rodziny; zobowiązania. Więc to nie jest tak, że ja sobie teraz rzucę tą pracę i po prostu znajdę następną, tylko jakoś muszę w tym wytrzymać. No żeby wytrzymać, to właśnie zaczynam się wycofywać, dystansować itd.
I trzecia ważna rzecz – to jest realne wsparcie. Realnym wsparciem dla takiej osoby, np. dla Ciebie, jak Ty nie wiesz, co masz zrobić z wypalenie z pracownikami, byłoby wiedzieć, co to jest to wypalenie – to jest taki podstawowy poziom. Że to nie jest kwestia tego, że coś jest z nami nie tak (albo z ludźmi), tylko po prostu my żyjemy w takim bardzo wymagającym świecie. Ja zawsze ludzi uspokajam i mówię: ok dobra, potraktujmy to jako szansę; jako jakąś informację. I teraz jest tak, że uwzględnienie ich propozycji, czyli np. jak ktoś nie jest w stanie pracować po 10 godzin (mimo tego, że są takie wymagania); i to jest zadanie managera – przygotowanie w taki sposób prezentacji i przedstawienie w taki sposób potrzeb działu, żeby zarząd czy fundusz inwestycyjny; czy jakaś inna komórka, która decyduje o finansach zrozumiała, że inwestycja w dwóch dodatkowych pracowników na okres świąteczny, to jest inwestycja w to, żeby cała reszta była w dobrym stanie i żeby firma dalej funkcjonowała na dobrym poziomie.
I ja myślę, że tu jest cały kosz umiejętności dodatkowych, które manager może rozwijać. Począwszy od kompetencji miękkich, ale takich które: radzą sobie ze stresem; z emocjami; budowanie bezpieczeństwa psychologicznego itd., ale kończąc na tym, żeby po prostu wiedzieć i umieć zauważyć miejsca, w których ludzie mogą się wypalać i dokonać tych zmian. Czyli nie robić kolejnej owocowej środy – które ja lubię; żeby nie było, tylko, że ona nie ma żadnego związku z powstawaniem wypalenia zawodowego i ona nie będzie miała na to wpływu. Bo ja zawsze używam takiej metafory, że to jest trochę jak mieszanie herbaty źdźbłem do trawy – ja mogę sobie mieszać tą herbatę, tylko, że to nie jest do tego.
A.S.S: Jakoś mocno sobie biorę z tego, co powiedziałaś, o tym założeniu pracowników. Ale chyba ważne też jest to, żeby ten manager sam siebie wpierw zauważył. Dał sobie prawo do tego, żeby siebie zauważyć i dać sobie przestrzeń na edukację – wokół tego wypalenia zawodowego.
Ale jeszcze mocniej, sobie Patrycja biorę z naszej rozmowy to, żeby potraktować to, jako szansę, a nie, że: ojojoj, co tu się dzieje?!? Jakoś we mnie zrodziłaś taką przestrzeń do refleksji, traktowania wypalenia zawodowego jako szansy – poprzyglądania się temu: gdzie jestem; gdzie chcę być i czego mogę potrzebować, żeby iść w tym kierunku, w którym chcę.
Tak?
P.S.S: Ja się cieszę bardzo, że te rzeczy jakoś w Tobie zostają. Mam nadzieję, że nasi słuchacze też jakoś zmienią perspektywę. Bo cała przestrzeń do zmiany pojawia się wtedy, kiedy my rozumiemy, że skoro my żyjemy w bardzo wymagających czasach – nie trzeba tego już udowadniać od 2019 roku, teoretycznie wiemy, co się wydarzy, ale wiemy, że nie wiemy do końca i że może być różnie; że ten niepokój i niepewność ona powoduje jakieś różne rzeczy w nas (w ludziach, w pracownikach); że my się borykamy jako biznes z wieloma różnymi wyzwaniami, z którymi wcześniej biznes nie musiał się borykać – bo było w miarę stabilnie i ludzie tak samo.
Więc po prostu jakbyś mnie pytała, mam taki cytat przygotowany – co jest w ogóle takim sposobem na to, żeby to wypalenie się nie rozwijało? To jest to, że lekarstwem na wypalenie nie jest troska o samego siebie (tylko i wyłącznie!), ale troska o nas wszystkich nawzajem (E. i A. Nagoski).
Czyli tak jak powiedziałaś – troszczmy się o siebie! Czyli zauważmy: nie mam kompetencji; nic nie wiem na temat tego wypalenia; w sumie przydałaby się taka wiedza w organizacji (w moim dziale, w moim zespole, mnie). Poza tym pamiętajmy, że wszystkie zmiany, które się dzieją, zawsze się zaczynają od jednej osoby.
To jest tak, że ktoś to zauważy; ktoś znajdzie zasoby na to, żeby się tym zająć i żeby przynieść i powiedzieć: słuchajcie, ale może my np. możemy zmienić to i to, i wtedy wszystkim nam będzie lepiej się pracować. Przecież firmom i biznesowi zależy na konkurencyjności, zyskowności i na efektywności – to jest wszystko przestrzeń.
Praca z wypaleniem zawodowym, to jest praca ze zwiększaniem efektywności, wyników i przy okazji tego, że my wszyscy jakoś mamy się dobrze w tej pracy; że nie odbywa się to zbyt dużym kosztem nas.
I naprawdę jesteśmy w stanie korzystając z tej wiedzy, która już jest – bo wypalenie zawodowe jest badane od lat 70-tych; więc w sumie długo, ale może niedługo na tle innych konceptów, jesteśmy w stanie z tego korzystać. Po prostu zamiast źdźbła trawy wykorzystać łyżeczkę, która wiemy, że się sprawdza; i my wiemy, że z czego ta łyżeczka się składa.
A.S.S: Sięgnijmy po nią.
P.S.S: Tak, sięgnijmy po nią.
A.S.S: Patrycja i na tym, dzisiejszą rozmowę zakończę – na tej łyżeczce. A zdradzę Ci, że chyba dotknęło mnie to wypalenie. Miałam wątpliwości, kiedy zaczynałam tę rozmowę, ale jak sobie układam w głowie ten proces; to co się we mnie działo, to rzeczywiście chyba doświadczyłam wypalenia zawodowego – mówię chyba, bo nie udałam się do profesjonalisty. Natomiast to, czego nie wiedziałam kiedyś, a co wiem dzisiaj – za co Ci dziękuje, no to potraktowanie tego, co się z nami dzieje jako szansy – i niekoniecznie też takiego sygnału, że ja muszę zmieniać kierunek zawodowy; i muszę gdzieś zmieniać swoje życie, ale mogę po prostu czasami potrzebować się zatrzymać.
Bardzo Ci dziękuję i mam nadzieję, że nie była to nasza ostatnia rozmowa.
P.S.S: Dziękuję bardzo.
A.S.S: Dziękuję, do usłyszenia.
P.S.S: Do usłyszenia.
