Opis odcinka:

Odporność psychiczna – czym jest, czy można jej w ogóle nie mieć? Co charakteryzuje liderów o wysokiej odporności psychicznej? Na te pytanie odpowiada mój gość, dr Marcin Kochanowski, psycholog sportu , dzieląc się tym, jakie dobre praktyki ze sportu możemy przenieść do biznesu. Słuchając tego odcinka, dowiesz się również, co możesz robić na co dzień, by wspierać swoją siłę psychiczną – i tu ciekawostka: która aktywność fizyczna wspiera budowanie odporności psychicznej, a która wręcz ją osłabia. Zapraszam do słuchania.

Linki:

Marcin Kochanowski

Tony Schwartz, „Taka praca nie ma sensu!”

REJESTRACJA na webinar: „Jak rekrutować w 2023 roku?”, który startuje  już 22 listopada o godz.: 13:00:  https://jakrekrutowacw2023webinar.gr8.com/ Zapisz się, by otrzymać nagranie!

Słuchaj wygodnie na platformach:

Transkrypcja

Transkrypcja:

Słuchasz podcastu Everest LIDERA.  

Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem managerem, konsultantem HR, przedsiębiorcą, właścicielką firmy effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.

 

Tytuł tego odcinka: Od samoświadomości do odporności – czyli o nawykach silnego psychicznie lidera.

 

Cześć, dzień dobry! Zanim przejdziemy do tematu dzisiejszego odcinka, to chcę Cię na początku zaprosić do udziału w webinarze: Jak rekrutować w 2023 roku? To spotkanie poprowadzę 22 listopada 2022 r. – w opisie do tego odcinka odnajdziesz link do zapisu.

 

Osobiście uważam, że warto wziąć udział w tym spotkaniu, bo otrzymasz w ciągu 1 godziny – tak celuję, esencję tego, na co zwracać uwagę rekrutując w przyszłym roku. To będzie taka check lista uwzględniająca: najnowsze trendy, okoliczności – często te, na które nie masz wpływu. Będą to zalecenia z pespektywy osób zajmujących się rozwojem organizacji, HR, ale i samych managerów. Będzie to efekt mojego researchu, analizy wielu zagranicznych publikacji oraz wydarzeń, w których wzięłam udział, tak że gorąco Cię zapraszam!

 

A teraz przejdźmy już do zagadnienia, któremu dedykuję ten odcinek, to spotkanie – bo dziś nie jestem sama. Mam obok siebie, chociaż wirtualnie, gościa – a jest nim doktor Marcin Kochanowski.

 

 

Ania Sarnacka-Smith: Cześć Marcinie.

 

 

Marcin Kochanowski: Cześć, witaj Aniu. Witam Państwa.

 

 

A.S.S: Dziś nie będziemy mówić wprost o tym, jak wspierać pracowników – czyli coś, o czym często mówimy w tym podkaście. A dzisiaj skupimy się na tym, jak Ty liderze zespołu możesz o siebie zadbać, o swoją kondycję psychiczną, ale i fizyczną. Bo Marcin – o czym za chwilę powie, pochodzi zawodowo ze świata sportu. Zatem zaczynamy!

Marcinie wywołałam Cię do wypowiedzi, stąd podziel się z nami tym, w którym jesteś miejscu zawodowo, czym się zajmujesz?

 

 

M.K: Od kilkunastu lat, ja się zajmuję, no właśnie pracą ze sportowcami. Ale już pierwsze lata mojej pracy pokazały, że to jest również praca z trenerami, że to jest system połączony. I obecnie, od kilku miesięcy współpracuję z młodymi piłkarzami, czy z młodymi siatkarzami. Więc gdzieś te moje doświadczenia pracy z najlepszymi w swoich branżach, czyli z olimpijczykami i także ich trenerami, przekładam teraz na to, co mogę dać młodzieży, co mogę dać też trenerom, którzy z tą młodzieżą pracują.

 

 

A.S.S: A dzisiaj mamy mówić o odporności psychicznej, to zanim będziemy podawać przykłady tego, jak o to dbać, co z tym tematem możemy zrobić, to zacznijmy od tego – czym jest ta odporność psychiczna i dlaczego w kontekście lidera ona będzie ważna?

 

 

 

M.K: Jedną z teorii tego, na co się składa odporność psychiczna i czym odporność psychiczna nie jest, opiera ją na czterech filarach. I oczywiście rozwijając te filary zobaczymy jak wiele to może nam dać. Bo to, co myślę, że jest najważniejsze, to trochę złamanie mitu, że ktoś albo jest silny psychicznie, albo nie jest; w sensie – tą odporność można kształtować, chociażby przez te cztery filary, to jest: wyzwanie, kontrola, zaangażowanie i pewność siebie. To są filary, które w teorii Strycharczyk i Clough budują właśnie odporność psychiczną. Budują, czyli nie tak, że jak kolor oczu jest dany nam raz na zawsze i to, co często się pojawia wśród managerów, czy trenerów – albo ktoś jest silny psychicznie, albo nie. Tylko, że no właśnie, tą odporność psychiczną, czyli jakby swoje zaangażowanie pomimo porażek możemy rozwijać, kształtować, czyli utrzymywać wysokie zaangażowanie, możemy patrzeć na wszystkie nowe rzeczy, które nas spotykają, albo też na wkroczenie na nowy teren, czyli chociażby sytuacja częsta, że ktoś awansuje i nagle zostaje liderem i oczywistym jest to, że w tym momencie jedną w pierwszych odczuć jakie się pojawia jest lęk: jak ja sobie poradzę, co ja zrobię złego tutaj, co mi się nie uda? Ale w ten sposób patrzenie, no właśnie, ono nie buduje odporności psychicznej.  Przyjmowanie nowych sytuacji, jako wyzwanie – to jest coś, co właśnie będzie nas uodparniało na to, że odniosłem niepowodzenie! Dlaczego? Bo to niepowodzenie mnie czegoś nauczyło. I trochę idąc dalej, to też przenosi koncentrację na to, nad czym mam kontrolę, na co mam wpływ. Nasuwa mi się, że chyba przed większością z nas stanęło wyzwanie 2-2,5 roku temu, czyli się okazało, że większość rzeczy, zadań, spotkań, zajęć na uczelniach musimy przenieś do rzeczywistości wirtualnej. I część osób bardzo mocno się z tego wycofało – nie bo ja nie umiem, nie potrafię; ale część stając przed tą sytuacją powiedziała – ok, nie umiem ale się nauczę, niech to będzie wyzwanie, niech ten czas zamknięcia będzie dla mnie możliwością nauczenia się nowych rzeczy. I te osoby sobie łatwiej czy szybciej z tym poradziły dlatego, że skupiają się nie na tym, czego nie umiem, czego nie mam; tylko na tym, co mogę kontrolować – to jest ten trzeci filar. No i czwarty to jest, tak mówiąc językiem psychologicznym, powiedziałbym, że stabilna samoocena, czyli takie przekonanie o tym, że ja potrafię sobie w tej sytuacji poradzić, a to jest kształtowanie tej pewności siebie.

 

 

A.S.S: Gdybyśmy spojrzeli na to z drugiej strony, czyli co takiego ma w sobie lider zespołu, z którym współpracując możemy powiedzieć, że tak, on pracuje nad tą odpornością psychiczną – tak jak powiedziałeś. To w relacji z zespołem, z innymi, po czym możemy to poznać, o ile możemy to poznać?

 

 

M.K: Jak mówi moja znajoma: nie ma jednej przyczyny, jednego skutku. I tak, jak pewnie w swoich rozmowach byś zapytała managerów: czym się charakteryzuje dobry lider? – no to pewnie nie byłoby jednej odpowiedzi. Nie ma jednej cechy, która kształtuje świetnego lidera, czy przywódcę. Myślę, że tak samo tutaj, jedną z rzeczy, która jako pierwsza mi się pojawiła w głowie, to jest szczerość, w sensie jasność ustalenia zasad. Czyli jeśli lider kieruje się jasnymi zasadami, to zespół wie, że ten człowiek jest stały, czyli jest konsekwentny. Bo jeśli raz mówisz tak, raz mówisz tak – no to nie budujesz zaufania, tego jakim Cię ludzie, jeśli jesteś liderem, mają obdarzyć. Więc bym powiedział, że taka konsekwencja w swoim postępowaniu. To nie znaczy, że nigdy się nie zmieniam, bo jakby też nowinki technologiczne, nowe badania, nowe dane nam pokazują, że pewne rzeczy się zmieniają. Więc chodzi o otwartość, ale bardziej o taką konsekwencję w przestrzeganiu zasad – i to jest jeden z tych elementów. Ale drugi, który od razu wyświetlił się na liście w mojej głowie, to jest zaangażowanie. Czyli lider, który przychodzi, przepraszam odbębnia swoją robotę, no to – to nie będzie budowało jego szacunku, jego autorytetu.

Ja tu mam taki przykład, właśnie z tego mojego świata sportu, gdzie ktoś z zawodników spojrzał jak trener przyszedł na trening i że na tej desce z taktyką miał takie bardzo pożółkłe wiekowe kartki, które nie wiem 10 czy 15 lat gdzieś leżały. No i od razu wśród tych zawodników się pojawiło takie przekonanie, że: o Jezu, to nic ciekawego nie będzie; to będzie taki sam trening jak był rok, dwa, pięć, dziesięć lat temu. Natomiast potem się okazało, że ten trener robił porządki na strychu i po prostu takie kartki mu wpadły w ręce. Natomiast to, co na nich było, było rzeczywiście nowe. Ale właśnie ten przykład pokazuje, że gdyby to rzeczywiście było to, co on robił rok, dwa, pięć lat temu, no to jakie jest jego zaangażowanie?

Dzisiejszy świat czy cały świat, a zwłaszcza dzisiejszy, charakteryzuje się tym, że  ludzie/rzeczy się zmieniają. I tutaj bym powiedział, więc trzecia cecha takiego lidera to jest też elastyczność. Konsekwencja, że pewnych zasad przestrzega, ale potrafi się dopasować do tego, co się dzieje na rynku czy do tego, co się dzieje w trakcie gry, będąc na, czy przy boisku jest też ta elastyczność – to też jest cecha dobrego lidera. I nie wiem czwarta? – bo wcześniej mówiłem o czterech filarach, i czwarta cecha czy umiejętność dobrego lidera powiedziałbym, że to jest umiejętność panowania nad swoimi emocjami, czy nad swoim stresem. Bo jeśli jesteś liderem, to w sytuacjach kryzysowych wszyscy będą na Ciebie patrzeć, albo prawie wszyscy. I czasami będą oczekiwali tego, że krzykniesz – w sensie uporządkujesz rzeczywistość, nie mówię, że krzyczenie jest dobre, ale uporządkowanie chaosu, które się w sytuacjach kryzysowych pojawia. Czasami wręcz odwrotnie, czyli będą pracownicy od ciebie oczekiwali, że Ty jako dobry lider będziesz opanowany, nie poddasz się panice, nie poddasz się temu, że wszyscy sprzedają, albo wszyscy przeskakują na nową technologię, to my też musimy; tylko, że to opanowanie będzie wynikało z takiego właśnie spokoju i opanowania nad swoimi emocjami, swoim poziomem stresu itd.

 

 

A.S.S: Ale to nie jest proste, żeby to opanowanie zyskać i to opanowanie utrzymać i z tym wszystkim iść do naszych pracowników, gdzie po pierwsze, tak jak mówisz o tej rzeczywistości, okolicznościach, o tym, że trzeba być elastycznym, ale przecież tyle mamy na głowie.

No to odnosząc się nawet do mnie, jako do lidera zespołu – Marcin to w jaki sposób ja mam budować tą odporność psychiczną, o nią też dbać? Co ja takiego mogę robić i tutaj chętnie też usłyszę jakiś przykład ze świata sportu, jak Wy to robicie?

 

 

 

M.K: Wiesz co, ja myślę, że jedną z tych rzeczy, które ja często przypominam trenerom, i które przez te moje lata doświadczeń dostrzegłem, że ci dobrzy trenerzy, może to będzie zadziwiające, ale oni dbają o siebie. W sensie, ja widziałem trenera, który w trakcie mistrzostw świata przychodził do fizjoterapeutów po to, żeby też skorzystać z ich usług – masażu, który oni robią. To nie był taki sam masaż jak robią zawodnikom, którzy są na boisku, ale też jakby ten trener zadbał o swoje ciało; widziałem trenerów, którzy wychodzili rano pobiegać. Czyli bym powiedział, że trochę tak, jak generał, który śpi w dużo lepszym łóżku, niż ten żołnierz, który śpi w okopach. Dlatego, że jak generał się pomyli, to może zginąć setki, albo tysiące żołnierzy, a jak pomyli się jeden żołnierz, to konsekwencja może być dla jednego człowieka. I tak samo bym powiedział, że to co robią, tak myślę refleksyjnie, że retrospekcyjnie patrząc na swoje doświadczenia to, co może robić lider? – może pamiętać, to też często w Twojej książce się przewijało, że każdy jest najpierw człowiekiem. Czyli muszę pamiętać o  podmiotowości moich pracowników, ale też często, i to jest moja rola na wielu szkoleniach dla trenerów, przypominam im, że też Ty sam liderze jesteś człowiekiem! Więc oczywiście badania pokazują, że człowiek, który jest wyspany podejmuje gorsze decyzje. I z jednej strony to, co mamy wpojone przez kilkadziesiąt ostatnich lat – że taka pracowitość, sumienność się przekłada. Przykład – Sir Alex Ferguson, czyli wieloletni trener Manchester United, który był takim tytanem pracy – on pierwszy przychodził, ostatni wychodził. Wyciągnął ten klub, gdzieś tam ze środka ligi czy z dołu ligi, do rangi międzynarodowej firmy, która zadebiutowała na giełdzie i w ogóle jej akcje były sprzedawane. I wszyscy mówili o jego tytanicznej pracy. Ale to nie jest to, co jest i w sporcie i w pracy, że trzeba pracować więcej, tylko trzeba pracować mądrzej! Bo to, co powiedziałem – dobrzy trenerzy pamiętają, że ich decyzje mogą być złe. To jest może banalny przykład, ale rzeczywiście badania pokazują, że człowiek, który niedostatecznie dużo śpi popełnia błędy i za kierownicą, i przy decyzjach klikania pewnych rzeczy; ale też popełniamy błędy, wtedy w kontekście przeliczania, percepcji czy takich sygnałów poznawczych – czyli przy tych wszystkich rzeczach, o których wcześniej wspomniałem, czyli traktowaniu nowości jako wyzwania, czy pokazywaniu, czy budowaniu swojego zaangażowania.

To Twoje zaangażowanie Ania będzie mniejsze, jeśli o siebie nie zadbasz. Czyli w jakimś sensie: nie uporządkujesz pewnych rzeczy; nie wyjaśnisz zasad ze swoimi pracownikami; nie domkniesz tematów, które są gdzieś tam niedomknięte. A z takiej czysto ludzkiej strony, jeśli będziesz niewyspana, głodna, rozdrażniona i z tym wejdziesz do zespołu, to już nie mówię, że wysoko empatyczne czy wysoko wrażliwe osoby w tym zespole to wyczują, ale też Ty będziesz inaczej reagować na pewne zachowania swoich pracowników.

 

 

A.S.S: To sprawdzę, jak dobrze Cię zrozumiałam. Żeby budować moją odporność psychiczną ja potrzebuję zadbać i o to, jak ja myślę o danej sytuacji i o danych ludziach, i w jakiej kondycji ja do nich przychodzę; czyli mówię o tej kondycji fizycznej, czyli zadbanie o te warunki wokół mnie, zadbanie o mój komfort też psychiczny; wspomniałeś chociażby o tej wizycie u fizjoterapeuty, jeśli ktoś tego potrzebuje czy aktywności fizycznej.

Może zadam takie pytanie, zobaczymy, nie będę z góry zakładała czy ono będzie proste czy wyzwaniowe – Marcin, ale skąd ja mam znaleźć czas? Jak ja mam znaleźć czas na to, żeby zajmując się dzieckiem, domem – oczywiście nie wszystko jest na mojej głowie; ale zajmując się pracownikami, projektami, ja mam znaleźć czas na to, żeby zadbać o siebie w takim zakresie, o jakim mówisz, bo to jednak zajmuje czas?

 

 

M.K: Znów mi się nasuwa przykład Alexa Fergusona, który powiedział, że od momentu, w którym to asystent zaczął prowadzić trening, a on się odsunął dosłownie fizycznie, czyli stanął za linią boiska, powiedział, że wtedy zobaczył więcej. I to jest myślę coś, z czym wielu liderów ma trudność i delegowanie zadań, oddawanie tych zadań, które wiesz, że możesz dać pracownikom. Bo z jednej strony, to zbuduje zaufanie pracownika do Ciebie, że mu powierzyłaś to zadanie. Z drugiej strony Twoje zaufanie do tego pracownika, w sensie, że on rzeczywiście to umie, potrafi sobie z tym tematem poradzić i rzeczywiście je gdzieś tam udźwignie. I to jest jedna rzecz w kontekście zarządzania czasem, czyli ja jako lider, które rzeczy mogę delegować, które rzeczy mogę scedować na kogoś innego; ile rozmów, planów, notatek – może wykonać ktoś inny, a nie ja. Ale też, i tu się powołam na książkę Tonego Schwartza pt. „Taka praca nie ma sensu!”, w której on pisał, że kreatywność ludzi po przerwie wzrasta. Ja bym do tego od siebie dołożył, że jak oczyścisz trochę głowę, czyli wyjdziesz na 15 minutowy spacer, albo jeśli jest taka możliwość zrobisz sobie 20 min drzemkę, to nagle się okazuje, że problem, z którym byś się borykała przez pół godziny rozwiążesz w 10 min. Czyli rzeczywiście, pierwszy opór u wielu osób jest taki: kurde, a ja nie mam czasu na to, żeby zdrowo jeść, żeby się ruszać, dbać o sen, dbać o siebie – to jest pierwszy odruch, tylko że, no właśnie, to jest stara prawda sportowa, trzeba pracować mądrzej, a nie więcej. Bo jak pytam młodych zawodników: co możesz zrobić, żeby osiągnąć swój cel?, muszę więcej ćwiczyć. To często niestety w kontekście sportu – prowadzi do przeciążeń, kontuzji, urazów itd.; w kontekście pracy – do błędów jakie popełniamy. Bo jak ja będę siedział 11 godzinę w pracy, to ok, to niby zrobię dużo, ale jakbym zrobił sobie przerwę w środku, to moja głowa by się zajęła czymś innym; a potem do tej pracy wrócił, trochę po takim odświeżeniu. To jest trochę tak, jak ktoś powiedział, że dlatego w tych dawnych komunistycznych czasach te pomarańcze nam tak smakowały, bo były tylko na Wigilię. Jak na nie czekałeś i byłeś ich spragniony, i nie miałeś ich na co dzień, to były czymś wyjątkowym. I jak siedzę cały czas w jednym problemie, to trudno mi jest znaleźć dla niego rozwiązanie. Jak zrobię sobie przerwy, zaktywizuję inne obszary myślenia, inne obszary mózgu, to może się okazać, że ta przerwa dała mi lepszą, większą efektywność.

 

 

A.S.S: A ja spytam jeszcze z innej strony, tak drożę, bo szukam takiego elementu, który decyduje o tym, że jednym jest łatwiej, o tą odporność psychiczną zadbać, a innym mniej. Czy to jest tylko moje postrzeganie, czy każdemu w różnym stopniu jest łatwiej? Od czego to może zależeć, że jedni Marcin te działania podejmują, a inni jednak nie?

 

 

 

M.K: Wiesz co, no nie chcę sięgać tutaj, aż do dzieciństwa i tego, czy wiesz, w kontekście etapów rozwojowych Eriksona, jest taki etap, w którym człowiek podejmuje aktywność, jeśli za tą aktywność jest nagradzany, to niejako się uczy tego, że dobrze jest być aktywnym. I tak obrazowo, to jest jak dziecko namaluje rysunek i przybiega i mówi: mamo, mamo zobacz jaki ładny; i mama mówi: o super, tyle kolorów użyłeś. Dziecko, wtedy mówi: dobra, no to fajnie jest być aktywnym, coś robić, bo za to dostaję nagrodę. A jak mama mówi: no ładny, ale patrzy w ogóle gdzieś indziej np. w telefon; to dziecko: aha, czyli nie warto być aktywnym, bo i tak nikt tego nie dostrzega. To się potem trochę przekłada na szkołę, czyli podnoszę rękę, jestem aktywnym uczniem, zgłaszam się do drużyny, albo do chóru. Tylko, że ja jestem osobiście przeciwnikiem tego, że jak coś się zadziało w wieku 3 lat, to już całe Twoje życie jest ustawione i koniec kropka. Ale jednak przy tej aktywności bym został, czyli to, co powiedziałaś, że niektórzy mają większą łatwość do tego, żeby próbować. Znów bym wrócił do tego, od czego zacząłem, że jednym z filarów tej odporności psychicznej jest postrzeganie nowych rzeczy jako wyzwania; bo możesz zawsze powiedzieć: spróbowałem i przekonałem się, że to nie działa; w sensie, że jeszcze np. nie mam takich umiejętności, kompetencji, zasobów, ale już wiem, że spróbowałem. A część osób będzie taka, która myśli tak bardzo zachowawczo: nie, nie spróbuję. I to jest, że tak powiem, znów odniesienie do tego, o czym Ty pisałaś w swojej książce, że: im większym jestem ekspertem, tym trudniej jest mi wejść na zupełnie nowe lodowisko; bo nie wiem jak się tam poruszać; w sensie, trudniej mi jest się wyłożyć, więc lepiej część osób w ogóle nie będzie próbować. Natomiast to próbowanie daje nam, no właśnie i przekonuję się, że potrafię, że to nie jest takie trudne i dostaję wzmocnienie dopaminą, bo zrobiłem, ten pierwszy etap osiągnąłem. Więc tu się łączy to próbowanie, traktowanie życia jako wezwanie, jako próby, chęć czy gotowość doświadczania czegoś nowego. I wtedy, jak wiem, że sobie z tym poradziłem, no to jednak ten mój pancerz doświadczeń staje się coraz grubszy; będzie coś innego, nowego. Nie zrobiłem, no to co, mogę spróbować z innej strony, albo zająć się zupełnie inną działką. Ale gdzieś po, że próbuję, że doświadczam, powoduje to moje też, znów poczucie kontroli, to ja decyduję czy chcę spróbować, czy nie; to ja decyduję czy idę tą, czy tamtą ścieżką; to ja decyduję jaki styl np. wprowadzam w pracy z moimi pracownikami. Czyli ja mam większość tej odporności psychicznej, w sensie jej początku, no bo to jak potem traktuję porażki, czy moje zaangażowanie nie słabnie, jest efektem tego, jakie mam początkowe nastawienie, właśnie tą gotowość do próbowania. I tu bym się odniósł do tego, co też już wiele razy powtarzałem, że nie da się czegoś doświadczyć, jak się tego nie spróbuje; w sensie, żeby strzelić bramkę trzeba oddać strzał na bramkę: że jest 100% nietrafionych strzałów, tych których nigdy nie oddasz. I tą odporność psychiczną, i to może będzie trochę odpowiedź na Twoje pytanie, nabieramy wtedy, gdy coś robimy! Gdy tylko siedzę i myślę jakby to było, no to mogę być najlepszym myślicielem, albo najlepszym teoretykiem. Natomiast rzeczywistą odporność nabieram wtedy, jak próbuję.

Taka byłaby moja odpowiedź, że trzeba próbować! I są świetni teoretycy biznesu, są świetni psycholodzy, i to nawet powiem sportu, którzy robią doskonałe badania, natomiast nie byli nigdy tam na bieżni, na trawie, na parkiecie; i oni wiedzą jakie są emocje według takiej i takiej teorii, ale sami np. ich nie przeżywali. W związku z tym, wiedzą teoretycznie, jak to jest się denerwować, ale nie wiedzą, jak ich organizm reaguje na stres. I podobnie z liderami, trenerami, że jeśli nie wejdziesz tam do środka, jeśli nie staniesz przed tymi ludźmi, jeśli nie zaczniesz przemawiać, wiesz i Ty i ja mówimy do ludzi, więc raczej to już nie niesie ze sobą dla nas takiej tremy, która blokuje Twoje całe ciało. Ale często jak rozmawiam z moimi studentami, na studiach podyplomowych, oni mówią, że stres to jest jedno z największych w ogóle stresorów w życiu – dopóki nie zaczniesz tego robić latami. W sensie jedna, druga, piąta, piętnasta, pięćdziesiąta przemowa i wtedy nabierasz tej odporności na krytykę, na swoje pobudzenie – bo się do tego przyzwyczajasz, bo Twój organizm to akceptuje. To jest trochę tak, że większość liderów, która jak pierwszy raz wchodzi przed ludzi – to ma bardzo wysoki poziom stresu; a jak wychodzi, czy zarządza jakimś projektem, który jest 138 w ich karierze – to nawet kurczę nie pamiętają co to był za projekt. To tak, jak się pierwszy raz jedzie samochodem, musisz myśleć o tym, jak puścić sprzęgło, puścić gaz, nacisnąć sprzęgło, zmienić skrzynie biegów. Jak masz prawo jazdy 15 lat, to tak, jak ja przed chwilą, to nawet się mylisz w tym, jaka to powinna być sekwencja, bo robisz to na zasadzie treningu i wytrenowania.

 

 

A.S.S: No, a powiedz, mówisz o tym treningu, wytrenowaniu, podejmowaniu działań, które jak najbardziej do mnie też przemawiają, bo bardzo to słyszę i gdzieś to we mnie pracuje, natomiast czy to nie jest tak, że osobowość ma wpływ na to, że jednym jest łatwiej o to zadbać, bądź nie? Czy to nie jest ten kierunek?

 

 

M.K: Wiesz co, ok jedna z cech osobowości to jest – otwartość. I tu bym rzeczywiście, nie dam sobie uciąć palca, ale wydaje mi się, że są badania, które pokazują, że te osoby z otwartością mają większą gotowość do próbowania, eksplorowania pewnych rzeczy – no bo są otwarci na to, że coś może być innego. Tylko też nie chcę, żeby to poszło w tą stronę, że jeśli ktoś nie ma otwartości, to nie może być dobrym liderem i koniec kropka – bo oboje wiemy, że to nie prawda. Więc rzeczywiście są takie cechy, które mogą nas predysponować do pewnych rzeczy, ale z drugiej strony, jeśli jesteśmy świadomi, jakie one są, to możemy je kompensować czymś innym. To jest ten przykład, gdzie jedna z osób, z którą pracowałem z DISK-iem, powiedziała mi, że ona kiedyś usłyszała, że nigdy nie będzie liderem – bo mam wysokie I, a wszyscy zarządzający zespołami mają wysokie D – bo oni doprowadzają projekty do końca. I ja mu powiedziałem: Stary, Ty możesz być liderem, tylko Ty tu zadbaj o systematyczność; zadbaj o kogoś, kto Ci będzie przypominał o doprowadzaniu rzeczy do końca – bo Ty będziesz inspirował ludzi; Ty będziesz miał kreatywne pomysły; mając jeszcze wiedzę z tyłu, Ty będziesz chciał dużo wiedzieć i będziesz tym ludziom pokazywał, że jesteś liderem, który wie, a nie tylko przychodzi i zarządza. I tak samo może być, bym powiedział, z cechami osobowości. Czyli jeśli ktoś z słuchaczy robił badania i wie, że ma dużą otwartość – no to super, bo wiadomo, że będzie łatwiej podchodził do tego, jakie są jego wyzwania. Ale z drugiej strony powiedziałbym, że cecha osobowości – sumiennie, jako sumienność; ono może nam pomóc np. w podtrzymywaniu zaangażowania. Bo otwarte osoby będą super się łapały nowych rzeczy, ale może gdzieś braknąć im tego zaangażowania, na zasadzie wytrwałości, gdy projekt jest dość długi.

 

 

 

A.S.S: O tak, i tutaj się mój element osobowości włącza. Czyli to, że włączam się czy przerywam, za co Cię przepraszam. Ale jak to powiedziałeś, to też wiesz, przyszły mi na myśl też takie osoby, które mając świadomość jak mają, np. wtedy wiedzą, że potrzebują systemów wsparcia np. innych osób, które pomogą im to zaangażowanie utrzymać. Bardzo do mnie przemówiło to, co powiedziałeś o samoświadomości, że to od tego się zaczyna, czy nawet jak ja wiem, jak ja myślę o danych sytuacjach, czy patrzę tylko na problemy, czy na wyzwania – to wtedy jestem w stanie nad tym pracować, czy te działania podejmować. To chyba, jak w tym tytule, tego odcinka, że to zaczyna się od świadomości. I drugie słowo, którego użyłeś, które też mocno we mnie rezonuje – to od decyzji. Ja to sobie, w moim słowniku osobowościowym, tłumaczę jak o decyzji tego, że ja chcę nad tym pracować.

 

 

M.K: Zgodnie się z tym zgodzę, ta samoświadomość jest pierwsza. Jeśli lider postrzega świat tylko z tego, jak on wie, że tak ma być i tak to widzi, no to nie będzie dostrzegał jakiś swoich potknięć, albo tego, że ta jego percepcja może być jedną z wielu. I tak jest często wśród trenerów, bym powiedział, polskich trenerów i zawodników, którzy już teraz trochę ze śmiechem, o tym mówią, gdzie kiedyś był trener, który mówił: tak ma być i koniec, i tak macie robić, koniec, kropka. I to jest ten lider, który wiesz, dyrektywnie narzuca i koniec. No, a dzisiaj coraz większa ilość, chociaż kiedyś też tacy byli, ja też się zetknąłem z tymi trenerami starej daty, którzy właśnie byli otwarci, którzy mieli świadomość, po prostu dotykamy tematu ego, jak mam wysokie ego, to tak ma być i koniec. Natomiast jak chowam gdzieś to swoje ego, to widzę i dostrzegam, że moje pomysły są dobre, ale mam np. bardzo kreatywnego pracownika w zespole i jego pomysły będą jeszcze lepsze. Tylko, żeby właśnie ta moja świadomość wykiełkowała, no to po pierwsze potrzeba trochę refleksji, żeby się zastanowić; po drugie, no nie chcę już uciekać do takiego ekstremalnego przywództwa, że ja na siebie biorę każdą potyczkę i każde potknięcie, ale trochę też zadania sobie pytania: co ja mogłem lepiej zrobić? Czy to jest to, co ja w sporcie robię, czyli pytam zawodnika: co zrobiłeś dobrze w tym meczu? – żeby zaznaczyć jego plusy i zaangażowanie, przyłapywać go na tym, co on robi dobrze; a z drugiej strony, co jeszcze jest do poprawki. Ale to samo pytanie zadaję trenerom: co ty mogłeś zrobić lepiej? I spotkałem takich trenerów, którzy po przegranym meczu powiedzieli: ja mogłem zawodnikom zwrócić więcej uwagi na ten element. Ten element mogliśmy bardziej poćwiczyć na treningach, po to, żeby w tym meczu on zadziałał prawidłowo. Tylko, że tu właśnie jest to, co powiedziałaś, to jest świadomość tego lidera: że musi też jeszcze coś zrobić; że on może dołożyć pewne elementy; że on może dostrzec coś u pracowników; że on może rozwinąć pewne talenty tych pracowników.

 

 

A.S.S: Korzystając z tego, że właśnie Ty pochodzisz ze świata sportu, jeszcze wrócę do tego sportu – czy to jest tak, że każda aktywność fizyczna jest wspierająca?

Myślę wiesz, o takich liderach zespołów, którzy pracują na pełnych obrotach; w tempie takim, jaki jest w biznesie – czyli pracują bardzo szybko. Wracają do domu i czy jest jakaś aktywność fizyczna, która szczególnie wspiera odporność psychiczną, czy nie? Czy są jakieś kierunki myślenia o aktywnościach, czy nie?

 

 

M.K: Wiesz co, ja mam takie odczucie, tak wiesz, szybko myśląc i szukając odpowiedzi, że prawie każda aktywność będzie dobra, z której będziesz się, wiem, że to dziwnie zabrzmi, ale odprężać. I ja często podaję taki przykład, że jak idziesz na basen i sobie pływasz, to woda świetnie wyciąga itd. Ale jak na torze obok płynie drugi gość i Ty masz w sobie ten gen rywalizacji, to przestaniesz wtedy odpoczywać i się regenerować, tylko będziesz dalej rywalizować. I tu bym przełożył na inne rzeczy. Powiedziałem, że prawie każda aktywność, bo sztuki walki, tam gdzie rzeczywiście wchodzisz do ringu, to musisz być dalej skupiony, skoncentrowany, spięty; więc to może niekoniecznie będzie pomagało w tym, żeby po pracy się odprężyć i zobaczyć siebie. Ale bieganie, wiesz ja np. wiele lat grałem sobie w siatkówkę, rekreacyjnie. Nie chodziło mi o to, że muszę wygrać, tylko żeby się dobrze pobawić. Tam też gdzieś jakiś wynik był, no bo te punkty liczyliśmy, ale w sumie siatkówka też była dyscypliną, która pomagała odprężyć się, wykrzyczeć, poruszać, wyskakać itd. Więc bym powiedział, że taka aktywność, w której nie ma tego „muszę” – nie rywalizuję i nie muszę wygrywać. No bo rzeczywiście w zdrowym ciele, zdrowy mózg; książka nam pokazuje, że nawet pół godziny przyśpieszonego tętna, czyli z szybkiego spaceru, truchtu, biegu już pomaga i dla ciała i dla mózgu.

 

 

A.S.S: Bardzo podoba mi się to, co powiedziałeś, bo znowu przychodzi mi na myśl, taka potrzeba świadomości nawet tego, w które aktywności się angażuję, prawda? Znowu takiego zatrzymania, chociaż na chwilę, żeby wiedzieć czy ta aktywność będzie wspierała moją pracę nad odpornością, czy nie.

A powiedz mi, lider pracuje nad sobą, dba o siebie – czy to jest tak, że może też wiesz, jak to jest w świecie sportu, to jest tak, że on tym dzieli się ze swoimi pracownikami, z zespołem, z którym pracuje? Przyznaje się do tego, że chociażby, tak puściły mu emocje, bo jakieś czynniki zadziałały? Czy to jest coś, na co on sobie nie powinien pozwalać i tylko wewnątrz siebie powinien przepracować?

 

 

M.K: Wiesz co, ja mam taki przykład obrazu, od razu mi się nasunął, trymera, który przyciął nas zawodników – zazwyczaj tego nie robił. I powiedziałaś wiesz, czy się ma przyznawać do tego?, jak już zaczął krzyczeć, to inni to usłyszeli. Ale to, co było fantastyczne to, że on wiesz, po meczu, wszedł i powiedział: Panowie przepraszam, przesadziłem. Czyli to, co wcześniej powiedzieliśmy, że świetnie, jeśli będziesz nad tym panował, ale jeśli nie zapanujesz, to ta umiejętność przyznania się do błędu będzie zdejmowała też presję nieomylności, czy perfekcyjności wśród Twoich zawodników. To Phil Jackson, legendarny trener NBA, Chicago Bulls i Los Angeles Lakers. Powiedział kiedyś, przyszedł do zawodników i powiedział: Panowie, mam trudniejszy okres w moim życiu; przepraszam, jak przesadzę; nie bierzcie tego personalnie; to będzie wynikało ze mnie. I nie chodzi o to, żeby się tak usprawiedliwić, jak przez pół roku opierdzielam pracowników, krzyczę na nich i robię jakieś głupie rzeczy i potem mówię, no bo ktoś tam z moich bliskich choruje, czy się rozwodzę, czy jakieś inne tragedie życiowe się zadziały. Tylko bardziej w ten sposób, moim zdaniem i to też jest jeden z elementów, który usłyszałem od wielu trenerów, pokazujesz swoją ludzką naturę – czyli nie, że jesteś maszyną, tylko też jesteś człowiekiem. I tu znów wrócimy, człowiekiem, który jest świadom tego, że ma swoje: emocje, przeciążenia, sprawy. Tylko nie traktujesz ich jako wymówek, tylko pokazujesz jako ludzką naturę; dbasz o to, żeby one Ci nie zakryły tego obrazu, ale jeśli tak się darzy, to potrafisz powiedzieć: tak, to był mój błąd; to były moje emocje; sorry Panowie pokłóciłem się rano z żoną, dlatego dzisiaj przesadziłem. I nie chodzi o to, żebyś teraz opowiadał wszystko, co się dzieje w twoim życiu, tylko jednak gdzieś ta prywatność zostaje, że tak powiem, za drzwiami biura; ale to jest dla mnie pokazanie tej ludzkiej części człowieka. A lepiej się pracuje z kimś, kto potrafi też w Tobie dostrzec człowieka, bo sam w sobie go ma!

 

 

A.S.S: Oj bardzo, bardzo to czujesz, aż tak w środku we mnie to mocno pracowało, kiedy to mówiłeś. Bo zobacz, ta nasza rozmowa od tego się zaczęła i chyba na tym się właśnie skończy, że możemy pracować nad odpornością psychiczną – i to rekomendujemy szczególnie w obecnych czasach, okolicznościach, na które nie mamy wpływu; ale to chyba zaczyna się tak mocno, zobacz Marcinie od dania sobie samemu prawa, uznania, że jestem człowiekiem.

 

 

M.K: Oczywiście i przede wszystkim, to ja czasem mówię, że najpierw jesteś człowiekiem, potem jesteś mężczyzną, potem jesteś trenerem dopiero. Więc jakby te rzeczy, najpierw zawsze jest człowiek, Twój zawodnik/zawodniczka, Twój pracownik, to jest najpierw człowiek. I sama dobrze wiesz, że jak ktoś przychodzi, ale w głowie ma 500 różnych rodzinnych spraw, no to siedzi przed tym komputerem, ale efektywność tam jest 4 czy 5%. Więc i to tyczy się mówię zarówno pracowników, jak i liderów, managerów – najpierw jestem człowiekiem. I tak jak powiedziałaś, mogę się pewnych mechanizmów wyuczyć, reagowania na różne rzeczy, ale jeśli to będzie tylko mechaniczne i wyuczone, a nie będzie ludzkie, no to w którymś momencie mój poziom stresu się podniesie, to może to nie zadziałać. Najpierw człowiek, dopiero później, i tu bym powiedział, świadomy lider!

 

 

A.S.S: Tak, a tak jak już chyba Jung powiedział, że każda zmiana, w tym tutaj też zmiana, w tym jak pracuję nad odpornością, zaczyna się właśnie od świadomości.

I tego bardzo naszym słuchaczom życzymy! Takiej też odwagi właśnie do tego, żeby się zatrzymać i się poprzyglądać temu, jak ja mam, a czego potrzebuję, żeby o siebie zadbać.

Marcinie, to już pytanie na koniec. Ja każdego gościa pytam o to – co przed Tobą? Bo wiemy, z czym dzisiaj przyszedłeś, w którym miejscu jesteś.

A co widzisz przed sobą?

 

 

M.K: Wiesz co, ja ostatnio usłyszałem takie pytanie, że czasem jak Cię spotykają trudne zadania, to najpierw powiedz: dobra, zrobię je!; a potem, ewentualnie się zastanów: co będzie tam trudnego i dlaczego trzeba je podjąć?.

I ja mam przed sobą takie wyzwanie, z trochę zupełnie innego obszaru, bo ja gadam do ludzi, inspiruję ludzi; czy to właśnie trenerów, czy sportowców. A teraz przychodzi mi wyzwanie zrobienia dużej rzeczy badawczej. I to jest dla mnie, no właśnie – wyzwanie! Trochę w kontekście kształtowania tej odporności psychicznej. Wyzwanie, ale staram się na nie patrzeć właśnie tak, że nauczę się czegoś nowego, zdobędę nowe umiejętności, popróbuję; jak mi się nie uda, to będę konsultował z innymi, tak żeby rzeczywiście wyszło dobrze. Więc trochę zahaczam o nowy obszar badawczy.

 

 

A.S.S: To życzę Ci powodzenia, w tym nowym obszarze badawczym! Żebyś właśnie za jakiś czas, też w naszej rozmowie powiedział, że właśnie to, jak sobie myślałeś o tej sytuacji, to też bardzo Ci pomogło w tym, żeby na to wyzwanie odpowiedzieć.

Marcin bardzo Ci dziękuję za rozmowę, za to, że podzieliłeś się swoim doświadczeniem.

A wszystkim słuchaczom również za uwagę dziękuję i słyszymy się za dwa tygodnie!

 

 

M.K: Dziękuję Aniu Tobie, dziękuję za wspaniałą rozmowę, dziękuję wszystkim, którzy wytrwali do końca.

 

 

A.S.S: Do usłyszenia!