Słuchasz podcastu Everest LIDERA.
Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem konsultantem HR, managerem, właścicielką firmy effectiveness.pl, która z wykorzystaniem badania kompetencji DISC D3 wspiera liderów we właściwym doborze pracowników, utrzymaniu zaangażowania zespołu, wykorzystując swoje najlepsze zasoby bez wchodzenia w utarte schematy.
Tytuł tego odcinka: „Towarzyskie relacje z pracownikami. Warto o nie dbać czy lepiej się ich wystrzegać?”
Cześć! Zaczynamy trzecie spotkanie w ramach podcastu Everest LIDERA. Jeżeli słuchasz mnie pierwszy raz, to wspomnę tylko, że poprzednie odcinki dotyczyły chwalenia, pod lupę także brałam pracowników starających się (tzn. osoby, które deklarują wysiłki, ale nie mają efektów).
Dzisiaj na warsztat bierzemy sobie temat, który jest mi bliski, który mocno odżył w moim zespole i wokół którego sama się pochyliłam… bo chodzi o to: czy mocno dbać o takie kumplowskie nawet relacje w zespole? czy praca to praca i mamy zachować dystans.
Jest to mi bliski temat, bo mam młody zespół, który gdzieś mi wskazywał na to, że sama mam dylemat – czy na przykład w sposobie komunikacji ze mną nie przekraczam granic? Czy ja z taką milenialsowo-zetkową komunikacją czuję się w porządku?… bo to jednak jest trochę inna komunikacja. Więc drążyłam temat. Szukałam informacji o tym zagadnieniu. Znalazłam całkiem sensowne rekomendacje, ale które trudno było mi zaimplementować. A mianowicie dotyczyły np. tego, że w tym takim moim dylemacie (towarzyskie czy nietowarzyskie?), no to warto znaleźć złoty środek. Tak, ale… jak ja mam go znaleźć? Zastanawiam się, gdzie będzie ten moment, że poczuję – tak, to jest złoty środek i z tym już jest w porządku i dalej tych granic nie przekraczamy. Albo w różnych dyskusjach (publikacjach), przewijał się temat taki, że to zależy od dojrzałości pracowników. No, ale ja pamiętam (np. z przeszłości) takie relacje w pracy, gdzie wydawało się, że mam po drugiej stronie dojrzałą osobę (bo też jak mogłam to sprawdzić?), jednak ta towarzyska relacja nie przełożyła nam się na efekt, nie skończyła się niczym dobrym.
Moja natura jest taka, że jak sobie zadam jakieś pytanie to: procesuję, szukam odpowiedzi i dopóki jej nie znajdę – to mało kiedy ustaję. Ale też cieszę się, że mam o tyle w sobie dużo pokory, że szukam informacji i odpowiedzi u mądrzejszych od siebie.
I tym razem wróciłam z tym pytaniem do mojego mentora w Stanach Zjednoczonych, gdzie mieszkam Chrisa Cebollero. On jest tutaj znany jako: ekspert w świecie leadershipu; pracy z zespołami, jeśli chodzi o różne pokolenia; mocno też komunikuje do tego najmłodszego pokolenia na rynku pracy. Podzieliłam się właśnie z nim, tymi moimi rozterkami mówiąc, że – Wiesz, zależy mi na dobrej atmosferze w zespole. Wiem, że tego też zespół potrzebuje, bo to jest młody zespół. No, ale ja gdzieś też się boję tego (i nazwałam to wprost), że np. pracownicy wejdą mi na głowę, albo będzie mi trudno egzekwować, to na co się umówiliśmy. Nazywam to tak wprost, bo wiem, że wielu z nas właśnie z tym się mierzy.
I odpowiedź Chrisa, była odpowiedzią, którą kupiłam! Odpowiedzią, która do dziś bardzo mi pomaga budować dobrą atmosferę w zespole, utrzymać (wierzę) towarzyskie relacje, a tym samym realizować cele. Kiedy podzieliłam się z nim tym dylematem, to on powiedział mi tak – Wiesz Ania, jak najbardziej możecie utrzymywać towarzyskie relacje, o to dbać, w takim duchu pracować, o ile będziecie pamiętać o jednej i najważniejszej kwestii… (i uwaga!) powiedział tak – … tu chodzi o biznes!
No ja przez chwilę zatrzymałam się, procesowałam informacje, zastanawiałam się – co on ma na myśli?
I wyjaśniając, opowiedział swoją historię. Mniej więcej brzmiała tak, że kiedy pracował jako ratownik medyczny miał wielu znajomych z pracy. W momencie kiedy awansował na rolę liderską (stał się ich szefem), to ci znajomi zniknęli… wielu z nich odeszło od niego, bo nie rozumieli decyzji, które on podejmował. Gdzieś była w nich duża niezgoda, bo przecież byli kumplami, a teraz gdzieś czuli, że on podejmuje decyzje, które byłyby sprzeczne z ich dotychczasową relacją.
I jasne, tutaj wchodzi jeszcze w grę kwestia tego przejścia, awansu (z bycia kolegą na szefa), ale to na co Chris szczególnie zwrócił uwagę, że – on wiedział, że decyzje, które w tamtym momencie podejmował były dobre dla organizacji. I to jest to, jak on tłumaczył tą swoją odpowiedź na to moje pytanie, że pamiętajcie, że tu chodzi o biznes, czyli chodzi o realizację wspólnego celu, tutaj chodzi o rozwój organizacji, której jesteś częścią. To nie jest wbrew Tobie, ale to jest na rzecz rozwoju organizacji. I ja tą odpowiedź kupiłam!
Pamiętam, że podzieliłam się tą myślą z managerami, którzy też mieli takie dylematy (to była grupa, z którą współpracowałam)… i ja mówię: Pamiętajcie, że tu chodzi o biznes! Zakrzyczeli mnie, mówiąc: Jasne, jasne. To ja już sobie wyobrażam jak idę do moich ludzi i to im komunikuję, że tu chodzi o biznes. Gdzie się Ania ma do tego, ta cała koncepcja o tym, że powinniśmy dbać o ludzi, że biznes tworzą ludzie itd.?
No i widzisz, chodzi o to, że tak z klucza, kiedy nie usłyszymy tego co druga strona chce powiedzieć – to wpadamy w nasze schematy. To co Chris powiedział i to co ja dzisiaj wdrażam w swoim zespole to, to że nie wbrew komuś, ale na rzecz naszej firmy podejmujemy konkretne działania. Praca na rzecz wspólnego celu nie jest sprzeczna z dbaniem o ludzi, wręcz przeciwnie. Tylko chodzi tutaj o nazwanie tego fundamentu, świadomość wspólnego celu i te trudności (dylematy: Co ludzie powiedzą? Jak się będą czuć?) biorą się z tego, że my bardzo często (uwaga! to naprawdę się dzieje w zespołach) nie mamy zgody co do wspólnego celu…
Właśnie kiedy z Chrisem przegadywałam sobie to zagadnienie… uświadomiłam sobie, że w przeszłości byłam zła na tych swoich szefów, którzy komunikowali to, że – To jest taka, a nie inna decyzja i ona ma wspierać rozwój firmy. Tylko, że oni mówili przez pryzmat rozwoju firmy, a to co jest ważne w tej koncepcji, o której Chris mówi to jest wskazanie, że – Ja odgrywam konkretną rolę w rozwoju tej organizacji! Ja wnoszę do niej konkretną wartość!
Czyli tutaj nie chodzi o stricte biznes… chodzi o to, żebyśmy wspólnie ze świadomością wartości, którą unikalną wnoszę do tego zespołu, wspólnie pracujemy, na rzecz wspólnego celu.
Wiesz to jest tak, że kiedy pracuję z managerami i rozmawiam o tym wspólnym celu… naprawdę w większości przypadków w zespołach dzieję się to, że pracownicy inaczej rozumieją wspólny cel, a szef rozumie inaczej. I to nie jest tak, że z klucza coś managerowie (szefowie) robią źle. Bo my mało kiedy po prostu o tym rozmawiamy. Natomiast to do czego Cię będę dzisiaj zachęcała (także w kolejnych minutach dzisiejszego podcastu) to, żeby sprawdzać z pracownikami – jak rozumiemy wspólny cel. I żeby pokazywać, że – Potrzebuję Cię z Twoją konkretną, unikalną wartością; Twoimi kompetencjami do tego, żebyśmy pracowali wspólnie na ten cel.
Kiedy przygotowywałam się do dzisiejszego odcinka, tak sobie rozpracowywałam w głowie ten wspólny cel, to przyszło mi na myśl taka myśl, że – to jest podobnie jak z budowaniem każdej relacji, związku czy czegoś co wspólnie w tym związku mamy zbudować (ja to nazywam np. rodziną).
To jest tak, że zobacz… np. w mojej rodzinie jest mój mąż, który jest kompletnie inny ode mnie, ja jestem zupełnie różna od niego, nasze dziecko jest zupełnie różne od nas. Każdy z nas ma swoje różne interesy (bo ma różne oczekiwania i potrzeby), ale mamy wspólny mianownik, wspólny cel. U nas chodzi o ten „nasz rodzinny biznes”… o to, żeby nasza rodzina się rozwijała, żebyśmy na nią pracowali. Czyli nie chodzi o to, żebym ja rozwijała się, a moja rodzina nie. Nie, potrzebuję (dobrze pewnie wiesz), żeby w rodzinie było dobrze… potrzebuję: zmienić perspektywę; pracować na to żeby w tej rodzinie było dobrze i naturalnie mi samej w tej rodzinie. Czyli tutaj nie zapominam o sobie (wręcz przeciwnie!), ale chodzi o to, że ten punkt koncentracji jest gdzieś indziej.
No i zobacz, właśnie w biznesie, w każdej organizacji – powinno być podobnie! Tak mocno w to wierzę! Kiedy sobie myślałam o tym punkcie wyjścia, który Chris nazwał – Pamiętaj, że tu chodzi o biznes!, z dopowiedzeniem – Tutaj chodzi o wspólny cel, a ja jestem ważną częścią tego celu!, to zrozumiałam też, dlaczego w przeszłości bardzo rzadko kiedy udała mi się współpraca z osobami, które znam (czyli ze znajomymi).
Dzisiaj już nie zapraszam do współpracy znajomych. Nie dlatego, że z tymi znajomymi jest coś nie w porządku. Zupełnie nie! Tylko dlatego, że mi samej jest trudno wyjść z tej relacji towarzyskiej. Chodzi o to, że trudno jest mi zostawić to na boku i skupić się właśnie na tym fundamencie, który powinien być w organizacji (w firmie). Wiem, że są: managerowie, zespoły, szefowie firm, którzy sobie z tym radzą. No, ja nazywam rzeczy po imieniu… ja sobie z tym do tej pory dobrze nie radziłam, bo ciężko mi było (tak jak powiedziałam) tę towarzyską relację zostawić na boku.
Dzisiaj robię to, jakby z drugiej strony. Zapraszam osoby do tego, żebyśmy wpierw mieli ten wspólny mianownik. Rozmawiamy o tym fundamencie (po co my tu jesteśmy?), a następnie realizujemy ten konkretny cel w dobrej atmosferze i tutaj te towarzyskie relacje zupełnie nie przeszkadzają. Świadomość tego punktu wyjścia, wspólnego celu, (mówiąc w skrócie) tego biznesu – bardzo pomaga mi osobiście. Ale wiem także, że osobom, które przyjęły tę moją rekomendację (moje doświadczenie), pomaga w przechodzeniu przez trudności w zespole. Bo zobacz, kiedy mamy przepracowane z zespołem to, jaki my mamy wspólny cel, i co ważne – jakie zachowania wspierają ten cel, a jakie zachowania tego celu nie wspierają… to w sytuacji kiedy np. potrzebuję skrytykować pracownika, łatwiej jest mi to zrobić odnosząc się do wspólnego celu (wskazując, że ta konkretna postawa albo to zachowanie tego celu nie wspiera, a przecież jesteśmy tutaj po to, żeby ten konkretny cel realizować, żeby nasza firma rozwijała się). I to jest o tyle ważne, że świadomość tego punktu wyjścia (fundamentu), bardzo mi dzisiaj pomaga w przejściu przez trudne (czy trudniejsze) sytuacje z zespołem. Czyli pamiętam o tej zasadzie – Tu chodzi o biznes! Tu chodzi o rozwój naszej firmy!, właśnie w trudnych sytuacjach.
Kiedy zastanawiam się nad tym czy mam np. skrytykować pracownika za coś, to odpowiadam sobie na pytanie – Czy to, że chcę to zrobić wspiera wspólny cel, czy nie?
Jeśli jego zachowanie, jego postawa – nie była w spójności z tym co chcemy wspólnie wypracować, to daje mi zielone światło do tego, że potrzebuję o tym porozmawiać.
Zobacz, wspominam o zachowaniach (które wspierają ten cel, albo tego celu nie wspierają), bo to jest bardzo ważne dla budowania zaufania w zespole. Często za tym stoją bardzo dobre, towarzyskie relacje. Świadomość tego punktu wyjścia (fundamentu), że jesteśmy tutaj po to aby rozwijać organizację – pomaga też mi w przejściu przez trudne (czy trudniejsze) sytuacje w życiu zespołu, w prowadzeniu firmy. Bo zawsze wtedy, kiedy jest jakaś sytuacja, gdzie np. potrzebuję skrytykować pracownika; zwrócić uwagę na zachowania, które nie były właściwe, to mam właśnie ten fundament do którego mogę się odwołać.
Czyli nie krytykuję tego konkretnego pracownika… odwołuję się do zachowań, które nie wspierają tego wspólnego celu. Więc ta moja informacja zwrotna nie jest przeciwko drugiej osobie, ale ona jest czysto biznesowa, na rzecz rozwoju Effectiveness (naszej firmy). Firmy dla której każda osoba, która w niej pracuje podejmuje decyzje, że będzie jej częścią.
Wspominam o tych zachowaniach, które wspierają ten nasz cel (wspólny fundament), bo wiem dobrze, które zachowania służą temu, a które nie. Na co dzień w moje pracy, bardzo pomaga mi – wypracowany z zespołem kontrakt zachowań, których chcemy w zespole EFFECTIVENESS. Do tego też mocno zachęcam Ciebie (bardzo często zachęcam zespoły z którymi pracuję).
I my mamy przepracowaną – wizję biznesową (co klientom dajemy), ale też zdefiniowaliśmy sobie – najważniejszą wartość. Podzielę się z Tobą fragmentami tego… Kiedy mówimy o tej najważniejszej wartości, to w zespole EFFECTIVENESS jest to – troska (o każdą osobę w zespole, o klientów, wspólny cel, rozwój naszej firmy).
Kiedy mamy tak zdefiniowaną wartość, to później sobie rozpisałyśmy zachowania, które wspierają tę powyższą wartość.
Podam ci przykłady takich zachowań – np. Wywiązuję się z ustaleń (terminy, zakres działań), a jeśli tego nie robię nie szukam winnych, a przychodzę z rozwiązaniem. Czyli ja dobrze wiem, że takie zachowanie wspiera ten wspólny cel, a kiedy ktoś tego nie robi, to tego celu nie wspiera i mam święte prawo zwrócić na to uwagę.
Kolejny przykład – Nie mówię źle o drugiej osobie, a nazywam jej zachowania, które nie wspierają wspólnego celu. Takich zachowań nie ignoruję, mówię o tym tej osobie, a jeśli mam z tym trudność – nie zatajam tego. Wspólnie z Anią (tu chodzi o mnie) decydujemy jakie kroki podejmujemy w tej sytuacji. Czyli znowu, to nie są żadne wycieczki osobiste, tylko to jest poprzyglądanie się zachowaniom, które mają wspierać nasz wspólny cel. A jeśli temu nie służą potrzebujemy podjąć konkretne kroki w tym kierunku.
Podam Ci jeszcze jeden przykład zachowania, które mamy w naszym kodeksie zachowań – Akceptuję fakt, że ludzie są różni i nie oczekuję, że będą moją kopią. Stąd zanim założę, że wiem co ktoś myśli i robi – sprawdzam to z tą osobą. Podejmuję wysiłek aby zrozumieć, a nie oceniać.
W tym, że w taki sposób sobie definiujemy zachowania i mocno w zespole o to dbamy, to nie ukrywam, że kluczowe jest to, że my siebie znamy. A znamy siebie właśnie przez pryzmat tego o czym mówi nam badanie kompetencji DISC D3, na którym pracujemy.
Zmierzam do tego, że w budowaniu relacji z pracownikami; atmosfery (mniej lub bardziej bliskiej/pozytywnej); zacieśniania relacji – kluczem jest zawsze to, jak dobrze siebie znamy i świadomość siebie.
I to, że ja dzisiaj o sobie wiem, że jestem np. silnym zadaniowcem i wchodzenie w towarzyskie relacje nie jest moją mocną stroną, a wręcz ja nawet tego nie potrzebuję. Ale kiedy ja to o sobie wiem, to naturalnie (z klucza) nie będę tego zespołowi proponować. Ale kiedy ja to też wiem, to jestem bardziej uważna na to, że ktoś może mieć inaczej. Na przykład (o czym wspominałam na początku) jeśli zespół podrzucał mi sygnały, że sam –nie wie czy ma być też taki zadaniowy jak ja? To ja już wiem – Aha… Oni mają inaczej. Więc, co możemy zrobić, żeby właśnie tu gdzieś po środku się znaleźć? Ale wiedząc czego obie strony mogą potrzebować.
Przychodzą mi na myśl takie dwa przypadki zespołów, z którymi pracowałam, gdzie ta też świadomość w budowaniu atmosfery miała ogromne znaczenie.
Przypomina mi się taki zespół, gdzie szefowa była bardzo inspirującą osobą, wpływową, dla której kontakty osobiste miały bardzo duże znaczenie. Była osobą, która promowała wręcz w zespole dbanie o to, że zadanie zadaniami, ale najpierw sobie porozmawiajmy. Organizowała nawet takie wirtualne spotkania przy kawie itd. Miała w swoim zespole osobę bardzo zadaniową, której nawet na tych wszystkich zoomowych callach mowa niewerbalna mówiła, że – Ja już jestem niecierpliwa. Ja już potrzebuję wrócić do swoich zadań. I zespół… szczególnie ta inspirująca szefowa, bardzo krytykowała ją za to, że ona jest takim outsiderem w zespole, że się nie integruje z tym zespołem. I kiedy ta zadaniowa osoba już do mnie wróciła, kiedy już to wiedziała o sobie, że ona jest taka zadaniowa, ale to nie jest przeciwko temu zespołowi (tylko ona tak ma), zapytała mnie o to – Co ona powinna zrobić? Czy ona powinna zrobić wszystko i się do nich dostosować? Czy może powinna zrobić coś innego? Moja odpowiedź była taka – No to daj się poznać! Bo chodzi o to, żeby w zespole być sobą. Powiedzieć – Słuchajcie, to, że ja np. dzisiaj nie będę się odzywać nie oznacza, że… Ooo już jestem niecierpliwa, albo Nie chcę być tutaj z wami. Nie zawsze jest mi łatwo mówić o rzeczach prywatnych. Szefowej zaś zasugerowałam, żeby nie oceniać tej zadaniowej osoby, tylko zrozumieć ją przez pryzmat tego kim ona jest i pomóc jej w tym, żeby się otworzyła.
Czyli znowu, nie chodzi o to, żebyśmy się zmieniali w zespołach, ale żebyśmy byli bardzo na siebie uważni. I wiedząc to dopiero o sobie szukali tego złotego środka.
Druga sytuacja, która mi przychodzi na myśl – odnosi się do szefa, któremu też bardzo zależało na tym żeby w zespole była dobra atmosfera. Również wpływowy, który bardzo chciał być akceptowany przez zespół. I miał w zespole mocnego pracownika, mocnego merytorycznie, który swoją postawą nie wspierał tego wspólnego celu. Liderowi było trudno udzielać korygującej informacji zwrotnej… I dopiero w momencie, kiedy on zrozumiał – dlaczego jest mu trudno?, czyli właśnie dlatego, że odzywa się w nim taka potrzeba bycia lubianym, akceptowanym. Zrozumiał, że nie skrzywdzi tej drugiej strony zwracając uwagę na to, że pewnych zachowań np. nie akceptuje.
Więc, zupełnie nie oceniając żadnych szefów (tych zadaniowych, czy tych bardziej nastawionych na człowieka), zmierzam do tego, że czy będziemy mocno dbać o towarzyskie relacje czy mniej – to też mocno zależy od tego kim my jesteśmy. Odpowiadając na pytanie o to – Gdzie stawiać tę granicę? Jak te relacje budować? Jak bardzo się spoufalać
z pracownikami? Zależy od tego jaki my mamy styl liderski. Czego też oczekujemy od innych,
z czym nam będzie dobrze, a z czym niekoniecznie. I to samo warto, żebyśmy wiedzieli
o swoich pracownikach. Kiedy to wiemy, to na bazie tego jesteśmy w stanie wypracować: takie zasady współpracy, taką atmosferę, w której zwyczajnie każdemu może być dobrze.
I to jest klucz do tego, żeby w zespołach (jeśli mówimy o tej atmosferze) było dobrze.
Kończąc dzisiejsze spotkanie mam dla Ciebie zadanie (tak mi się nawet zrymowało). Może po południu, może wieczorem, a może z samego rana (jak będziesz zaczynać pracę), to pomyśl sobie o tym wspólnym celu. Odpowiedz sobie na pytanie – Czym jest dla Ciebie wspólny cel? Cel np.: zespołu (który prowadzisz); firmy (którą prowadzisz). I sprawdź z pracownikami (może na najbliższym spotkaniu, może nawet z zaskoczenia) i zaproś do rozmowy o tym – Jak inni rozumieją wspólny cel… Będziesz miał przestrzeń do sprawdzenia – jak bardzo podobnie rozumiecie wspólny cel, a może bardzo różnie. Bo tylko wtedy, kiedy będziecie podobnie rozumieć cel, gdy zdefiniujecie go sobie i będziecie mieć co do tego zgodę, wtedy będzie można mówić o budowaniu (tych nawet bardziej) towarzyskich relacji. Bo one nie przeszkodzą w tym, żeby ten wspólny cel realizować.
Zaproś też pracowników do rozmowy o tym, jak bardzo czują, że wnoszą unikalną wartość właśnie do tego wspólnego celu, do pracy na rozwój tego zespołu czy organizacji. A jeśli nie czują, to nie obrażaj się, a może to jest też właśnie ważna informacja dla Ciebie. Nie bądź zaskoczony. Niech to będzie konstruktywna informacja o tym, że może z poziomu swego liderskiego warto, żebyś w tym kierunku komunikację poprowadził.
Podsumowując, żeby była zgoda co do tego, w którym kierunku idziecie; jaki macie wspólny cel; jaką unikalną wartość każdy z pracowników wnosi do tego zespołu; jakie zachowania wspierają ten wspólny cel, ale jakie niekoniecznie i na które nie będzie w zespole zgody.
Tyle na dziś!
Ale już naprawdę kończąc, chcę Cię mocno zaprosić do subskrybowania tego podcastu, żebyś był na bieżąco. A zdradzę Ci, że przed nami temat – empatii w biznesie, czy łatki tzw. trudnego szefa i co z tym zrobić, albo też błędów w rekrutacji, które zdarza się nam popełniać, a których możemy uniknąć. Także wiele przed nami! Subskrybuj podcast… i słyszymy się następnym razem!
