Słuchasz podcastu Everest LIDERA.
Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem konsultantem HR, managerem, właścicielką firmy effectiveness.pl, którawspiera liderów we właściwym doborze pracowników, utrzymaniem zaangażowania zespołu wykorzystując swoje najlepsze zasoby bez wchodzenia w utarte schematy.
Tytuł tego odcinka: „Jak motywować pracowników i utrzymać ich zaangażowanie nie tylko na chwilę”.
Cześć! Dzień dobry! Dziś gruby temat co? Motywacja… Gruby, bo jakbym nie analizowała tego, co jest ważne dla managerów, jakie są palące zagadnienia, to okazuje się, że motywacja nie schodzi z podium. To jest też taki gruby temat, bo ja się do niego zabierałam od momentu, w którym zaczęłam planować w ogóle nagrywanie podcastu. I ten temat od czasu do czasu podrzuca mi zespół i mówi – Ania, pamiętasz, że warto coś nagrać na temat motywacji, ja wtedy odpowiadam na to – Tak, tak pamiętam, ale to jeszcze nie jest czas dla mnie, ja jeszcze się potrzebuję z tym przespać. I tutaj ps. nigdy o tym nie wspominałam, ale wierzę, że to jest ważna informacja i też chcę być w tym uczciwa, otóż podcast Everest LIDERA jest owocem pracy całego zespołu Effectiveness. Tak więc, ten temat motywacji, wracając już do niej, jest dla mnie taki wyzwaniowy, bo zachodziłam w głowę – jak w 20 minut mam zmieścić esencję tego, o czym sporo książek się napisało, mam mówić o zagadnieniu, które jest tak złożone? No i wymyśliłam coś, w drodze eksperymentów i też do takiego eksperymentu chcę Ciebie dzisiaj zaprosić. Otóż pomyślałam, że w pierwszej części tego podcastu podzielę się z Tobą fragmentem mojej książki „Siła różnic w zespole” – rozdziałem, który poświęcam wprost motywacji i dotykam sedna tej motywacji oraz odpowiadam na pytanie – dlaczego w ogóle jest tak trudno motywować pracowników. No a że wiem, że jak jest problem, to wtedy mam szukać rozwiązania, to też pokażę Ci, odniosę się do tego, co możesz konkretnie zrobić, by wreszcie mieć zmotywowanych ludzi. I uwaga, tak to jest możliwe, bez względu na branżę!
Zdradzę Ci, że jeszcze nie zdarzyło mi się, żeby była jakaś branża (organizacja), w której jeśli konkretne kroki zostały podjęte i był rzeczywiście management zaangażowany, że tego nie udałoby się zrobić. Więc wierzę, że jest to temat, którym warto się z Tobą podzielić. To co zaczynamy!
„Cały problem z motywacją bierze się z przekonania, że pracowników można zmotywować. W mojej karierze menedżerskiej przełomowe było zrozumienie, żebym to sobie odpuściła. Nie jest to potrzebne, ponieważ oni są już wewnętrznie zmotywowani. Co zatem w tej sytuacji ma zrobić szef? Zadaniem menedżera jest poznać, co motywuje daną osobę i stworzyć warunki, w których będzie czuła, że ma szanse realizować to, na czym jej szczególnie zależy. I tu się sprawa komplikuje, ale tylko na chwilę. „Skąd mogę wiedzieć, co motywuje danego pracownika?” czy „Mam tak różnych pracowników, więc jak mam wszystkim dogodzić?” – to dwa pytania, na które najczęściej odpowiadam menedżerom.
Mierząc się z pierwszym z nich, warto pamiętać, że „Dostajesz to, co sprawdzisz, a nie to, co zakładasz”. Innymi słowy, jeśli chcesz znać odpowiedź, podejmij wysiłek, alby ją pozyskać. John Maxwell powiedział kiedyś, że pierwszym krokiem do tego aby przewodzić innym (ang. lead) jest słuchanie (ang. listen). Ma to swój cel – poznanie i zrozumienie (ang. learn), w tym właśnie motywacji pracownika. Stąd jeśli chcesz zrozumieć, co motywuje dane osoby, rozmawiaj z nimi, by zbadać, czego mogą potrzebować, jakie twoje zachowania pomagają im się rozwijać, a które mogą być wyzwaniem we współpracy. W związku z tym, że nie zawsze sami umiemy to nazwać czy rozpoznać, wsparciem w sprawdzeniu tych informacji są badania kompetencji. Dzięki nim oszczędzasz czas, który poświęciłbyś na zrozumienie motywacji pracownika, i ograniczasz prawdopodobieństwo, że będziesz szukać u niego tego, co ciebie naturalnie motywuje, ale jego już niekoniecznie. Jeden z menedżerów powiedział mi kiedyś: – Pewnie doszedłbym do tego, co motywuje moich ludzi, ale zajęłoby mi to lata i część zespołu by się w tym czasie wykruszyła.
A odpowiadając na drugie pytanie, oczywiście, że nie masz każdemu maksymalnie dogadzać. Nie chodzi o to, że od teraz masz przestać być sobą, zmieniać się, byleby tylko zadowolić pracowników. Nie tędy droga. Mądrością menedżera jest znaleźć złoty środek między potrzebami pracownika, swoim a jego stylem współpracy i możliwościami, jakie daje firma. Czyli znów nic innego, jak wypracowanie porozumienia. Za chwilę opowiem ci o czterech warstwach motywacji, które z jednej strony komplikują całą sprawę, a z drugiej poświadczają to, jak jesteśmy unikalni.
Zanim to zrobię, odpowiem ci krótko na pytanie, dlaczego w ogóle warto te różne motywacje poznać. Kiedy tego nie wiemy, to w imię motywowania karmimy innych tym, czego oni wcale nie potrzebują. I z czasem przychodzi frustracja, bo okazuje się, że dajemy z siebie tak dużo, a i tak to nie działa lub działa tylko na chwilę. Przypomina mi się rozmowa z menedżer, która zwierzyła mi się, ze łzami w oczach, że już nie ma siły dawać od siebie. Staje na głowie, aby pomagać innym, rozmawia, by zrozumieć, czego mogą potrzebować, poświęca im tyle czasu i uwagi, ile nigdy nie doświadczyła od żadnego szefa. A w badaniu 360 Indicator okazało się, że inni bardzo nisko postrzegają jej skuteczność liderską.
– Jestem aż tak złym człowiekiem? – zapytała.
– Jest pani bardzo dobrym człowiekiem; słyszę, że daje pani swoje maksimum, ale to co pani daje, wydaje się nie być tym, czego potrzebują pracownicy. Porozmawiajmy o tym – odpowiedziałam.
Bardzo mnie to poruszyło, dlatego że to znam. W przeszłości jako menedżer w dobrej wierze karmiłam innych tym, co im nie dawało sytości, a nie dostarczałam im tego, czego potrzebowali, aby znów mogli nabrać energii. I podobnie czułam się w relacji z przełożonymi. Czasem miałam wrażenie, że zupełnie nie rozumieli, czego potrzebuję, aby chciało mi się pracować. Trudno było mi to pojąć, bo dla mnie to było oczywiste. Nawet dawałam sygnały o tym, czego mi brakuje do szczęścia, a oni byli zdziwieni, bo chociaż ich zdaniem dużo mi dają, to mi wcześniej czy później było mało. To były trudne sytuacje, bo jedną z moich wartości jest lojalność i z dnia na dzień nigdy nie zmieniłam pracy, nie podejmuję pochopnych decyzji, ale przychodził moment, w którym czułam, że już czas szukać innego miejsca. Nie zrozum mnie źle, nie uważam, że byłoby w tym coś złego. Chcę tylko zauważyć, że często odchodzimy z pracy, czy nasi pracownicy szukają nowego miejsca nie dlatego, że jest im z nami wyśmienicie, tylko dlatego, że jakieś ich potrzeby nie są spełnione. Odejście jest informacją o tym, że odczuwam głód i w danym miejscu nie znajduję sytości. I pewnie, że pracodawca nie zawsze może spełnić oczekiwania pracownika, ale obserwuję, jak wiele osób zwyczajnie tracimy, ponieważ co prawda staramy się o nie dbać (wiele firm nie dba, ale to już inna historia), ale robimy to w niewłaściwy sposób, serwując nie to, co smakuje danym osobom. Nie trać zatem czasu na strzelanie ślepakami – przejdź ze mną krok po kroku przez temat motywacji i podejmij działania, by pracownicy złapali wiatr w żagle i aby tobie było lżej w relacji z nimi.
Gdy szukałam dobrej analogii dla motywacji i tego, dlaczego nie tak łatwo ją poznać, przyszła mi na myśl matrioszka. Pewnie pamiętasz tę podobno rosyjską zabawkę, złożoną z drewnianych, wydrążonych w środku lalek, włożonych jedna w drugą, a każda kolejna jest mniejsza od poprzedniej.Te chyba najpopularniejsze stylizowane były na wiejskie dziewczęta, ale widziałam również takie, które przedstawiały pisarzy, polityków, postaci historyczne. Najbardziej mnie w nich pociągała niewiadoma. Otwierając kolejną lalkę, nie wiedziałam, czy ta, którą za chwilę zobaczę, będzie wyglądać jak poprzednia; czy będzie ostatnia, czy może jeszcze raz będę mogła przekręcić lalkę, by po otwarciu zobaczyć kolejną. Co ważne, podobno nie ma na świecie drugiej takiej samej matrioszki. Wspominam o tym, bo właśnie tak jest z pracownikami. Nie ma drugiego takiego samego, ale możemy przewidzieć, co może go motywować, patrząc przez pryzmat pewnej grupy zachowań i postaw.
W motywowaniu pracowników pomaga mi właśnie patrzenie na nich z ciekawością, co się w nich może głębiej kryć, sprawdzanie, czy to już wszystko, co muszę o nich wiedzieć, a może jest jeszcze jakaś lalka i jeśli ją odkryję, ułoży się z nich pełna historia? Zmierzam do tego, że nie wszystko wyczujemy w pierwszym i kolejnym kontakcie. Zwykle jest coś jeszcze, czego nie widać gołym okiem. Kiedy myślę o motywacji pracownika, to rozpatruję ją przez pryzmat czterech warstw”.
I dalej w „Sile różnic w zespole” dokładnie opisuję te cztery warstwy motywacji, ale na potrzeby tej dzisiejszej esencji pozwól, że w skrócie Ci o nich opowiem.
Pierwszą warstwą motywacji, i co ważne, taką obserwowalną, czyli tym co możesz na co dzień mniej lub bardziej zauważyć, to jest styl zachowania pracownika. Za tym się kryje, to w jaki sposób pracownik zwykle się komunikuje, jak dobiera argumenty w rozmowie, jak bardzo jest proaktywny czy właśnie jest to osoba, która naturalnie wychodzi z inicjatywą, czy może nie, jak takie osoby naturalnie odpowiadają na zmianę. Za stylem zachowania stoi też, to jak ktoś sobie organizuje prace, ale też jakiego wsparcia na poziomie właśnie organizacji pracy będzie od swojego przełożonego potrzebować oraz też to czego się na co dzień obawia, czego potrzebuje w takiej codziennej relacji z Tobą, żeby było mu dobrze. I to jest pierwsza warstwa motywacji. I my najczęściej na nią właśnie odpowiadamy, no ale cały problem z motywacją bierze się z tego, że to nie wszystko, to jest jakby wierzchołek góry lodowej.
Drugą warstwą motywacji są preferowane role w zespole, takie style myślenia o pracy w zespole. I tutaj, ja jako przełożona zespołu, warto żebym wiedziała, w jakiej roli moi pracownicy najlepiej się odnajdą, w jakich zadaniach czuję się jak przysłowiowe „ryby w wodzie”, czy bardziej są procesowi, czy bardziej są strategiczni, czy ich mocną stroną jest analityka czy właśnie ich mocną stroną może jest kreacja, a niekoniecznie zadbanie o proces itd. I to wszystko jesteśmy w stanie przewidzieć. I to jak wiele zadań przydzielanych danemu pracownikowi, nawet profilu klientów, charakter projektów, jak poziom motywacji pracownika bardzo zależy od tego, jak wiele zadań, nad którymi pracuje, jest spójne z tym, co naprawdę lubi robić. Naturalnie, to nigdy nie będzie tak, że będziemy 100% zadań wykonywać takich, które będą spójne z tym, co ja lubię robić, no ale zwiększajmy prawdopodobieństwo tego, że przydzielamy zadania w zgodzie z tym, w czym ludzie są naprawdę mocni.
Przychodzi mi na myśl tutaj jeden z zespołów, z którym pracowałam, gdzie zadania, które były przydzielane, były bardzo procesowe, wymagały szczegółowości i chęci do tego, żeby wykonywać bardzo powtarzalne zadania. I szef tego zespołu był bardzo sfrustrowany, bo mówił, że dla niego to nie jest problemem i naprawdę nie widzi, gdzie ci ludzie mają problem, już nie ma prostszych jego zdaniem zadań, a ludzie i tak tracą zaangażowanie. No i co się okazało, że aż 90% osób w zespole, który miał, stanowiły osoby, które właśnie takiej powtarzalnej pracy po prostu nie znosiły. I choćbyśmy nie wiem jak dużo płacili tym pracownikom, to te pieniądze będą trochę przykrywką do tego, co jest naprawdę wyzwaniem w tym zespole, a mianowicie poukładanie (maksymalnie) zadań w zgodzie z tym, w czym ludzie są mocni, a to jesteśmy w stanie przewidzieć. I tak jak ten szef był bardzo procesowy, ale miał niestety tak dobrane do zadań osoby, które wcale takie procesowe nie były. A jeszcze raz powiem – to możemy przewidzieć!
Trzecią warstwą motywacji, która ma ogromny wpływ na poziom zaangażowania tego długofalowego pracowników, są wartości w miejscu pracy, i co ważne, tych wartości zwykle nie widać. To są takie sytuacje, kiedy właśnie widzimy jakiś spadek zaangażowania, nie wiemy o co chodzi, trochę nie za bardzo umiemy też o tym rozmawiać, a czujemy, że jest jakiś problem. I wartości, to są takie moje wewnętrzne motory do podejmowania tych, a nie innych z decyzji, do podchodzenia do zadań w taki, a nie inny sposób. Jeśli chcę działać w zgodzie z daną moją dominującą wartością, no to ja uważam, że tak właśnie wszystko powinno być poukładane, bo na rzeczywistość patrzę właśnie przez filtr moich wartości. Więc kiedy szef zespołu nie wie tego, o swoich konkretnych pracownikach, w jaki sposób oni podchodzą do zadań, do podejmowania decyzji, jak oni patrzą na te same zagadnienia, jak bardzo tak jak on, a może jak bardzo inaczej, to z tego biorą się problemy. Będą tutaj, żeby podać Ci przykład, osoby dla których np. wartością będzie to, że będą podążać w zgodzie z pewnymi procedurami, z tym procesem, to będą osoby, dla których wartością będzie praca zespołowa i wspólne dążenie do celu; ale będą też osoby, które uważają, że jedynym słusznym rozwiązaniem jest ogromna samodzielność i działanie w zgodzie z tym, co tu i teraz ja uważam za słuszne, takie osoby cenią sobie bardzo niezależność i to jest ich dominującą motywacją. Mamy też jeszcze inne motywacje, ale o których tu mocno nie będę Ci mówić, zapraszam Cię do „Siły różnic w zespole”.
Czwartą warstwą motywacji, która ma największy wpływ na długofalowe zaangażowanie, są postawy, takie wewnętrzne motywacje, to są informacje o pracowniku na temat tego, czego on potrzebuje, żeby w pracy było mu dobrze. No i wydaje się, że to takie oczywiste, może takie banalne, ale zmierzam do tego, że my dzisiaj to naprawdę możemy przewidzieć, i co ważne, dość często zdarza się, że to co pozyskujemy, też w diagnozie kompetencji, na temat danego pracownika i informacje czego on potrzebuje, żeby było mu dobrze, nie zawsze jest spójne z tym, co on mówi, co jest dla niego ważne, żeby było mu tu dobrze. My tutaj wiemy, jakich warunków taka osoba potrzebuje, żeby chciała rzeczywiście z zaangażowaniem zaczynać dzień pracy i z tym zaangażowaniem kończyć, i myśleć o kolejnym. To jest tak z tymi wewnętrznymi motywacjami, że jeśli one nie są zabezpieczone, to może na początku nie będą dawały o sobie znać, ale to są takie sytuacje, kiedy po 3 miesiącach (po 6 miesiącach), widzimy spadek zaangażowania i trochę jakby komuś już się ulewało, i ktoś mówi – „Nie, dłużej już tu nie wytrzymam”, choćby nawet po roku – „Czuję, że dawałem szansę, ale nie dostaję tego, co jest dla mnie ważne”. No i tutaj będą właśnie osoby, dla których np. dominującą motywacją będą pieniądze, i to też jest warto wiedzieć o pracownikach, ale to nie będą wszyscy; będą osoby, dla których rozwój merytoryczny będzie tą najsilniejszą motywacją; będą osoby, dla których bycie liderem zmiany w konkretnym obszarze będzie najsilniejszą motywacją itd. I warto, żebyśmy to wszystko o swoich pracownikach wiedzieli, i żebyśmy mogli, chcąc zmotywować pracowników, odpowiadać na to – co ich motywuje, a nie na to – co mnie motywuje, albo mi się wydaje, że będzie motywujące.
I tak na koniec, no właśnie, żeby zostawić Cię z taką esencją motywowania, to znowu pozwól, że podzielę się podsumowaniem rozdziału o motywacji, który nawet zatytułowałam „Z motywacją jest jak z matrioszką. Żeby ją dobrze poznać, musisz zajrzeć głębiej”.
Pamiętaj!
– Problem z motywowanie pracowników bierze się z przekonania, że można ich zmotywować.
– Pracownicy są już wewnętrznie zmotywowani. Skuteczną strategią na współpracę będzie poznanie, co motywuje daną osobę i stworzenie jej warunków, w których jej główne potrzeby będą zaspokojone.
– Mądrością menedżera jest stworzyć profil motywacji pracownika i znaleźć złoty środek między potrzebami pracownika, swoim stylem współpracy i możliwościami, jakie daje firma.
– W pracy mamy prawo działać z poziomu swoich pasji, czerpać satysfakcję. Nie wierzysz? Zapytaj milenialsów.
– Praca ma ogromny wpływ na to, czy czujemy się spełnieni w życiu, czy nie.
Kiedy robiłam badanie do „Siły różnic w zespole”, badanie na aktywnych zawodowo Polakach (kobietach i mężczyznach), to wyobraź sobie, że 46% z nich powiedziało, że praca, która byłaby ich pasją wpływałaby w znacznym stopniu na poziom ich satysfakcji z życia. Więc ta praca jest ważna, i nie oszukujmy się, i zadbajmy o to, żeby rzeczywiście samemu też wiedzieć, co w tej pracy liderskiej dla Ciebie jest motywujące, co jest motywujące dla Twoich pracowników, i stworzyć taką strategię współpracy, która pozwoli Ci gdzieś spotkać się pośrodku, między Twoimi potrzebami i potrzebami organizacji, a potrzebami Twoich pracowników, a powiedzmy nawet nowych pracowników dobierać właśnie pod kątem tego, co możesz tym pracownikom też dać, i być w tym uczciwym, i od początku wiedzieć, czego taka osoba potrzebuje, żeby jak najszybciej z nami mogła w naszej organizacji się zaadoptować i długofalowo być zaangażowana.
Co Ty na to? Udźwignęłam temat? Chętnie usłyszę Twoją opinię, i cóż, my się słyszymy za dwa tygodnie, a nieustannie, zwracam się do Ciebie z prośbą o to, że jeśli podcast Everest LIDERA i naszą zespołową pracę, uznajesz za wartościową, podziel się informacją o podcaście z innymi. Do usłyszenia!
