Słuchasz podcastu Everest LIDERA.
Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem menadżerem, konsultantem HR, przedsiębiorcą, właścicielką firmy Effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.
Odcinek ,,Zrobią, jak im się pokaże palcem, czyli jak usamodzielnić pracowników?’’
Dziś mam dla Ciebie perełkę, która brzmi – „Zrobią, jakim się pokaże palcem”, lub brzmi – „Zrobią, oczywiście, że zrobią, ale chcą żeby im powiedzieć, żeby to zrobić, że właśnie teraz należy to zrobić. A ja potrzebuję samodzielnych i wychodzących z inicjatywy ludzi, a nie czekających.
I to jest problem, to jest dość częste zagadnienie, o którym jedni mówią wprost, a wielu nie mówi, ale nosi frustrację w sobie. Więc ja dzisiaj w tym podcaście chcę to nazwać, chcę nazwać to, że to naprawdę jest problemem, problemem wielu. Więc to nie jest tak, że też musisz to przemilczać, jeśli tego doświadczasz, to nie jest tak, że musisz sobie nosić frustrację.
Myśli, które utrudniają współpracę – jakie zmiany warto wprowadzić?
To z czym dzisiaj do Ciebie przechodzę, to z informacją, że jest wyjaśnienie tego problemu, sytuacji, która naprawdę może być uprzykrzająca życie. Wiemy, czego doświadczamy, ale przyjrzymy się teraz temu, jakie myśli temu towarzyszą, bo one będą miały tutaj duże znaczenie.
Zebrałam takich kilka, które gdzieś usłyszałam, które sama miałam, czy mam. Na przykład właśnie w tej sytuacji, kiedy muszę im pokazywać palcem, możemy sobie myśleć: „Dziś mamy takich pracowników, to takie pokolenie. Im się wiele nie chce, będzie coraz gorzej.”
Inna myśl – „za mną nie trzeba było chodzić”. A jeszcze inna: „No jest ciężko, ale muszę z nimi pracować. Tak już jest, przyzwyczaiłam się, przyzwyczaiłem.”
Jeszcze inna myśl – „pracownicy nie są szczerzy”. Mówią, że chcą samodzielności, ale kiedy im się daje, to wcale z niej nie korzystają. Nic dobrego się wówczas nie dzieje.
I jeszcze ostatnia myśl – jak można nie wpaść na to, że trzeba coś zrobić inaczej, że trzeba podjąć odpowiednie kroki. Kiedy sobie tak myślimy, czyli mamy doświadczenie, wiemy co sobie możemy myśleć, plus dodaj jeszcze myśli, które tobie mogą przyjść do głowy, jakie to generuje zachowania? Też różne, bo możemy na przykład wtedy po prostu robić za pracowników, wskazywać palcem i czekać, jak oni to zrobią – ale już w takim bardzo negatywnym nastawieniu albo wkraczamy, jak coś nie jest zrobione, czekamy często do ostatniej chwili. W komunikacji zawsze to będzie powodowało napięcia, nawet jak ktoś jest bardzo cierpliwy. I nawet kiedy na początku mi w rozmowie mówi, dobra, tam przetrzymuję, dobra, jest okej.
Napięcia w komunikacji – jak różnice osobowości wpływają na współpracę?
Kiedy poprzyglądamy się temu, czy ja naprawdę chcę tak współpracować, to okazuje się, że nie. I tak naprawdę nigdy taka współpraca nie wróży nic dobrego. Mamy problemy, mamy myśli, mamy zachowania, które to generuje.
To dlaczego w ogóle tak się dzieje i co z tym zrobić? Chcę dzisiaj na tę sytuację spojrzeć z takiej innej perspektywy. Jak wiesz, ja zajmuję się różnicami osobowości i tym, jak te różnice osobowości, różne typy osobowości ujawniają się w zespołach i jaki mają wpływ na interakcję. I w tej sytuacji, o której Ci dzisiaj opowiadam, tak naprawdę bohaterem jest niezrozumienie tego, z kim my pracujemy.
Współpraca bez zrozumienia – jak typy osobowości wpływają na relacje w firmie?
I teraz chcę być dobrze zrozumiana. To nie jest tak, że ja Ci dzisiaj chcę powiedzieć, drogi Słuchaczu, Słuchaczko, Ty nie wiesz z kim pracujesz, to Twoja wina. Nie, nie taką mam intencję.
Chcę Ci powiedzieć, że w bardzo, bardzo, bardzo wielu firmach i zespołach my naprawdę nie wiemy, jacy my jesteśmy, co wnosimy do zespołów, czyli innymi słowy, jaki mamy typ osobowości, co jest mocnego, a co słabszego, jak mnie inni odbierają. I my naprawdę od tej strony nie znamy swoich współpracowników. Możemy ze sobą pracować lata, naprawdę lata, a nie będziemy wiedzieć, dlaczego dane zachowania będą się ujawniać.
To co ja tam widzę od tej strony osobowości. To, co się tutaj dzieje, to to, że mamy osoby, które będą robić, kiedy im się pokaże palcem. Ta cała opisana wcześniej sytuacja, nie będę do niej wracać.
Rola Realizatora w zespole – jak typy osobowości wpływają na efektywność pracy
Bardzo mi to brzmi jako sytuacja, w której u Twojego pracownika bardzo mocno ujawnia się chęć realizacji. Mówiąc to od tej strony metodologicznej, w modelu DISC D3 mamy taką ważną warstwę, ważną dla współpracy, która nazywa się preferowane role zespołowe. I tam jedną z ról jest Realizator. Osoba, która bardzo dobrze sprawdza się w prowadzeniu procesu. To jest osoba, która zrobi krok po kroku to, co jest do wykonania. To jest osoba, której nie nużą powtarzalne czynności.
Kiedy myślimy pozytywnie o tych zadaniach, które realizuje ten Realizator, to mówimy – „tak, ja tych ludzi potrzebuję, ktoś tę robotę musi wykonać”. Tylko, kiedy rozumiemy typy osobowości, to my wiemy, że każdy jej parametr, tutaj mówimy o tych rolach zespołowych, ma właśnie swoją mocną stronę, ale też coś, co będzie ograniczeniem. I te osoby, może nawet to jeszcze nie jest ograniczenie, to jest po prostu charakterystyczne dla tych osób, że one wykonują, ale mocno są w wykonaniu tego, co im się powie, i to wykonują właśnie wtedy, kiedy to jest bardzo wprost powiedziane.
Realizator w zespole – jak zrozumieć jego podejście do samodzielności i lojalności?
W innym wypadku, jeśli właśnie mają wysoki poziom tego Realizatora, one czekają, aż coś zostanie powiedziane. Nie dlatego, że nie są samodzielne. One w ogóle nawet samodzielność postrzegają zupełnie inaczej. Nie „no dobra, właśnie zrobię to, jak mi powiesz, to od tego momentu będę samodzielna”, ale do momentu „kiedy mi nie wskażesz, to nie robię”. Wręcz uznają to jako lojalność względem osoby, z którą współpracują.
One zupełnie inaczej procesują informacje, niż Ty je możesz procesować, jeśli tego Realizatora na przykład nie masz wysokiego. I te osoby mają najlepsze intencje. One zwykle przestrzegają procedur. Tak jak powiedziałam, one realizują pomysły, one zwykle ustanawiają standardy. Są dobre w rozpisaniu tych poszczególnych elementów z tych standardów.
One jeszcze, dodam, że, tak jak wspomniałam, wykonują zadania zgodnie z planem i zwykle robią to dobrze. Są też cenione za to, że skoncentrują się na zadaniu, są takie zorganizowane, niezawodne. To jest taki członek zespołu, który wdraża idee i rozwiązania opracowane przez zespół.
Od Realizatora do Kreatora, czyli jak role zespołowe kształtują podejście do pracy?
Jednak nie będzie to osoba, która z łatwością umie spojrzeć na projekt, biorąc pod uwagę perspektywę poszczególnych członków zespołów. Nie, nie, nie. To będzie miała osoba, której preferowaną rolą zespołową jest Koordynator.
Ten nasz Realizator to nie będzie osoba, która z łatwością rozwiązuje problemy. Nie, nie, nie. To będzie typowe dla osoby, u której wysoki jest parametr nazywany przez nas Strategiem.
To nie jest osoba, która myśli nieszablonowo w przypadku definiowania celów, tworzenia procesów realizacji zadań. Nie, to będzie typowe dla osoby, która chce być w roli Kreatora. To jest jej pole efektywności.
Kiedy Realizatorzy spotykają Analityków – wyzwania w zarządzaniu zespołem
To nie będzie osoba, która zawsze ma na uwadze jakość i doskonalenie procesów. Nie, to będzie typowe dla osoby, która ma wysoki poziom Analityka. Jeśli masz w zespole Realizatorów, to będzie osoba, która będzie wykonywała zadania zgodnie z planem.
A problemem we współpracy w naszym zarządzaniu jest to, że my cenimy sobie zwykle to, że właśnie ktoś wykonuje zadanie zgodnie z planem, jest skoncentrowany na zadaniu, jest taki niezawodny, jak już ma coś do wykonania, wdraża, ale my z drugiej strony też chcemy, aby taka osoba miała jeszcze tego Stratega i rozwiązywała problemy, ale też myślała nieszablonowo i analitycznie. Widzisz, to jest to, o czym mówię, że my możemy nie wiedzieć, z kim pracujemy.
Dlaczego zrozumienie zespołu jest kluczowe? Jak dostosować styl pracy do indywidualnych mocnych stron
A co jeśli ta osoba nie ma tego Stratega, nie ma tego Kreatora, nie ma tego Analityka? Dlatego tak ważne jest rozumienie, z kim Ty pracujesz. Rozkładanie zadań w takim kluczu, żeby uwzględnić to, w czym ludzie są najmocniejsi. I chodzi o to, że kiedy ja wiem, że ja na przykład w zespole mam wielu Realizatorów, osoby, u których naprawdę ten poziom Realizatora jest wysoki, my w badaniu mamy konkretny wskaźnik, który nam też pokazuje, czy to jest poziom wysoki czy niewysoki, to ta osoba też potrzebuje innego sposobu, stylu współpracy.
To kiedy ja to wiem o moich współpracownikach, to się nie frustruję i nie powiem już dzisiaj, nie dzisiaj, kiedyś tak mówiłam, dzisiaj już nie powiem, że zrobią, jak im pokażę palcem. Nie, ja wiem, że do tej i do tej osoby ja potrzebuję przyjść i wskazać, co bym chciała, żeby ta osoba zrobiła. A jak chcę, żeby ona działała jednak inaczej, chcę więcej od niej inicjatywy, to ja potrzebuję o tym z nią porozmawiać i wskazać: „Słuchaj, ja widzę, że z tego poziomu Realizatora to Ci dobrze idzie, to czego chcę od Ciebie mocniej, to na przykład w tym i w tym obszarze więcej inicjatywy”.
Mapa zespołu – jak poznać mocne strony swoich współpracowników i unikać nieporozumień?
Nie spodziewam się jednak, że to będzie taka inicjatywa, którą na przykład ja mam. Ja mam taką łatwość rozwiązywania problemów – mam wysokiego Stratega, ale ja wiem, że to mam najwyższe w całym zespole. Ja wiem, że ten Realizator bez Stratega mi tego nie dostarczy, więc mówię, nie frustruję się.
Kiedyś tak myślałam „jak można na to nie wpaść, przecież to jest oczywiste”. Przecież po trzech latach współpracy już ktoś powinien to wiedzieć. Nie, bo ta osoba procesuje informacje zupełnie inaczej.
I Drogi Słuchaczu, Droga Słuchaczko, ja dzisiaj znam mapę swego zespołu. Ja dobrze wiem, gdzie jest to pole efektywności poszczególnych osób w moim zespole i ja doceniam dzisiaj tych Realizatorów. Już się nie frustruję.
Jak zrozumienie typów osobowości poprawia efektywność zespołu?
Ja wiem, jak te osoby prowadzić. Ja też wiem, jak do nich mówić, żeby one podnosiły na przykład właśnie efektywność w obszarach, które nie są ich mocną stroną. Dlatego dla mnie taki główny wniosek z tej całej sytuacji jest taki, że to usamodzielnienie pracowników zaczyna się od zrozumienia, gdzie jest pole samodzielności tych pracowników.
U Realizatorów jest właśnie w tej realizacji, ale my zwykle oczekujemy od nich czegoś, czego oni mogą nam nie dostarczyć. I stąd się rodzi ta frustracja. Stąd ważne jest to, żeby rozumieć, z kim pracujesz i rozumienie tych typów osobowości bardzo, bardzo Ci w tym pomoże.
Pomoże Ci dobrze rozkładać zadania, właściwie delegować i pozwoli Ci to dobrze komunikować to, czego potrzebujesz, bo wiesz, do kogo mówisz, bo wiesz, jak Ty się komunikujesz, bo wiesz, co może być usłyszane w tym, co mówisz, a czego inni mogą nie dosłyszeć. No i może ktoś powiedzieć, że brzmi jak bajka, wiem, jaki mam typ osobowości, wiem, w czym ludzie są mocni, gdzie jest to pole ich efektywności. I co, i wtedy będzie wszystko w porządku? Nie, będzie dużo łatwiej.
Przewidywanie problemów i zarządzanie potencjałem zespołu – klucz do realizacji celów
Problemy będą zawsze, ale kiedy one będą się pojawiać, to Ty będziesz dobrze wiedzieć, z czego one wynikają. Dzisiaj Ci mówię o tym rozkładaniu zadań i o postawie współpracowników naszych wobec zadań, które możemy im delegować czy wobec tego, co się właśnie ich podejścia do zadań, które są realizowane. I w innym ujęciu to żadna bajka, to po prostu jest nauka, to naprawdę da się przewidzieć.
Nie warto tracić czasu, a warto z tej nauki korzystać po to, żeby świadomie zespołem zarządzać, prowadzić zespół w zgodzie z jego potencjałem, uczyć nie nadużywania tego, co jest w nich mocne i uczyć też pracy nad tym, czy proszenia o pomoc w tych obszarach, które nie są ich mocnym wsparciem. Uczenie jak tym zarządzać, żeby potencjalne ograniczenia nie stanowiły przeszkody do tego, żeby cele realizować. No właśnie, w naszym polu menedżerskim jest realizowanie naszych celów, ale te cele zrealizujemy prowadząc w celowany sposób naszych ludzi do tych ich celów, a ich cele składają się na nasz wspólny cel.
Podstawowe pytania, które powinieneś sobie zadać jako lider
Przecież o tym jest ten podcast. Tak szybko Ci dzisiaj opowiedziałam o tym, z czym przyszłam, z tym problemem. Taka jedna myśl na koniec – pamiętaj, że zanim pomyślisz o tym, że pracownicy nie są samodzielni, to pytanie, jak dużo ja wiem o moich pracownikach, czy znam ich pole efektywności, czy znam typ osobowości, czy ja wiem w ogóle z kim pracuję. Nie oceniajmy, a postawmy na to, żeby rozumieć się nawzajem. Za dziś dziękuję. Do usłyszenia za dwa tygodnie.
