Słuchasz podcastu Everest LIDERA.
Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem menadżerem, konsultantem HR, przedsiębiorcą, właścicielką firmy Effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.
Odcinek ,,Czy pracownicy mają prawo mnie oceniać?’’
Cześć, dzień dobry. Przygotowując się do dzisiejszego odcinka miałam pomocnika, bo poprosiłam czat GPT, żeby znalazł mi jakieś inspirujące cytat dotyczące oceniania ludzkich zachowań. Nie wskazałam tutaj, że chodzi mi o środowisko pracy, ale cytat, który ja dostałam, mimo wszystko będzie miał użyteczność dla tematu, z którym dzisiaj do Ciebie przychodzę. Jest to nieznany autor, a ten cytat brzmi.
,,Zanim ocenisz moje życie, mój charakter lub moje czyny, załóż moje buty i przejdź moją drogę. Przeżyj moje smutki, moje wątpliwości, moje śmiechy. Przeżyj lata, które przeżyłem.
Upadnij tam, gdzie ja upadłam i podnieś się tak, jak ja to zrobiłem.’’
I mam takie silne przekonanie, że ten cytat bardzo opisuje stan ducha wielu menedżerów, czy nas menedżerów, bo są takie momenty, kiedy czujemy się bardzo osamotnieni, bardzo niezrozumieni ze swoją perspektywą. I niech rzuci kamieniem ten, kto nie miał czasami ochoty powiedzieć, no to wejdź w tę rolę, to wtedy pogadamy.
No tak jest, natomiast to się nigdy raczej nie wydarzy, żeby w tej konkretnej sytuacji pracownik był w tej roli, żeby on to poczuł. Więc na pytanie, czy pracownicy mają prawo nas oceniać, no nikt nikogo, uważam, nie ma prawa oceniać, natomiast w środowisku pracy, w ogóle w każdej relacji, to się po prostu dzieje. My, warto, abyśmy sobie udzielali konstruktywnej informacji zwrotnej, w kluczu asertywnej komunikacji, no to wszystko brzmi bardzo pięknie.
Rozwój przez feedback. Jak trudne oceny mogą wzmocnić Twoje umiejętności liderskie
Natomiast życie jest życiem i my mocno siebie nawzajem oceniamy, ale nawet kiedy już oceniamy, to dzisiaj wiadomość, z którą do Ciebie przychodzę jest taka, że w tej ocenie, czy w każdej innej informacji zwrotnej jest coś, co możesz sobie wziąć, co możesz wykorzystać do tego, żeby rozwinąć swoje skrzydła w roli liderskiej i rozwinąć skrzydła innych. No i co mam na myśli? Będę się dzisiaj posiłkowała doświadczeniem z pracy z menedżerami 1:1, też z własnego doświadczenia. W ostatnim czasie bardzo dużo omawiamy 360, badania anonimowego, które służy zebraniu informacji zwrotnej z różnych stron na temat naszej efektywności.
Tutaj chodzi o informację zwrotną ze strony przełożonego, ze strony współpracowników czy innych działów, czy bezpośrednich współpracowników, tutaj zwanych podwładnymi. I to nigdy nie są proste sytuacje, one są trudne, szczególnie wtedy, kiedy to, jak ja siebie postrzegam, jest mocno różnie od tego, jak moją skuteczność postrzegają inni. To jest trudne w sytuacji, w której ja czuję, że wkładam tak wiele wysiłku w to, co robię, a inni widzą to zupełnie inaczej, jakby tego nie doceniali.
Chcę dzisiaj opowiedzieć o tych ocenach, o tym, jakie to niesie korzyści, no i tak jak powiedziałam, co sobie z tego wziąć. Ja zacznę od tego, że ja unikam słowa ocena. I w naszym badaniu 360 tej ocenności wyzbyliśmy się, bo czemu ona służy? W ocenie zawsze dla mnie jest dużo takiej wyższości, nierzadko też agresji.
Konstruktywna informacja zwrotna. Jak zmienić ocenę w diagnozę dla lepszego rozwoju
To są też trudne sytuacje, kiedy ten feedback jest anonimowy, a wiadomo, jak jest anonimowo, to można więcej, można powiedzieć więcej. Natomiast jeśli masz wpływ na to, jakie narzędzia wybieracie w firmie, to zwracajcie uwagę na to, żeby tam była bardziej diagnoza, a nie ocena. Tam, żeby było zaproszenie do tego, żeby podzielić się swoją perspektywą, tym, jak postrzegamy dane zachowania, a nie oceniamy.
To niby taki niuans, niuans, który robi różnicę, bo coraz mocniej się przekonuje do tego, że słowa jednak kształtują naszą rzeczywistość. Więc tutaj też zadbajmy o to, żeby tę naszą menedżerską rzeczywistość postrzegać maksymalnie, konstruktywnie, a nie ocennie. Ja też wolę informację zwrotną, więc mówimy dzisiaj o badaniu 360 albo o każdej informacji zwrotnej, którą od współpracownika możesz otrzymać.
Ona zawsze jest dobra, ona zawsze jest wartościowa, to nie znaczy, że jest przyjemna. Mówiąc, że ona zawsze jest wartościowa, mam na myśli to, że możesz dzięki temu zidentyfikować, czy rozwiązać problemy na wczesnym ich etapie. Może to być punkt wyjścia do poprawy komunikacji, do wyczyszczenia jakiejś sytuacji, do ponazywania tego, co się między Wami dzieje.
Oczywiście do tego trzeba się bardzo dobrze przygotować, trzeba mieć pewien też ogląd siebie, pewność siebie, żeby w ten sposób taką informację przyjąć. Kiedy słyszę o badaniach 360, które często właśnie są ocenami 360, czy kiedy w ogóle mówimy o informacji zwrotnej, to pojawia się taki argument przeciwko temu, że to jest zawsze subiektywne. I to do czego ja chcę Cię zaprosić, to do takiej świadomości, czy jeszcze większej świadomości tego, że no tak, to zawsze będzie subiektywne.
Dlaczego warto słuchać trudnej informacji zwrotnej? Klucz do rozwoju lidera i zespołu
Ale to nie oznacza, że my mamy tego nie słyszeć, że my nie mamy potraktować tego konstruktywnie na rzecz swego rozwoju i rozwoju pracowników. No ale żeby tak się stało, to warto pamiętać o tym, po pierwsze, że to jest normalne, że nasi współpracownicy nie zrozumieją naszej perspektywy. Bo przecież pracownikiem każdy był zwykle, tak się dzieje w takiej kolejności, ale mało kto doświadczył też tak w naszym otoczeniu w zespole bycia menadżerem.
Mało kiedy mógł doświadczyć tej samotności szefa, tego właśnie niezrozumienia, dlaczego idziemy w tym, a nie w innym kierunku. I tak jest, natomiast to nie znaczy, że jeśli pracownicy nie rozumieją naszej perspektywy, a nigdy jej do końca nie zrozumieją, to nie oznacza, że mamy być głusi na to, co oni chcą nam powiedzieć. Zawsze warto z tej informacji coś wyłuskać, przyglądać się temu, dlaczego tak, a nie inaczej, postrzegają moje zachowania.
Żeby nie traktować tego jako, wiesz, takiej wymówki do zmiany zachowań do pracy nad sobą. Ale zaraz podam wokół tego przykład. Druga kwestia też jest taka, że kiedy zmierzamy się z badaniem 360, zbieramy informacje zwrotne na temat naszej skuteczności, poziomu naszego leadershipu.
Kiedy dostajemy po prostu informację bezpośrednio zwrotną, to jednak często zdarza się to, że my niedoceniamy wagi różnic osobowości. I takiej wagi samoświadomości w przyjmowaniu feedbacku. Zobacz, kiedy ja wiem i codziennie, naprawdę codziennie pracuję ze swoim profilem osobowości, to ja wiem, jak ja zareaguję na trudną dla mnie informację.
Samoświadomość w obliczu trudnej informacji zwrotnej, czyli jak nie oddać kontroli emocjom
Kiedy ja wiem, że z mojego profilu osobowości wynika to, że ja się boję krytyki i poczucia wykorzystania. Więc kiedy słyszę dla mnie niekonstruktywną informację zwrotną, często na przykład też agresywną, no to ja wiem, że wtedy we mnie obudzi się albo tak samo taka dominacja i też agresja, albo strach przed krytyką. Tylko kiedy ja to wiem, wiem, że to naturalnie mi się włączy, to ja mogę nad tym zapanować i nie oddać temu kontroli.
To się może też wydarzyć w sytuacji wcale nieagresywnej ze strony współpracownika, ale też takiej sytuacji, kiedy on po prostu udziela nam informacji zwrotnej. Ale kiedy ja wiem, jaki ja mam profil osobowości, to ja wiem, jakie zachowanie, jaką reakcję ja naturalnie włączę. Kiedy ja to wiem, to ja, tak jak powiedziałam, nie oddaję temu kontroli.
U mnie się to dzieje tak, chyba w którymś odcinku już o tym wspominałam, że ja ze sobą rozmawiam. Tak myślę, dobra, dobra Ania, jak już czuję, że włącza mi się taki krytyk mój, że czuję się krytykowana, więc żebym zaraz nie odpaliła w drugą stronę krytyki, to myślę, dobra, spokojnie, uspokój swego krytyka, co ta osoba chce mi powiedzieć. Może ona w sposób niekoniecznie właściwy o tym mówi, właśnie może nie mówi też asertywnie, może ona też mówi agresywnie, ale co ona chce mi powiedzieć, z czym ona się mierzy itd., itd.
Zrozumienie różnych perspektyw w zespole — jak różnice osobowości kształtują postrzeganie liderów
Więc zobacz, dlaczego tak często mówię o różnicach osobowości w tym podcaście. Bo one będą codziennie odzywały się, one będą miały wpływ na jakość współpracy, one będą miały też wpływ na jakość, na poziom naszego zarządzania. I ważne to, żebyśmy pamiętali, że postrzeganie naszych zachowań przez innych, ono będzie różne od naszego, szczególnie wtedy, kiedy mamy różne osobowości.
Podam Ci tutaj przykład. Pamiętam 360, w której rozmawiałam z menadżerem na temat takiego stwierdzenia. Osobiste cele są dla niego, dla niej ważniejsze niż zespołowe dobro.
No i ten menadżer wskazał, że nie, dla niego osobiste cele nie są ważniejsze niż zespołowe dobro, dla niego ten zespół jest najważniejszy. A skrajnie przeciwnie postrzegał to zespół. I zespół wskazywał, że co jak co dla niego zespół się nie liczy, a że on gra na siebie.
Kiedy rozmawialiśmy o tym wyniku, on powiedział, dobra, ja dokładnie wiem, o co zespołowi chodzi, ale się zupełnie z tym nie zgadzam. To chodziło o sytuację, w której on przedstawiał zarządowi pomysł na rozwój ich praktyki i przedstawiał to jako swój pomysł. I mówił nawet zespołowi o tym, że przedstawił, że mam taki i taki pomysł, będzie to polegało na tym, taki, a nie inny efekt osiągniemy.
No i zespół się tak skoncentrował na tym, że on to powiedział w komunikacie ja. On wytłumaczył to w ten sposób, że on potrzebuje się tak z zarządem komunikować, bo inaczej zarząd tego nie usłyszy. On już to wie, on już tam lata pracuje.
Zrozumienie perspektywy w zarządzaniu. Jak różnice osobowości wpływają na współpracę i komunikację
I chcąc zawalczyć o ten zespół, on musi to brać na siebie. No ale zespół w tej takiej też nieświadomości swego profilu osobowości, a tam dużo było tego właśnie takiego grania na zespół, mówienie w liczbie mnogiej, takiego pracowania wspólnego, a niekoniecznie tak indywidualnie. Zespołowi było ciężko zrozumieć perspektywę szefa.
No i dzięki temu, że sobie poprzyglądaliśmy się temu, że zobacz, że weźmy sobie coś z tej informacji, nie zamykajmy się na to, że o zespół tak ma, ja się z tym nie zgadzam, koniec, nic nie zmienia. Nie. Tutaj pracowaliśmy wtedy nad tym, jak zakomunikować zespołowi to, że on w taki, a nie w inny sposób, w takim, a nie innym stylu to właśnie do zarządu komunikuje.
Pracowaliśmy też z zespołem nad tym, żeby zespół to usłyszał i żeby zespół też tak się nie upierał ślepo na to, że ma być właśnie tak, jak on chce, bo on ma takie postrzeganie, bo on się tak jednak czuje, że to nie jest gra zespołowa, że jednak on powinien jako menadżer mówić, my jako zespół. I to, że my mamy tak różne osobowości w zespołach, no to wpływa na to, że będziemy te same zagadnienia postrzegać inaczej. I kiedy zapraszamy innych do udzielania informacji zwrotnej na nasz temat, często do oceny naszej, to mówię, to będzie naturalne, że tam będą różnice.
Jak różnice osobowości w zespole mogą stać się kluczem do rozwoju lidera i jego współpracowników
Ale kiedy my rozumiemy różnice osobowości, to możemy znaleźć odpowiedź na pytanie, dlaczego tak, a nie inaczej mogą mi postrzegać? Dlaczego tak, a nie inaczej mogą to słyszeć? Dlaczego oni na przykład będą się na to tak upierać? Co ja mogę jako lider zespołu zrobić? Jak im o tym mówić, żeby ich oczy otworzyć, żeby ich w tej sytuacji rozwinąć? Więc zobacz, że tak naprawdę ocena tego menedżera może być przyczynkiem do tego, żeby rozwijać zespół, pokazać im też inną perspektywę. Warto te informacje z zewnątrz zbierać, nie brać tego osobiście, brać je z pewnością siebie, ale nie z przerośniętym ego. Mówiąc pewność siebie, mam na myśli to, że mam świadomość z tego, co ja daję, jak ja mam, dlaczego tak mówię, dlaczego tak się zachowuję.
I też z taką rozwiniętą świadomością, jak inni mogą mieć inaczej, co mogą tutaj słyszeć, czego w związku z tym mogą potrzebować. I żebyśmy uczyli też siebie i nasze zespoły tym, żeby spotykać się gdzieś pośrodku, czy czasami po prostu uznać naszą perspektywę. W tym wszystkim, kiedy ja też już jakiś czas temu zaakceptowałam to, że na mojej perspektywy współpracownicy po prostu do końca nigdy nie zrozumieją.
Mi jest po prostu dużo łatwiej. Ja też zrozumiałam to, że ja nie do końca będę też zawsze rozumiała ich perspektywę. I to nie jest tak, że ja, kiedy słyszę informację zwrotną na swój temat, czy dostaję ją w badaniu 360, no to ja po prostu muszę się z tym zgodzić.
Jak wykorzystać informację zwrotną do rozwoju zespołu? Słuchaj, analizuj, działaj
Nie, ja się nie muszę z tym zgodzić. To, co ja potrzebuję zrobić, to uznać, że ktoś tak, a nie inaczej postrzega. Co też nie oznacza, że teraz tak postrzega, no i właśnie koniec, kropka, ja mam to przyjąć i tyle.
Nie. To ma być dla mnie punkt wyjścia do rozwoju moich współpracowników, do pokazania im, że zobacz, może jest coś, czego ty do tej pory nie widziałeś, nie widziałaś. Pokażę Ci to z innej perspektywy.
Dobrze, że mi o tym mówisz, bo chcę Ci powiedzieć, że ja widzę to inaczej. Chcę, żebyś usłyszała to inaczej. Pozwól, że powiem Ci to jeszcze inaczej, bo zależy mi na tym, żebyś usłyszała argument taki, a nie inny.
Czy druga strona w stu procentach zawsze to usłyszy i też zmieni swoje zachowania? Na to nie mamy wpływu. Natomiast mamy wpływ na to, czy kiedy dostajemy informację zwrotną na temat swojej pracy, potraktujemy jako dobra, to jest ich perspektywa i tyle, a ja działam dalej, tak jak działałem, działałam. No to nie jest liderska postawa.
Czy ja coś sobie z tym zrobię? Nawet taką włączę refleksję. A, czyli naprawdę się rozjeżdżamy w tym, jak słyszymy, jak myślimy o danym zagadnieniu. Czyli ja teraz podejmę wyzwanie ku temu, żeby zwiększyć szanse porozumienia. Sprawdzę jeszcze raz, jak oni to rozumieją.
Różne perspektywy, jeden cel. Jak przyjmować feedback i rozwijać siebie oraz swój zespół
Sprawdzę, jak jeszcze raz to słyszą. Jeszcze z innej strony, jeszcze inaczej spróbuję powiedzieć. Poznam ich styl komunikacji, żeby dostroić się do nich komunikacyjnie.
To są bardzo trudne kawałki, ja wiem o tym. Natomiast one decydują o tym, czy będziemy iść wyżej, a jak my będziemy iść wyżej, to tylko wtedy nasi pracownicy będą iść wyżej. Więc to, co do tej pory chciałam ci powiedzieć i z czym chcę cię zostawić, to to, że my jako prowadzące zespoły jesteśmy narażeni na ocenę.
To będzie. I to jest naturalne, że ich perspektywa będzie inna niż nasza perspektywa. Ale to nie zawsze oznacza, że nas nie doceniają, ale to zawsze oznacza, że mogą widzieć to inaczej.
I dla nas to jest po prostu pole do tego, żeby zrobić z tego użytek, żeby rozwinąć siebie w tym, jak ja mówię, jak ja może nazywam swoje intencje, pokazać, czego oni mogą jeszcze o mnie nie wiedzieć. I też jest przyczynek do tego, żeby pracowników rozwijać. I w takim podsumowaniu chcę zebrać takie punkty wokół tego właśnie, jak przyjmować ten feedback od pracowników.
Czasami on będzie bardzo konstruktywny, a czasami będzie ocenny, no bo nie każdy też potrafi asertywnie się komunikować. Też nie każdy jest świadomy tego, że czasami też agresywnie się komunikuje. Ale zostawiajmy tych innych, zaczniemy wpierw od siebie.
Więc pamiętaj o tym, że potrzebujesz tego feedbacku, czy to właśnie wprost, bezpośrednio, czy w anonimowej ankiecie. Zwyczajnie, żeby też rozwijać skrzydła w swojej roli, żeby działać inaczej. Bo pamiętaj o tym, że działając wciąż tak samo, będziesz mieć maksymalnie te same efekty.
Jak zrozumienie siebie i innych prowadzi do efektywnego zarządzania
Jak oczekujesz innych efektów, chcesz, żeby pracownicy naturalnie byli wyżej, działali bardziej efektywnie, to ty też zwykle potrzebujesz zmienić swoje strategie działania. Po prostu tak to działa. Druga kwestia jest taka, że nie oddawaj kontroli swoim lękom.
Świadomie zostaw je na boku. I to się zadzieje tylko wtedy, kiedy zrozumiesz, jakie masz lęki, a każdy je ma. Co determinuje takie, a nie inne twoje zachowania? Co decyduje o tym, że podejmujesz takie, a nie inne decyzje? Co decyduje o tym, że używasz takich, a nie innych argumentów? Co decyduje o tym, że coś właśnie to cię tak irytuje, denerwuje, wkurza, a nie coś innego? Co jest tym, co działa na ciebie jak płachta na byka? I to wszystko niesie ze sobą rozumienie profilu osobowości.
Kiedy to wszystko rozumiesz, rozumiesz lepiej, kim ty jesteś, jak też inni mogą cię postrzegać, wtedy masz nad tym większą kontrolę. Wtedy łatwiej ci w takiej bardzo asertywnej postawie, też chcącej i liderskiej, chcącej zrozumieć innych, możesz powiedzieć o tym, czy poprosić o to, żeby ktoś ci podał przykład zachowania, podał przykład sytuacji, w której na przykład wskazuje, że zachowałeś się tak, a nie inaczej. Możesz, jeśli to jest anonimowa ankieta, wskazać na to, że słuchajcie, widzę, że wy postrzegacie, że ambicje moje osobiste są ważniejsze niż dobro zespołu.
To, co chcę ja powiedzieć dzisiaj, to podzielić się swoją perspektywą. Przychodzi na myśli taka sytuacja, moja intencja jest taka, działam tak, dlatego że to są ważne kawałki managerskie, liderskie, dlatego że my bardzo często w tym pędzie też zadań, zakładamy, że ktoś będzie rozumiał nasze intencje, nasze pobudki. Zwykle ludzie nie będą się domyślać, mogą nie rozumieć, zwykle mają inny profil osobowości i będą na tę samą sytuację patrzeć zupełnie inaczej.
Jak wykorzystać różnice osobowości do rozwoju zespołu i odpowiedzialności za błędy
Więc pamiętaj o tym, że macie różne osobowości i załóż to, że ktoś będzie inaczej słyszeć, inaczej odczytywać te same zachowania. Możesz wtedy nawet też powiedzieć, jeśli gdzieś się z czymś nie zgadzacie, że dobrze, że mi o tym mówisz, ja patrzę na to inaczej, moja perspektywa jest taka, a nie inna. Pomyśl też w tej sytuacji, jak rozwinąć danego pracownika, kiedy na przykład on, mimo nawet już twoich usilnych starań co do tego, żeby pokazać, że masz dobre intencje, że zwracasz mu uwagę na to, czy na to, żeby następnym razem mógł się rozwinąć.
Kiedy na przykład słyszę, że on cały czas używa argumentów, dlaczego to nie jego wina, dlaczego tak wiele się zadziało i nie czujesz, że bierze odpowiedzialność za swoje błędy, no to tutaj pomyśl na to, okej, to jest obszar, z którym mogę z nim pracować. Pokaż mu, co to znaczy brać odpowiedzialność za swoje błędy. Zaproponuj, że to będzie obszar, nad którym będziesz z nim pracował, żeby mógł być w twoim zespole i żeby mógł działać na rzecz waszego wspólnego celu.
Jak wykorzystać badanie 360 i DISC D3 do świadomego rozwoju liderskiego
No i w tym wszystkim też szukaj wspierających narzędzi, które mają zbierać informacje zwrotne na temat twojej pracy. Mówię tutaj o badaniach 360. My efektywnie włączymy to z badaniem DISC D3, czyli z self-assessmentem, po to, że kiedy 360 daje nam informacje na temat tego, jak ja postrzegam swój poziom kompetencji liderskich czy menedżerskich, wiedząc jak inni też to postrzegają, to ja włączając do tego ten self-assessment DISC D3 znajduję odpowiedź na pytanie, dlaczego może się tak dziać? Dlaczego może dochodzić do tego, że druga strona tak różnie może postrzegać moje zachowania? Więc wtedy mam przestrzeń do tego, żeby świadomie zarządzać daną sytuacją, poprowadzić też zespół do przodu i wywierać wtedy pozytywny wpływ na innych.
I w tym wszystkim jakiś czas temu dostałam bardzo mądrą i bardzo wspierającą radę ze strony swego mentora. Więc przecież to wszystko też służy temu, żeby dzielić się z innymi, więc z Tobą się dzisiaj podzielam. W sytuacji, w której czujesz się oceniana, może jesteś oceniany, oceniana.
W sytuacji, w której otrzymujesz trudną, czasami informację zwrotną, trudną dla Ciebie, mimo wszystko stay positive, tak usłyszałam, myśl pozytywnie, miej pozytywne nastawienie i szukaj może też z pomocą innych sposobów na to, żeby zatrzymać się, poprzyglądać się temu, dlaczego tak się dzieje, co Ty z tego możesz wziąć, co ta druga strona chce Ci powiedzieć i w związku z tym, co może Cię zrobić, żeby wspólnie zrobić krok do przodu. No i odpowiadając jeszcze raz na tytułowe pytanie: ,,Czy pracownicy mają prawo Cię oceniać?’’. Ja sobie myślę, że nikt nie ma prawa nikogo oceniać. Mamy prawo i wręcz powinniśmy udzielać sobie informacji zwrotnej.
Powinniśmy się uczyć udzielać konstruktywnej informacji zwrotnej. Natomiast nie zawsze na wszystko mamy wpływ. To, na co masz wpływ, to na to, co Ty usłyszysz i co Ty z tą informacją zrobisz.
Pamiętaj, myśl pozytywnie i działaj w kierunku tego, żeby wywierać pozytywny wpływ na innych, też na bazie informacji, którą od innych dostajesz. Do usłyszenia za dwa tygodnie.
