Słuchasz podcastu Everest LIDERA.
Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem menadżerem, konsultantem HR, przedsiębiorcą, właścicielką firmy Effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.
Odcinek ,,Zobacz ludzi ponad liczbami, czyli na co zwrócić uwagę chcąc rozwijać zespół?’’
Cześć, dzień dobry. Zobacz ludzi ponad liczbami. Dla mnie osobiście oznacza to nic innego jak postrzegać, jak doceniać ludzi nie tylko przez pryzmat wyników tych exceli, tabelek, statystyk, ale jako taki indywiduum z własną historią, z emocjami. Od dziewięciu lat, odkąd prowadzę Effectiveness, to też dla mnie mój sposób na prowadzenie biznesu, w którym mam naturalnie wygenerować wynik, ale to jest tylko moja perspektywa. Będę chciała ją zderzyć z autorem tych słów. Zobacz ludzi ponad liczbami, to powiedział Paweł Musiał, mój dzisiejszy gość. Cześć Pawle.
Witaj Aniu, witam słuchaczy. Tak wywołany do wirtualnej tablicy. Zacznijmy sobie naszą rozmowę od tego, żebyś powiedział nam kilka słów o sobie.
Ludzie ponad liczbami — rozmowa o efektywności, liderstwie i rozwoju zespołów
Aniu, pozwól jednak, że nim się przedstawię, to zapytam, korzystając z takiego tekstu ze starego kabaretu, a dla kogo ten wywiad? Dla wszystkich tych, którzy opiekują się swoimi zespołami, bądź wspierają zespoły i chcą być liderem, czyli chcą tak prowadzić zespół, żeby tym zespołom chciało się dawać siebie i żeby ten zespół mógł się rozwijać. Czyli w kontekście naszego tytułowego zagadnienia.
Skąd to moje pytanie? Ponieważ to, czym się zajmuję, jak użyję tego słowa, to chciałbym, żeby to słowo było dobrze zrozumiane. I teraz, jeżeli rozmawiamy z osobami, które mają związek z ekonomią, z finansami, to jak powiem, że zajmuję się właśnie controllingiem, to to powinno być dobrze kojarzone.
Natomiast, jeżeli są osoby, które nie pracowały w korporacjach, gdzie był zespół kontrolingu, nie są w finansach, to słowo controlling najczęściej z czym się kojarzy? Nie z tym, o czym ja chcę powiedzieć, tylko z nadzorem, z audytem, z kontrolą. Dlatego zapytam, dla kogo ten wywiad, żeby wiedzieć, jakich słów użyć, przedstawiając się.
Za kulisami controllingu. Jak 20-letnia praktyka pomaga realizować cele biznesowe
A zatem od 20 lat zajmuję się controllingiem, czyli czymś, co wspiera biznes, wspiera zarządzanie ludźmi. I w zasadzie od kilkunastu lat tym się zajmuję. Pracuję głównie z menadżerami, z kontrolerami finansowymi, czy też z dyrektorami finansowymi, po to, żeby właśnie pomagali innym realizować cele biznesowe.
Natomiast muszę jedną rzecz sprostować. Ja użyłem tego stwierdzenia, zobacz ludzi ponad liczbami, ale to nie są moje słowa. To jest jedna zasad właśnie fundamentów controllingu, o których się dowiedziałem w ramach Międzynarodowego Stowarzyszenia Praktyków Controllingu, w którym jestem od kilkunastu lat. Więc cieszę się, że mi to przypisałaś. Nie ja to powiedziałem, ale się w pełni z tym identyfikuję.
Ale mocno to gdzieś hasło widzę u Ciebie w różnych webinarach, w Twoich wiadomościach na LinkedInie, stąd bardzo mi z Tobą pasuje. Też znam Twój profil osobowości, stąd racji controlling, ale ten człowiek jest mocno u Ciebie, jakby nie da się go nie zauważyć. Ale zacznijmy, Paweł, od początku. Jak myślimy o kontrolingu, tak w właściwym tego słowa znaczeniu, czyli w kontekście tego, czym się zajmujesz, to zafrapowało mnie to, co powiedziałeś, skąd te słowa się wzięły.
Jak talent i zrozumienie zespołowe wpływają na efektywność?
Bo w powszechnym skojarzeniu, pewnie teraz to będzie etykieta, ale tam przede wszystkim jest informacja, tam jest fakt, tam jest proces. Gdzie ten człowiek? Ile ma być tej inwestycji w człowieka, ile w proces?
No właśnie, to jeszcze powiem, jaki ja rozumiem controlling. Na kontroling można spojrzeć w takim szerokim horyzoncie, z takiej szerszej perspektywy i węższej. Patrząc jakby bardzo wąsko, to controlling identyfikujemy zwykle z takimi procesami właśnie, jak planowanie, budżetowanie, analizy zarządcze, raportowanie, no taka też kontrola. Natomiast w szerokim znaczeniu, z którym ja się identyfikuję, to controlling to jest właśnie wspieranie menadżerów w realizacji celów biznesowych, wykorzystując planowanie, budżetowanie, analizy zarządcze, wykorzystując liczby. Natomiast jeżeli my mamy wspierać menedżerów, no to menedżerowie zarządzają zespołami, zarządzają ludźmi.
Te liczby mają im w tym pomóc, ale nie są tak naprawdę jakby czymś pierwszym, tak, więc ludzie są tutaj jakby najważniejsi, ludzie oczywiście, którzy realizują konkretne procesy, tak, a na końcu są liczby, które pomagają stwierdzić, czy to robimy w sposób efektywny.
To jest mi bardzo bliskie, ale też to nie jest tak, że w każdej firmie jest takie podejście. Nie każdy też menadżer, tak, słyszymy, no tak, tak, tak ludzie, no ale ja jednak ostatecznie za ten cel odpowiadam. Skąd u Ciebie takie zrozumienie tego, takie podejście do pracy zespołowej? Powiedz mi coś więcej, gdzie jest tego źródło?
Powiem tak, ludzie mi zawsze byli bliscy, tak, lubię pracować w zespołach, chociaż lubię też samotnie pracować, natomiast zawsze mi było bliskie to, żeby patrzeć na człowieka pod kątem właśnie jego talentu, tak, bo każdy z nas jest utalentowany, każdy. Tak niestety niektórzy uwierzyli komuś, kto powiedział, że na przykład jesteś beztalenciem, tak, bardzo często w szkołach, no na to się nie zwraca uwagi, każdy został dobrze wyposażony, tak, na tą drogę życiową. Ja w to mocno wierzę.
Ludzie w biznesie — jak różnorodność w zespole wpływa na wyniki i sukces
I teraz, jeżeli dobrze wykorzystamy te właśnie talenty, to te nasze zespoły naprawdę będą bardzo efektywnie działać. Jak będą efektywnie działać, no to zrealizują te cele biznesowe, tak, dlatego nie oddzielam ludzi od procesów, tylko patrzę w kontekście jakby tej całości w biznesie, bo jeżeli byśmy mówili na przykład o rodzinie, o grupie przyjaciół, jakichś wspólnotach, to można powiedzieć, że relacje są tutaj najważniejsze, ale biznesy powstały po to, żeby przynosić zyski. No to jest jeden z kluczowych celów, nie jedyny, ale jeden z kluczowych i my musimy dowozić te wyniki, no ale dowożą kto? Ludzie, nasi pracownicy, my jako menadżerowie, bo jesteśmy częścią zespołu i też nasi klienci, czyli tego człowieka też bym chciał zobaczyć po stronie klienta, tak, czyli jakby w trzech obszarach patrzę na człowieka. Właściciele, którzy założyli biznes, ludzie, którzy pracują dla tego właściciela i klienci, których obsługujemy, tak, wszędzie są ludzie i dlatego chcemy wszystkim pomagać i da się to.
No, a przełóżmy to na taki praktyczny aspekt, kiedy mówimy o tym, że mam zauważyć tego człowieka, że tutaj chodzi o ludzi, że ten menadżer, właściciel firmy, on, tak, dba o tego człowieka, o czym ty konkretnie mówisz, czyli co on robi?
No to teraz, ponieważ już jestem, że tak powiem, po certyfikacji tutaj u ciebie, to trochę inaczej na to patrzę. Jeżeli popatrzymy sobie na to, że pracujemy z zespołami, to też jest bardzo ważne, jaki jest ten zespół, bo zespół może być typu drużyna piłkarska, gdzie każdy inną rolę pełni w tej drużynie.
Jest bramkarz, tak, jest ktoś w pomocy, jest w obronie, tak, jest napastnik. Inaczej tak naprawdę wygląda ten zespół, niż jeżeli zespołem, dajmy na to, są wioślarze, tak, którzy wiosłują, jest oczywiście prawdopodobnie jakiś sternik. Tu nie jestem mocarzem w tych sportach, więc jeżeli popełniłem jakiś błąd, to proszę o wybaczenie, ale chodzi o to, że niektóre zespoły mają być różnorodne i to jest właśnie mocna strona zespołu, a inne jednorodne.
Zadaniowy menedżer a człowiek w biznesie — jak zmienić perspektywę na zespół i cele
I podobnie w tej działce, w której ja się zajmuję, tak, zespół controllingu ma być różnorodny, ale zespół księgowy może być jednorodny. I teraz, jeżeli wiemy, jaki zespół nasz ma być po to, żeby te cele dobrze realizować, żeby był efektywny, no to musimy spojrzeć właśnie przez pryzmat każdego człowieka, zwłaszcza w tych różnorodnych zespołach, bo tam jest zderzenie różnych kompetencji, różnych postaw, tak, różnego sposobu komunikacji. Jedni patrzą bardziej przez liczby, analitycy, inni bardziej przez człowieka, biznes partnerzy, tak, dlatego to jest takie tutaj istotne w zespołach controllingu.
A powiedzmy coś więcej, bo mamy wśród, powiedzmy coś więcej na temat tego zauważenia człowieka, zaraz doprecyzuję, bo kiedy robiliśmy badanie wśród polskich menedżerów, okazuje się, że jednak większość naszych menedżerów, no to są osoby bardzo zadaniowe, więc my z klucza skupiamy się na tych procesach, tak jest też prościej, jest łatwiej.
Natomiast takim osobom, które właśnie tak naturalnie mają to skupienie, są mocne w tych zadaniach, też w komunikacji bardzo zadaniowej, jak warto, żeby patrzyły na biznes, na zespół, od czego warto, żeby zaczęły, myśląc o zauważeniu tego człowieka w biznesie. Pytam o to, może tak gdzieś na okrętkę, ale powiem wprost, jak przekonać menedżera bardzo zadaniowego, Paweł, do tego, żeby on spojrzał na tę całą sytuację, ale z innej perspektywy, takiej, o której Ty dzisiaj mówisz?
Zarządzanie celami a zrozumienie ludzi — jak efektywne planowanie i empatia prowadzą do sukcesu sprzedażowego
To myślę, że najłatwiej jest pokazać pewne związki przyczynowo-skutkowe. Mianowicie, mamy konkretne cele do zrealizowania. Aby te cele zrealizować, to czym taki menedżer zarządza? Czym czy też kim? Zarządza ludźmi i zarządza działaniami, czyli żeby zrealizować cel, i to jest taki element też planowania, mamy konkretne cele, planujemy działania, próbujemy zmierzyć w liczbach, co sprawi, żeby te działania przynosiły te rezultaty i przechodzą już na konkretny, np. jak mówimy o sprzedaży.
Biorę na barki target sprzedażowy. Mam sprzedać w trakcie roku np. na milion złotych.
Jak mam sprzedać na milion złotych, no to bardzo ważne, ilu klientów muszę pozyskać. Dajmy na to dziesięciu po sto tysięcy. I wiemy, że cały proces wygląda w ten sposób, że pozyskujemy najpierw naszych klientów, czyli wchodzimy w cały ten lejek sprzedażowy.
Jak ich dobrze przekonamy, to ta konwersja będzie większa po to, żeby na końcu osiągnąć ten target, do którego się zobowiązałem. I teraz, jeżeli my robimy pewne działania, żeby pozyskać tych klientów, to musimy zadbać o naszych ludzi, czy potrafią te działania efektywnie zrealizować i potrafią wejść też w skórę swoich klientów, czyli zrozumieć potrzeby klientów, czyli wchodzimy w te elementy takie bardzo miękkie, takie empatyczne. Nie na zasadzie za wszelką cenę sprzedać produkt, tylko najpierw znaleźć klienta, któremu ten produkt może rozwiązać jakąś potrzebę.
Liczby i ludzie w sprzedaży, czyli jak określenie ról i zadań wpływa na osiąganie celów
I teraz, jak zbudujemy te związki przyczynowo-skutkowe, to zaczynamy tak naprawdę mierzyć pewne parametry na poszczególnych etapach. Ilu klientów pozyskaliśmy, zainteresowaliśmy, ilu przekonaliśmy do na przykład naszej prezentacji, ilu tak naprawdę przekonaliśmy do zakupu i się tworzy ten cały lejek. Jak teraz popatrzymy na ten lejek opisany liczbami i wchodzący w związki przyczynowo-skutkowe, to na końcu nam wyjdzie, że te działania w tym lejku wykonują nasi pracownicy.
I teraz bardzo jest ważne, żeby każdy pracownik miał określoną rolę w tym, w którym właśnie jest mocny, bo jeden będzie świetnie przygotowywał oferty, na przykład w ciągu dnia przygotuje pięć ofert, a drugi przygotuje jedną ofertę. Drugi będzie świetnie potrafił wysłuchać klienta i z tego zrobić kapitalną notatkę. Więc jak widzisz, są pewne konkretne związki przyczynowo-skutkowe.
Żeby osiągnąć te wyniki, musimy zrobić zadania, a te zadania robią ludzie. Cały czas jeszcze w dużej mierze ludzi. Zobaczymy, co przyniesie sztuczna inteligencja, robotyzacja i tak dalej.
Jak budować relacje i dbać o zespół, aby skutecznie realizować cele
Natomiast ten człowiek jest bardzo istotny. Więc jeżeli takim ludziom, zadaniowcom pokażemy te związki przyczynowo-skutkowe, żeby osiągnąć taką liczbę, to trzeba zrobić takie działania. Te działania robią ludzie i jeszcze możemy mierzyć na każdym etapie.
To wydaje mi się, że jest to coś, co może ich przekonać.
Mnie to Paweł przekonuje i idźmy sobie dalej. Rozmawiając o ludziach, o zauważeniu człowieka w biznesie, ty prowadzisz też swój zespół. Co ty o swoich pracownikach wiesz? Na co zwracasz uwagę, chcąc zadbać o relacje, o to, żeby ten zespół wynik zrealizował?
Po pierwsze robię to, o czym tak mówiłem, czyli patrzę na cele, budujemy związki przyczynowo-skutkowe łącznie z całym zespołem. Staramy się przygotować pewne mierniki, które będą mierzyć poszczególne etapy, a nie tylko wyniki, bo wynik to już jest za późno. Więc musimy wyznaczyć pewne takie tak zwane mierniki kierunkowe, które mierzą nam konkretne zadania.
I teraz jak patrzymy tutaj na zespół, to powiem tak, mi się kiedyś wydawało, przynajmniej w tej części handlowej, ponieważ zarządzam zespołem marketingowo-handlowym, zespole handlowym, że wszyscy jesteśmy tacy sami. Handlowiec ma do wykonania tak naprawdę w A do Z wszystkie elementy. Ja kiedyś sam byłem handlowcem, więc ja wiem, na czym ta praca polega, od spotkania, z badania potrzeb, przygotowania prezentacji, zaoferowania, dopięcia, podpisania tutaj umowy.
Jak rozpoznać talenty i przypisać odpowiednie role w zespole handlowym
I wydawało mi się, że wszyscy faktycznie potrafimy to robić, natomiast okazało się, że ktoś z nas coś będzie potrafił lepiej robić, a coś gorzej. I nagle jak zacząłem badać, wykorzystując badanie akurat DISC D3, też wcześniej inne badania, to się okazało, że mimo że jesteśmy na pewnym poziomie podobni, to bardzo mocno się różnimy. Będzie osoba, która świetnie będzie potrafiła przygotować i poprowadzić taką prezentację techniczną, po prostu czuje się jak ryba w wodzie.
Będzie osoba, która lepiej nawiązuje kontakty, czyli robi taki prospektik i tam się czuje jak ryba w wodzie. I mimo że handlowiec, powiedzmy, ma wykonać zadania od A do Z, identyczne, to każdy inaczej się będzie czuł w poszczególnych tych etapach. No i to też jest taka wielkie wyzwanie przede mną, żeby nie mówić handlowcom, a zrobić od A do Z, tylko żeby właśnie potraktować jako ten nasz zespół, czyli właśnie nie ci, co wiosłują, tylko ci, którzy tak naprawdę grają dobry futbol. Jeden poda piłkę, drugi świetnie tak naprawdę strzeli, a nie, że wszyscy pędzą na bramkę po to, żeby wyłącznie strzelać. To jest wielkie wyzwanie dla mnie na najbliższy czas. My to robimy, dużo o tym rozmawiamy, ale to nie jest takie łatwe. Dobrze jest ta cała świadomość i świadomość zespołu, ale to jest konkretne wyzwanie stojące przed zespołem.
Tak, z mojego doświadczenia wynika, że to jest jakby inne czasami podejście, jeśli ktoś nie pracował z tymi kompetencjami miękkimi, więc to też wymaga czasu, takiego zaufania do tego, ale to przynosi wymierny efekt.
Rola zaufania w zespole. Jak świadomość profili osobowości może wspierać osiąganie celów
Aniu, ale pozwól, że Ci użyłaś bardzo ważnego słowa – zaufanie. Zaufanie to jest tak naprawdę klucz, to jest ta podstawa. I ja pamiętam, jak kilka albo kilkanaście lat temu byłem na bardzo ciekawej konferencji, którą tutaj Kowej prowadził, właśnie szybkość zaufania, i on tam wywodził właśnie to, że zaufanie jest twardą kompetencją i na liczbach to pokazywał, znaczy na liczbach, na pewnych formułach. Tak, że jeżeli, zobaczcie, jest wysokie zaufanie, to pewne działania idą szybciej, nie musimy robić jakichś, wiecie, takich dowodów, szukać, zbierać faktów na to, że dobrze zrobiliśmy, tak, łatwiej się komunikujemy, wszystko idzie tak naprawdę sprawnie i przyjemnie też się pracuje.
Tak, zatem, jak coś idzie szybciej, to też koszty maleją. Czyli wychodząc z zaufania, można pokazać, że zaufanie ma potężny wpływ na wyniki finansowe, tak, więc to zaufanie dla mnie jest tutaj kluczowe. Zaufanie w ramach zespół.
Tak, a ja potrzebuję mu zbudować i teraz z Tobą zderzę, jak Ty to słyszysz, jakie Ty masz doświadczenia, natomiast zaufanie to nie jest coś, co sobie usiądziemy na spotkaniu, podsumowujemy tydzień i powiemy, że sobie teraz ufamy, nie, bo Paweł, komu ja zaufam? Komuś ja czuję, że ktoś mnie widzi, ktoś mnie zna, ktoś chce dla mnie dobrze i w tym to rozumienie profilu osobowości mi bardzo pomaga, żeby wyłapać o co chodzi tej osobie, a nie nakładać swego filtru. Kiedy, wiesz, my pracujemy z profilami osobowości, to to, co mnie najbardziej zaskakuje, to to, że zespoły, które nawet pracują ze sobą po 10 lat, okazuje się, że wcale aż tak dobrze się nie znają, nie, przez pryzmat tego, co jest ich mocną stroną. Jakie jest Twoje doświadczenie, bo Ty wspierasz, wiem, że wspierasz zespoły właśnie w realizacji celów, ale uwzględniając kompetencje miękkie.
Zaufanie i różnice, czyli jak konflikty mogą stać się siłą napędową efektywnej współpracy w zarządzie
Masz jakieś przykłady? Tak i podam przykład z mojego doświadczenia. W firmie, w której pracuję w tym roku, w tamtym roku zaczęliśmy świętować dwudziestolecie, więc mam już pewien bagaż, byłem tam odpowiedzialny wyłącznie za sprzedaż, byłem szefem działu sprzedaży i przez chwilę zatrudniliśmy zewnętrznego menadżera, interim menadżera. I po tej, że tak powiem, rocznej pracy, interim menadżer powiedział, że słuchajcie, wytypuję zarząd, który uważam, że wewnątrz firmy powinien powstać, wśród wspólników, bo firma ma kilku wspólników.
No i do tego zarządu ten interim menadżer wytypował moją koleżankę i mnie. I pierwsza moja reakcja była taka, z każdym mogę być w zarządzie, ale nie z tą koleżanką. Dlaczego? Bo byliśmy tak naprawdę w permanentnym konflikcie.
Koleżanka odpowiadała za wdrożenie, a ja za sprzedaż. I wiecie, tu zawsze są tak naprawdę tarcia, co klientowi można dać w ramach umowy, co można dać ekstra itd., itd., więc ja powiedziałem nie, nigdy w życiu. No i wtedy właśnie ta koleżanka, właśnie ten interim menadżer powiedział tak, dajcie mi chwilę, miejcie do mnie zaufanie.
Czyli to był ten pierwszy punkt, ale ponieważ znaliśmy się już wiele lat, no to okej, to dajemy Ci ten tutaj mandat zaufania. I nagle się okazało, że z tą koleżanką, którą mam być w zarządzie, my jesteśmy całkowicie inni. Zrobiliśmy wtedy konkretne też takie badania, które pokazały, że my mamy pewne fundamenty bardzo podobne, ale my jesteśmy totalnie inni.
Także musimy się nauczyć ze sobą rozmawiać, właśnie komunikować, przede wszystkim siebie słuchać. I powiem tak, minęło już prawie 10 lat, jak razem współpracujemy w zarządzie i coś, co kiedyś było nie do pomyślenia, co się wydawało, że jest tak naprawdę coś, co rozwali nasz zespół, ten w zarządzie, uważam, że jest wielką, mocną stroną. I uwaga, moja koleżanka też tak uważa, że właśnie te nasze różnice powodują, że to jest mocna strona właśnie tego naszego dwuosobowego zarządu.
Małymi krokami do efektywnej współpracy, czyli jak budować zaufanie i wdrażać kompetencje miękkie w zespole
Mi się podoba to, skomentuję to, odwołując się do tego, o czym powiedziałaś wcześniej, czy to różnorodność, czy jednorodność, to tak bardzo potrzebujemy, my prowadząc zespoły czy firmy, wiedzieć, kogo my potrzebujemy. Potrzebujemy tej refleksji, na którą tak słyszę czasami, że nie ma czasu, ale ona jest kluczowa do tego, żeby ten zespół zbudować i później sprzedawać. A jak pracujesz z zespołami, Paweł, to jakie napotykasz wyzwania, jeśli chodzi o wdrażanie pracy z kompetencjami miękkimi, w ogóle skupianie się na tych aspektach współpracy?
To jest tak, że ja wierzę, jestem przekonany, że te badania, że te warsztaty dużo przynoszą, ale nie każdy tak na to patrzy. Są osoby, które potrzebują właśnie małymi krokami rozpoznać, które muszą tak naprawdę nabrać zaufanie, bo to, że szef z moim wsparciem będzie chciał zrobić te badania i te warsztaty, to to nagle się okazuje, wow, to my otwieramy nasze serducho i pozwalamy wejść tam menedżerowi i konsultantom zewnętrznemu. No trzeba jakby budować powoli to zaufanie. Według mnie nie da się tak całkowicie otworzyć, a w dzisiejszych czasach, nie wiem, czy to potwierdzasz, bo masz tu większe doświadczenie, ludzie nakładają maski na siebie, tak właśnie w pracy.
Jak stworzyć przestrzeń do otwartości w zespole?
Chowają pewne rzeczy, nie chcą się wyrażać, bo będą krytykowani, bo uwaga, będą ocenieni przez raporty controllingowe, w których mamy tylko liczby oceniające, nie patrzące na człowieka. Więc nim ludzi otworzymy, to jest potrzebna sporo czasu, no i też taka spójność, tak żeby ktoś zobaczył, wow, ten człowiek jest spójny, jest wiarygodny, ja mogę uchylić trochę swojego serducha, bo na razie mam takie poczucie, jeszcze nie przekonanie, że ten ktoś mnie nie skrzywdzi. Bo mamy maski, bo się boimy otworzyć, żeby właśnie ktoś nas nie skrzywdził, tak? I tutaj widzę, że to jest największe takie wyzwanie i tak jak powiedziałeś, to wymaga czasu, to jest pewien proces, to jest sprawdzanie na różnych etapach, czy naprawdę mogę Tobie zaufać, czy Ty mnie nie skrzywdzisz.
Bardzo szczerze mnie porusza to, co Ty mówisz, bo wiesz Paweł, rozmawiamy o biznesie, a ja naprawdę często słyszę, wiesz, udzielając informacji zwrotnej, rozmawiając z menadżerem, czy z jego współpracownikami, ale jak się otworzyć, to jest biznes i ja nie będę się otwierać. I co z tym zrobić?
Lojalność w pracy. Wyzwania dla menadżerów w erze nowego podejścia do kariery
No właśnie. Ja myślę, że też czasy się teraz zmieniają, że tak naprawdę patrząc na kilkanaście lat wstecz, to faktycznie bardziej tak się patrzyło. Dzisiaj już te nowe pokolenia wchodzą i wiemy, że z tym mamy wyzwania, że już tak naprawdę ktoś nie patrzy, że a praca to jest taka, w której trzeba kilkanaście lat pracować, że ta lojalność jest tutaj najważniejsza i tak dalej. Lojalność, owszem, ale w dwie strony, tak, zaufanie, owszem, jakby w dwie strony, no jesteśmy ludźmi. To, że ktoś jest moim szefem w danym momencie, to taką rolę pełni, ale każdy z nas jest człowiekiem.
I myślę, że tak naprawdę te zmiany, które teraz w tych pokoleniach następują, to one trochę nauczą menadżerów jakby innego patrzenia, jeżeli do tej pory to, co na przykład my robimy, przekonujemy ich, nie przekonuje, to staną przed faktem dokonanym, albo będą chcieli z nimi pracować, albo nie.
Rola menadżera w budowaniu zaufania — jakie kompetencje są kluczowe w nowoczesnym zarządzaniu?
Bardzo to czuję i zgadzam się z Tobą, bo widzę jaki wpływ to młode pokolenie może mieć na menadżerów, jak może im zmienić perspektywę. I też bardzo rozumie we mnie to, co powiedziałeś, że czegoś my się obawiamy się otworzyć, że ktoś może mnie skrzywdzić, no bo przecież z tym człowiekiem, o którym mówisz ponad liczbami, tam zawsze jest historia, tam zawsze są emocje. Jego na przykład wcale niekoniecznie pozytywne doświadczenia pracy zespołowej, ale myślę, że gra jest warta świeczki. Jaka w Twojej opinii jest ta rola menadżera, osoby, która prowadzi zespół w tym, żeby budować to zaufanie i żeby pootwierać się oczywiście w bezpiecznych dla siebie granicach, bo tu nie mówimy o odkrywaniu całej tajemnicy swego życia, prawda? Jaką rolę odgrywa menadżer, Paweł?
No właśnie, pytanie, jakich mamy menadżerów, tak? Bo może być menadżer, który jest dobrym przywódcą, może być menadżer, który został awansowany, bo był tak naprawdę świetnym specjalistą, miał najlepsze wyniki, został zaawansowany na menadżera, no trzeba mieć konkretne kompetencje, aby być menadżerem. Aczkolwiek menadżer to jeszcze wcale nie to samo oznacza co lider, tak? Bo za liderem ludzi idą, a za menadżerem jakby są, no bo są w tym jakby tutaj zespole, więc tutaj dla mnie bardzo ważne, żeby menadżerowie rozwijali te właśnie kompetencje miękkie, ten właśnie taki leadership, co nie jest łatwe, ale da się to rozwinąć.
Jak budować zaufanie i modelować pożądane zachowania?
No pierwsze jest decyzja, czy ja chcę w ogóle to robić. Jednemu to przyjdzie łatwiej, bo będzie miał to w naturalnych predyspozycjach, innemu trudniej, ale zaczyna się od decyzji, czy ja chcę to robić. Jak będzie ta decyzja, to jest tak naprawdę świetna droga do tego, żeby to realizować.
Uwaga, żeby też mieć porażki, bo to nie znaczy, że jak my zaczniemy to robić, to od razu będą sukcesy. Będą porażki, ale że zespół zobaczy, wow, ten mój lider stara się, ma wpadki, potrafi się do tego przyznać, bo to też wielka umiejętność, żeby przyznać się do wpadek. Każdy z nas ma wpadki, nie znam człowieka, który nie miałby tych wpadek, ale znam wielu ludzi, którzy nie potrafią się do tego przyznać i szukają winny gdzie indziej.
Tak więc tu mówimy, że taki menadżer według mnie powinien być takim liderem, za którym ludzie będą chcieli pójść nawet wtedy, kiedy będzie trudno, bo to jest wtedy największe wyzwanie, tak? Być liderem, kiedy jest trudno. Z tego, co mówisz do mnie, on modeluje bardzo te zachowania. Zachowanie, których później oczekuje de facto od swoich współpracowników.
Zespół i rozwój. Jak odkrycie różnic w podejściu do rozwoju zmieniło moje myślenie jako lidera?
Paweł, a na koniec naszej rozmowy jedna taka chyba najmocniejsza kwestia, jeśli chodzi o pracę zespołową, budowanie zespołu, twoje bycie liderem dla zespołu. Co się zmieniło, kiedy kliknęło u ciebie, zobaczyłeś, o, to nie tylko te liczby. Rozumiem, na czym polega interakcja między ludźmi, rozumiem te różnice osobowości.
Co się zmieniło? Wiesz co, to pojął całej historii. Mam poukładane cele, mam poukładane te mierniki, ja je nazywam też miernikami też wynikowymi, miernikami kierunkowymi. Sam też wprowadzam szkolenia z tego co to jest raportowanie oceniające, to jest częste w controllingu, a co to jest raportowanie wspomagające, które jest tak naprawdę potrzebne każdemu i każdy zespół z tego korzysta. I generalnie wydawałoby się, że to wszystko mam już poukładane. Ba nawet zawsze myślałem o zespole, na zasadzie, każdy chce się rozwijać. Mimo, że mam to wysokie i, to będę się wstrzymywał, bo nie każdy ma możliwość zgłoszenia różnych pomysłów i tak dalej, i tak dalej. Byłem bardzo otwarty, ale kliknęło we mnie to, że nagle się okazuje, nie wiem, jakie jest twoje zdanie, że nie każdy chce się tak rozwijać. Nie każdy chce zdobywać wiedzy.
Nie każdy chce być proaktywny. Ba, będą osoby, które będą proaktywnym zgłaszały pomysły i to dla nich będzie super, a będą osoby, które tak naprawdę będą te pomysły świetnie realizować. A mi się kiedyś wydawało, że każdy chce się rozwijać i każdy chce wnosić pomysły.
I to na mnie kliknęło, że właśnie zupełnie tak nie jest. I nie wiem, czy tak naprawdę jako ekspert w tej dziedzinie, czy to potwierdzasz. No, dla mnie to była taka rewolucja w myśleniu.
Rozwój w zespole. Dlaczego dla każdego oznacza coś innego i jak to zrozumieć?
Ja to potwierdzę jeszcze, doprecyzuję, czy może dopowiem, że doświadczenie mi pokazuje, że to hasło, które powiedziałeś, rozwój, on dla różnych osobowości będzie oznaczało coś innego. Dla jednych to będzie ten rozwój merytoryczny, o którym powiedziałeś, czy wnoszenie pomysłów. A ja obserwuję osoby, które rozwijają się chociażby w tym, że po prostu wspierają innych i w tym wspieraniu innych chcą się rozwijać, a niekoniecznie, że muszą zdobywać wiedzę.
Więc znowu już nawet sam rozwój, my potrzebujemy wiedzieć, co dla poszczególnych osób będzie oznaczać. Proszę pozwól, że jeden przykład pokażę. Z dziedziny controllingu, z dziedziny właśnie finansów, no bo o tej rozmawiamy.
Ostatnio właśnie od jednego dyrektora finansowego podzielił się takim doświadczeniem. Bardzo dbał o zespół, miał w zespole świetnego analityka i miał przygotować konkretną prezentację raportu przed zarządem. I ten analityk kapitalnie to przygotował, naprawdę wszystko policzył, dashboardy chyba przygotował, prezentację i tak dalej.
I tenże dyrektor finansowy właśnie myśląc, ja docenię tego pracownika, no nie wyjdę przed zarząd, żeby to pokazać i żeby zebrać tę glorię i chwałę dla siebie, tylko ty mój pracowniku, idź to zrób. Nie pamiętam już teraz, czy w końcu ten pracownik poszedł, czy nie, ale dyrektor finansowy mówił, to byłaby najgorsza rzecz, którą bym zrobiła, bo ten analityk świetnie przygotował, ale on nie chce tego pokazywać, bo to nie jest jego bajka. To wręcz tak naprawdę byłby strzał w kolano za świetnie wykonaną pracę, że ja to muszę stanąć przed publicznością, przed zarządem i o tym mówić, gdzie to zupełnie nie jest moja bajka, nie jest mój świat.
Jak doceniać talenty i osiągać lepsze wyniki dzięki połączeniu liczb i ludzi?
I to jest właśnie ten przykład, że wow, nie każdy może robić wszystkie elementy. Szukajmy tych talentów i w tym, kogo motywuje prezentowanie, a kto świetnie stanie zrealizować pewną pracę. Natomiast ważne myślę też jest to, żeby doceniać wszystkich, którzy w tym zespole pracują, o każdym tutaj myśleć.
Tak, i to, że jesteśmy różni też jest naprawdę okej. Chyba tym zakończę dzisiejszą rozmowę. Pawle, dziękuję Ci bardzo, dziękuję, że ta nasza rozmowa to była taka moc przykładu z życia.
Wierzę, że nasi słuchacze właśnie w tym odnajdą to, co może się dziać w ich zespołach i to będzie szansa na to, żeby zrobić krok do przodu, krok jeszcze dalej w tym, żeby zobaczyć ludzi ponad liczbami. Dziękuję Ci za rozmowę. Czy ja mogę jeszcze jeden komentarz na końcu dać, a już taki krótki? No pewnie.
Bo tak jak uczę finansistów tego, że właśnie zobacz ludzi ponad liczbami, to tak chciałbym tutaj się skierować też do osób zarządzających właśnie HR. Zobacz ludzi ponad liczbami, ale zobacz też te liczby. Czyli właśnie w tych zespołach, żeby łączyć te elementy twarde z elementami miękkimi, bo właśnie to połączenie to może być to coś, co spowoduje, że zespoły będą pracować jeszcze bardziej efektywnie.
Pięknie, czyli na wszystko jest miejsce. I na człowieka, i na te liczby. Dokładnie. Dzięki Paweł za rozmowę. Bardzo dziękuję, pozdrawiam wszystkich
