Słuchasz podcastu Everest LIDERA.
Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem managerem, konsultantem HR, przedsiębiorcą, właścicielką firmy effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.
Tytuł tego odcinka: „Ta współpraca się opłaca. Liderze po co ci HR?”.
Anna Sarnacka-Smith: Cześć, dzień dobry, spotykamy się w kolejnym odcinku podcastu, który tworzę dla liderów zespołów. Jeśli jesteś ze mną od jakiegoś czasu to wiesz, że ja nie ubarwiam tej roli, mówię wprost o tym, co jest trudne – bo ta rola chociaż nie jest prosta to jednocześnie może być bardzo satysfakcjonująca. Idąc dalej moją intencją jest też to, żeby ci ulżyć, zainspirować do patrzenia na dane zagadnienia inaczej, może z innej perspektywy, podrzucać ci kierunki działania, narzędzia, które mi czy innym się sprawdzają – ja mocno wierzę w to, że nie ma to jak wymiana zaświadczeń.
I dziś zapraszam cię do tego, aby zatrzymać się nad rolą HR w twojej liderskiej drodze, w rozwoju Twojego zespołu czy firmy, nad tym jakiego wsparcia możesz odczekiwać od HR, a uwaga, a jakiego nie, jakie problemy zdejmie ci z głowowy, a uwaga, jakie niekoniecznie. Bardzo mi zależy na tym, żeby uporządkować informacje, ale też oczekiwania obu stron i cieszę się, że właśnie o tym temacie będę rozmawiać dzisiaj z praktykiem biznesu, bo moim gościem jest – Katarzyna Bucka.
Cześć Kasiu!
Katarzyna Bucka: Cześć Aniu.
A.S.S: Kasiu dziękuję ci za przyjęcie zaproszenia, bardzo mi zależało na tej rozmowie, bo przyglądam się Tobie jak prowadzisz zespół HR, jakie praktyki wprowadzacie, w którym kierunku Wasza firma idzie. No, ale zanim o tym będziemy mówić to Ciebie poproszę o to, żebyś powiedziała nam – kim jesteś zawodowo i na czym polega twoja rola?
K.B: To ja może zacznę od podziękowania Aniu za to, że mnie zaprosiłaś do tego podcastu. Przyznam szczerze, że poznałam Cię kilka lat temu w samolocie jak czytałam twoją książkę. I przyznam szczerze, że wtedy nawet nie śniłam o tym, że będę rozmawiać osobiście z Anią Sarnacką-Smith, także bardzo Ci dziękuję za to zaproszenie. Kim ja jestem? Niezmiennie od 10 lat pracuję w j-labs i pomagam budować, rozwijać tę firmę, bo pracuję blisko z zarządem i liderami j-labsu i w tej chwili odpowiadam za obszary rekrutacji IT i obszar HR, w obu tych działach mam w tej chwili 25 specjalistów. No i zawodowo czuję się spełniona choć przyznam szczerze, że to nie oznacza absolutnie, że spoczęłam na laurach, mam takie poczucie – że im więcej wiem, tym mniej wiem. I im więcej poznaję i bardziej firma się rozwija tym mam takie poczucie, że coraz więcej wyzwań przede mną. Miałam taką okazję, że widziałam jak firma się rozwija od takiej małej organizacji, w której było 20 osób, no a teraz jest nas już blisko 500 – staliśmy się już dużą, silną marką, no i tutaj każdego dnia coraz to nowe wyzwania. Także jestem spełniona, ale cały czas głodna tego co dalej – tak bym to ujęła.
A.S.S: Kasia dziękuję ci, że powiedziałaś o tych wyzwaniach, bo mi też bardzo zależy żebyśmy dzisiaj bardzo szczerze rozmawiały o tym, jak liderzy i dział HR może ze sobą współpracować, ale żebyśmy też bardzo wprost nazywały, co może być wyzwaniem, jaką wartość sobie dajemy, ale co też może być w tej współpracy trudne – nie po to, żeby się katować, tylko po to, żeby rzeczywiście ta współpraca nabierała wartości, bo ona rzeczywiście może wnosić wartość!
Myślę sobie Kasia, że też dlatego tak mi zależało na rozmowie z Tobą, no bo obserwuję, że coś się dzieje w biznesie, jeśli chodzi o HR i w ogóle ostatnie lata – no myślę tutaj naturalnie głównie o pandemii, one były sprawdzianem dla firm i dla działów HR, dla mnie też, z mojej perspektywy taką okazją do udowodnienia swojego strategicznego znaczenia dla biznesu – zaraz ciebie o to dopytam, co Ty o tym myślisz. Ale jak wspomniałam widzę, że coś się dzieje, jakby jakaś taka potrzeba w firmach właśnie włączania działów HR. Trafiłam nawet na takie badanie, które mówiło, że miesięczna liczba ofert skierowanych do HR-owców w 2022 roku wzrosła blisko dwukrotnie w porównaniu do 2021 roku, czyli jakby biznes nam mówi – potrzebujemy HRu.
No więc Kasiu, wracając do mojego pytania – czy pozycja HR w Waszej firmie nabrała na znaczeniu, czy w tej kwestii coś się zmieniło?
K.B: Tak jeśli chodzi o nasz HR, to ja mam takie poczucie, że my zawsze mieliśmy silną pozycję w firmie, a to wynika, wynikało z tego, że mam bardzo mądry zarząd, który jest świadomy tego, że firmy budują ludzie, no a HR jest od ludzi, jakby nie było. Więc myślę, że mieliśmy zawsze silną pozycję w firmie, natomiast pandemia na pewno tutaj to umocniła, bo byliśmy chyba jednym z pierwszych działów, do których zarząd zwrócił się właśnie o pomoc, o rozmowę w ustaleniu takich działań związanych z tą sytuacją kryzysową w jakiej byliśmy w marcu 2020, o ustaleniu strategii, komunikacji, jakiś konkretnych właśnie działań. Także myślę, że tak pandemia i ta sytuacja, którą mieliśmy na świecie umocniła nasz HR i też zauważam to na rynku, tak jak tutaj też zauważyłaś, że wzrosła liczba ofert pracy w HR. Ja też ostatnio napotkałam na takie badania Institute ICAN Research, i oni już od jakiegoś czasu pochylają się nad rolą HR i pokazują, badają jak ten dział personalny wpływa na budowanie przewagi konkurencyjnej. I oni w tych badaniach pokazują, że w 2013 roku – 70% badanych liderów, dużych firm i korporacji głównie, twierdziło, że HR pomaga budować tę przewagę konkurencyjną, a w 2020 – wzrósł do 95%, więc myślę, że tutaj to też pokazuje, że ta rola HR jest strategiczna i jest potrzebna w każdej organizacji, niezależnie od wielkości. Wiadomo, że tutaj wielkość organizacji wpływa na to jak ten dział faktycznie wygląda, jakie ma cele, jakie ma zadania i będzie się on różnił od siebie.
A.S.S: A jak Kasia to co powiedziałaś przełożymy nawet na rzeczywistość, czyli na to co się dzieje w organizacji, to jaką taką konkretną wartość z twojej perspektywy dla organizacji wnosi taka ścisła współpraca liderów zespołów z działem HR, w czym konkretnie ta wartość ma się ujawniać?
K.B: Ja bym może wyszła od tego, że tak organizacja ma cele do zrealizowania, każda firma ma jakieś cele, taki jest jej sens istnienia, że musi osiągać jakieś cele biznesowe po to, żeby zarabiać i się rozwijać. Liderzy z kolei za ten cel odpowiadają, ten cel jest rozparcelowany między liderów w zależności od tego, w jakiej dziedzinie liderują. No i tutaj mamy jeszcze ten HR, który w takim idealnym modelu powinien być łącznikiem między ludźmi a biznesem, czyli ten HR ma perspektywę humanocentryczną i zarazem powinien mieć zrozumienie tych potrzeb biznesowych, celów biznesowych czyli taką perspektywę biznesowocentryczną.
No i tutaj jaką wartość konkretnie daje? Ludzie faktycznie wpływają na to, jak firma działa, bo możemy mieć najlepszy produkt, najlepszą usługę, ale jeżeli ludzie nie są odpowiednio dobrani, zrekrutowani, nie czują wartości kultury firmy – to firma nie będzie realizować tych celów, nie osiągnie tego co chce osiągnąć. Przede wszystkim wyszłabym od tego, że dobry i sprawny HR, to właśnie jest taki łącznik między ludźmi, czyli ma takie zrozumienie potrzeb ludzi, wie zwykle, tutaj nie odważę się generalizować, że wszyscy, ale osoby pracujące w HR mają dość wysokie kompetencje miękkie, płynnie poruszają się w świecie relacji społecznych czy też komunikacji, zatem powinni być w stanie rozumieć postawy ludzi, ich lęki, obawy, problemy, móc to diagnozować. Ja mówię tutaj o takim HRze, który ma wdrożony model HR Business Partneringu – tutaj wszystko zależy od tego jaki HR ma dana firma. Nie chcę tutaj absolutnie nikomu umniejszać, bo czasami HR sprowadza się do takiego uber sekretariatu, który po prostu wykonuje sobie rzeczy operacyjne, na które nikt inny nie ma ochoty. Ja tutaj mówię o HR Business Partneringu, gdzie faktycznie te kompetencje HR-owca są na wysokim poziomie czyli on jest w stanie być partnerem, zna dobrze cele firmowe, zna dobrze strategie firmy, ma wiedze o zarządzaniu, bo HR Business Partner taką wiedzę powinien mieć – dzięki temu jest w stanie diagnozować problemy, proponować rozwiązania i wspierać lidera, w tej trudnej roli, tak jak już powiedziałaś na początku, którą jest zarządzanie, przewodzenie ludziom.
Ja sobie nie wyobrażam, że HR żyje totalnie w oderwaniu od firmy, od jej celów, nie może być sam dla siebie, bo wtedy robi się karykatura HR-u – to myślę jest bardzo ważne. Czyli przede wszystkim ten lider powinien pracować z HR-owcem na takim partnerskim poziomie – to się nie zadzieje, jeśli nie mamy ściśle określonych celów, tak żeby HR Business Partner był w stanie patrząc na tę strefę ludzką w taki sposób pomagać i doradzać temu liderowi, aby te cele zrealizować.
A.S.S: Kasiu ja myślę, że Ty dotknęłaś clue. Ja się cieszę właśnie, że w tym kierunku poprowadziłaś swoją wypowiedź. Bo wiesz,Ty jesteś wewnątrz organizacji, ja przysłuchuje się różnym firmom i właśnie myślę, że tutaj jest jakby przyczynek do tego, że chciałam żeby taki odcinek w tym podcaście powstał. Bo często mylimy to, tak mówię znowu teraz generalizując, od czego jest HR. To co ja sobie biorę z tego, co powiedziałaś, to że w tym wszystkim chodzi o cel. Więc to nie jest tak, że HR nam służy temu, żeby zorganizować jakieś szkolenie bo np. spada zaangażowanie zespołu, czy zrzucić jakieś niewygodne obowiązki, ale w tym wszystkim chodzi o realizację celu. I nie bez powodu też ciebie Kasiu zaprosiłam, bo w ten sposób słuchając Ciebie, czy obserwując to jak działacie, słyszę jak bardzo mocno stawiacie na ten cel i na tego człowieka, który ten cel ma wspierać. To nie znaczy, że jest zawsze idealnie – no bo nie ma takich sytuacji, tylko my mamy wspierać. Dziś nawet odpowiedziałaś na moje ostatnie pytanie, tak się uśmiechałam słuchając ciebie – no bo właśnie HR nie jest od tego, no od czego Kasia nie jest?
K.B: No nie jest od robienia za lidera – przede wszystkim. Tak no każdy ma swój zakres odpowiedzialności i w tym zakresie odpowiedzialności powinien swoją pracę wykonywać. Przede wszystkim HR nie jest – od wykonywania pracy za lidera. Mówiąc na przykładach – HR nie podejmie decyzji o zatrudnieniu, on doradzi czy ta osoba będzie się odnajdywać w naszej organizacji, czy ona do nas pasuje, czy ma te postawy, które są przez naszą firmę wspierane, które są dla nas ważne, czy ona wyznaje nasze wartości, natomiast samej decyzji za lidera nie podejmie. Choć czasami zdarza się tak, że liderzy boją się tą decyzję podjąć, więc zrzucają to na HR, no tak się nie da. Tak samo – HR nie poprowadzi spotkania feedbackowego dla pracownika, natomiast może temu liderowi doradzić, w jaki sposób ma tą rozmowę poprowadzić, ponieważ HR stoi jakby z boku, nie jest uwikłany w relacje między lidera, a pracownika i jest w stanie tak całkiem obiektywnie spojrzeć na daną sytuację, i pomóc w przeprowadzeniu takiej rozmowy z tym pracownikiem. No i na koniec smutna sytuacja, ale zdarzają się też takie – HR nie zwolni za lidera, będzie obok, ale nie zrobi tego.
A.S.S: A wiesz Kasia jak ja często obserwuję, że tego się oczekuje od HRu.
K.B: Tak, to tam zwolnijcie ok. No nie, akurat u nas tak to nie działa, ale wiem, że w wielu firmach to tak się odbywa, że ten niewygodny moment i trudna decyzja, chyba dla lidera jest jednym z najbardziej stresujących momentów w pracy, gdzie musi porozmawiać z człowiekiem i powiedzieć mu, że niestety musimy się rozstać, no to jest zrzucane na tego biednego HR-owca, który ma iść i porozmawiać – no nie, no tutaj na pewno tak nie powinno być.
Przede wszystkim myślę, że HR nie jest od, ja mówię o tym modelu HR Business Partneringu, bo są różne modele HR, czyli tutaj osoby, które po prostu są specjalistami, robią emplyer branding, to w każdej firmie bardzo różnie wygląda, natomiast ten model, który my mamy u siebie czyli HR Business Partner nie robi za – absolutnie nie jest sekretariatem, nie jest od tego, żeby ścielić przed liderem różami i tak, żeby miał mniej pracy, tylko ma go wspierać, ma mu doradzać i ma być właśnie takim partnerem, jak równy z równym. Tutaj nie ma czegoś takiego, że HR jest niżej, lider jest wyżej. No nie, albo gramy do jednej bramki, albo nie gramy w ogóle. Ale to wszystko może się zadziać jedynie w sytuacji, gdy jest po pierwsze duże zaufanie do siebie nawzajem, do tego HR musi mieć wysokie kompetencje i lider jest otwarty na to, więc wtedy to ma się prawo zadziać. No i oczywiście HR musi znać te cele biznesowe i strategie firmy, bo to się musi wszystko ze sobą spinać.
A.S.S: Słuchając ciebie kojarzy mi się takie sformułowanie, pojęcie – że HR towarzyszy liderowi w realizacji celów. Tak podkreślam te kwestie celów, to o czym ty na samym początku mówiłaś dlatego, że chcę to doprecyzować z twoją pomocą – że czasami obawiamy się tego, że jak za mocno włączymy HR, to skupimy się za mocno na człowieku i przestaniemy myśleć o celach – otóż nie HR, tak jak ty to potwierdzasz, ma właśnie towarzyszyć w realizacji tych celów. I bardzo też zostaje we mnie to, co powiedziałaś, że między liderem a HR potrzebne jest zaufanie – i to jest dla mnie warunek konieczny do tego, żeby ta dobra współpraca na linii HR – lider zadziała się.
Kasiu co jeszcze takiego jest potrzebne, żeby to była dobra współpraca, o czym muszą pamiętać obie strony?
K.B:Wzajemny szacunek, partnerskie podejście, transparentna współpraca – ja myślę, że często właśnie tego brakuje, czyli ja nie powiem, bo to jest HR, lepiej to zamieść pod dywan. No i później te rzeczy wypływają i HR nie będzie w stanie pomóc, jeśli nie będzie miał szczerej i transparentnej informacji, opisu sytuacji czy komunikacji, transparentności tak po prostu.
Na pewno myślę, że konieczne jest też włączenie HR w szerszy kontekst czy cele biznesowe, bez tego podejścia partnerskiego nie będzie, i HR też nie będzie w stanie pomóc i będzie przepisywał nam lekarstwo bez szerszej diagnozy choroby. Więc musi być ten HR włączony w ten taki szerszy kontekst biznesowy w cele, w strategie bo inaczej będzie po prostu sobie działał sam dla siebie, a to jest bez sensu kompletnie. I będzie wymyślał różne rzeczy, pomysły, projekty, które nikomu w ogóle nie są potrzebne, zwłaszcza liderom, oni też się wtedy nie będą z tym utożsamiać.
A.S.S: Kasiu, a jakie problemy może zdarza ci się obserwować, czy o nich słyszysz? Bo obserwujesz to środowisko HR i środowisko liderów.
Jakie właśnie takie problemy zdarza się, że liderzy zamiatają pod dywan, może czasami nieświadomie, może czasami właśnie obawiając się, bo to HR?
A mogłybyśmy trochę ich ośmielić do tego, że nie to jest ok, żeby o tym powiedzieć, żeby się tym podzielić, bo ja tutaj od tego jestem, żeby ci w tym pomóc.
K.B: Przychodzi mi do głowy taka sytuacja – lider prowadzi spotkanie, które zepsuł po prostu. Każdemu się zdarza mieć gorszy dzień, każdemu się zdarza coś chlapnąć i niby ten zespół chodzi zdemotywowany, rozmawia po kątach – jak ja to mówię, i jest wyraźne poruszenie, wyraźny spadek atmosfery. No i ten HR się głowi – o co chodzi, a lider nie mówi jak poprowadził to spotkanie, tylko że jest wszystko świetnie, no to jak ten HR ma pomóc, nie pomoże jeżeli nie będzie wiedział dokładnie jak to spotkanie wyglądało i co ten lider powiedział. HR i tak się o tym dowie, bo porozmawia z ludźmi, co się dzieje, czemu macie takie miny, widzimy wyraźny spadek dobrej atmosfery, bo to widać. No i wtedy nie jesteśmy w stanie pomóc, w takiej sytuacji jak lider nie jest w stanie z nami szczerze porozmawiać
A.S.S: Wiesz, tak sobie myślę, że pewnie macie takie sytuacje, sprawdź Kasia, kiedy okazuje się, że jako lider zespołu nie jestem idealny. Ja ci mówię to z perspektywy lidera zespołu, osoby prowadzącej zespół, ja pamiętam kiedy współpracowałam w ramach firmy, której była częścią, to mi trudno było przyznać się HR-owi, że Kasia ja zawaliłam, że podjęłam złą decyzję rekrutacyjną, bo tak jak mówisz, to jest moja decyzja. Ja się bałam oceny, dlatego ja chowałam to.
I wiesz dlatego chciałam, żebyśmy sobie dzisiaj właśnie o tym porozmawiały, żeby też może wyciągnąć na światło dzienne to, że to jest ok drogi szefie zespołu, ty nie masz być idealny. No właśnie ten HR ma ci pomóc w tym, w tej drodze, która wcale nie jest prosta, od czego zaczęłam dzisiejsze spotkanie.
K.B: Dokładnie myślę, że chyba dobrze jest powiedzieć, że nie ma idealnego lidera. Są dobrzy liderzy, są słabi liderzy, ale każdy ma jakieś obszary do rozwoju. I wydaje mi się, że chybaby trzeba stanąć w prawdzie, więc jeżeli ktoś ma poczucie, że jest idealny, no to będzie mu oczywiście ciężej dopuścić do siebie HR, dopuścić kogokolwiek do siebie, no bo jak ktoś ma takie nastawienie, no to nie będzie otwarty na rozwój i poprawę siebie.
A.S.S: Kasiu, a powiedz, bo mówimy o tym, jak ta współpraca dobrze żeby wyglądała, naturalnie mówimy o dobrych praktykach, jeszcze raz tutaj mocno zaznaczę, że zdajemy sobie sprawę, że nie mówimy o idealnym świecie, nawet w bardzo dobrze funkcjonującej organizacji, rozwijającej się, zawsze są wyzwania i jakby szczególnie właśnie wtedy, kiedy firma mocno się rozwija, ja widzę jaką wartość wnosi HR.
I Kasiu, obserwuję też Waszą firmę, jak wasza firma się rozwija i tak sobie pomyślałam czy zechciałabyś się z nami podzielić może jakimiś dobrymi praktykami, może projektami, które właśnie w j-labs zrealizowaliście, które były efektywne czy może wciąż przynoszą korzyść, właśnie dzięki tej dobrej współpracy między HR, a liderami zespołów.
K.B: Tak myślę, że mogę się podzielić kilkoma procesami, które mamy i też projektami. Może zaczęłabym od takiego – my to nazywamy kolory (ang. colors of satisfaction) i to nam fajnie działa w kontekście poziomu satysfakcji nastrojów w zespołach. I tutaj zachodziłam w głowę jak to zrobić, bo byliśmy małą firmą, potem byliśmy średnią firmą, więc generalnie wszystko było widać, wystarczyło pójść do biura, porozmawiać z ludźmi i co do zasady, wiedziało się czy ktoś zmotywowany, wszystko z nim w porządku, czy też niestety nie. No i wraz z rozwojem firmy, tych ludzi zaczęło nam się robić coraz więcej, więc ciężko było z każdym zagadać, każdego nawet znać. I praca zdalna jakby też tutaj przyczyniła się do tego, że się na co dzień nie spotykamy, dlatego stwierdziłyśmy, że wprowadzimy taki prosty model obserwacji tego, co się dzieje z ludźmi, jakie są właśnie te nastroje w zespołach i konkretnych osób, żeby mieć też taki prosty sposób porozmawiania z liderami o tych ludziach. I ten model jest bardzo prosty, bo ja jestem fanką prostych rozwiązań i nie komplikowania rzeczywistości, która i tak już jest skomplikowana. I ten model polega na tym, że mamy 3 kolory – czerwony, żółty i zielony. I lider powinien oznaczać kolorem daną osobę, czyli raz na miesiąc HR Business Partner spotyka się z tym liderem i rozmawia na temat tego, jak wygląda sytuacja w jego zespole, co się dzieje i przechodzą właśnie przez te kolory, no i to fajnie działa, bo to od razu widać jak na dłoni czy jest dobrze czy jest źle. No i też z miesiąca na miesiąc, przykładowo ktoś jest cały czas zielony, a tu nagle czerwony i jest wypowiedzenie – to znaczy, że coś nie działa, że trzeba się bliżej przyjrzeć temu jak lider lideruje, jak ten zespół pracuje. Także to jest taki fajny prosty model, który nam mocno usystematyzuje pracę. Bo przy 500 osobach ciężko znać wszystkich i wiedzieć wszystko o wszystkich. A w taki sposób HR może sobie usystematyzować tą pracę, będzie widział gdzie jest potrzebna interwencja, gdzie się źle dzieje, a gdzie dobrze się dzieje. Tak więc to jest taka jedna praktyka, którą stosujemy i bardzo lubimy ten model.
My też dużo skupiamy się na badaniu poziomu satysfakcji i robimy to poprzez wywiady, spotkania z ludźmi, mamy Post Induction Survey. To jest taka rozmowa – bo to nie jest ankieta, nie lubimy wysyłać ludziom ankiet tylko po to, żeby wypełnili ankietę, rozmawiamy z ludźmi. I nasi HR Business Partnerzy umawiają się na spotkanie po okresie 3 miesięcy z danym pracownikiem i po prostu pytają go – jak mu jest, czy te oczekiwania się spełniły, po tym co było na rekrutacji, jak mu się podoba, co ewentualnie by poprawił, jak ten proces onboardingu przebiegał, czy on się czuje wdrożony, czuł się zaopiekowany?
Mamy też exit interview oczywiście i to też nie jest ankieta, jest to spotkanie, które czasami trwa godzinę, czasami półtorej, czasami krócej, w zależności od tego ile kto chce nam powiedzieć. No i tutaj też podpytujemy o to – jak przebiegała współpraca, czy może się podzielić jakimiś wnioskami, obiekcjami, tym co było dobre, tym co było złe. Oczywiście to wszystko jest anonimowe, anonimowe pod tym kątem, że nie przekazujemy tych wyników dalej, natomiast agregujemy to wszystko w takie raporty, tak żeby móc coś z tym zrobić. No bo rozmawianie dla samego rozmawiania i chowania sobie notatek do szuflady, nic by nie wnosiło. A nam zależy na tym, żeby poprawiać, jeśli jest coś co wymaga poprawy, no ale też cieszyć się z tego, jeśli coś działa dobrze, bo to też buduje i wzmacnia lidera i zarząd, i nas jako HR. Więc po takich wywiadach przygotowujemy kwartalnie raporty, one są w taki sposób przedstawione, żeby nie można było poznać kto co powiedział i te raporty kończą się tym jakie są 3 rzeczy do poprawy i jakie są 3 rzeczy dobre. I to też nam bardzo fajnie działa, bo spotykamy się wtedy z liderami, spotykamy się też z zarządem, przedstawiamy to, tak żeby móc realnie zaplanować jakieś action pointy, które coś co zrobimy faktycznie z tymi opiniami. Czyli tu nie chodzi o to, żeby to chować do szuflady, tylko żeby coś z tym faktycznie się zadziało – także to myślę jest taka dobra praktyka i to nam też bardzo fajnie działa.
Mamy oczywiście też taką ankietę, która już jest typową ankietą. Robimy ją raz w roku, ona dotyczy rożnych obszarów działania firmy min. satysfakcji pracownika, pracy z liderem, innymi działami, więc jest to dość spora ankieta, którą też analizujemy, przygotowujemy raport. I tutaj również te wyniki przedstawiamy w taki sposób, żeby nikt nie czuł się obnażony, rozpoznany przed daną wypowiedź, więc absolutnie tutaj robimy to tak, żeby to było dość anonimowe. I podchodzimy do tego transparentnie, bo mamy w naszych wartościach transparentność i pokazujemy te wyniki, pokazujemy im co zrobimy z tym, a co dobrze jest oceniane. I to też jest myślę fajna praktyka, bo mówimy otwarcie słyszymy was, bierzemy do serducha to co nie działa, będziemy z tym robić to, to i to. No, a za to nas oceniacie pozytywnie, firmę i nas, często też HR, to działa fajnie, więc dziękujemy. Same badania dla badania nic nie wnosi, więc staramy się zawsze wyciągać z tego wnioski, pokazywać, planować action pointy i to badanie też nam służy do planowania kolejnego roku, no bo często są to takie obszary, które wymagają jakiś szerszych działań, nie są to rzeczy, które da się załatwić w tydzień, natomiast to też nam wpływa na to, jakie projekty w danym roku, kolejnym roku, będziemy robić, na czym się po prostu mocniej będziemy musieli skupić.
Także to są takie rzeczy. Myślę, że tutaj też takim fajnym projektem, który zrobiliśmy, no to było wdrożenie DISC-a do rekrutacji do naszego zespołu back officowego. Wprowadzenie tego badania pomogło nam lepiej zrozumieć danego kandydata, jego sposób myślenia, działania. Mieliśmy też warsztat zespołowy razem z konkretnymi liderami, którzy poznali swoje zespoły i dzięki temu kolejni kandydaci są rozważani w kontekście całego zespołu, jak oni się spiszą w zespół i jak będą w nim funkcjonować, więc myślę, że to był też bardzo ważny i cenny projekt. I tutaj też liderzy byli mocno zaangażowani w ten temat i do tej pory, jeżeli mamy jakiegoś kandydata – a to podeślij DISC-a, chcę zobaczyć DISC-a, jak wygląda DISC tego kandydata. Więc nie podejmujemy decyzji na podstawie samego badania, to jest taki jeden element, puzzle, który nam po prostu mówi więcej o tej danej osobie, także tak to wygląda.
A.S.S: To podzielę się, skomentuję, no właśnie nawet jak czasami jeszcze wspieramy jakby Wasz zespół w analizie DISC D3, no to właśnie to, co ja zauważyłam, wyłapałam i widzę u Was jest mocnego, jak bardzo zwracacie uwagę na to, że właśnie w tym nam narzędzie pomoże, żeby zobaczyć jak bardzo też ta osobą wpiszę się właśnie w kulturę organizacji. I to ma być właśnie znowu narzędziem wspierającym.
Kasiu, ja wyłapuję z tego co mówisz taką rzecz, że właśnie w momencie, w którym Wasza firma, czyli już od dłuższego czasu, jak tak szybko się rozwijacie, że działania, o których wspomniałaś, jako działania skuteczne, to i tak Kasia są to działania, gdzie nie automatyzujecie, gdzie mimo wszystko znajdujecie czas i inwestujecie w bezpośredni kontakt z człowiekiem – i to mocno wybrzmiało. Bo właśnie słuchając ciebie patrzyłam czy w kolejnym tym projekcie znowu to będzie i znowu to było, i za to ci dziękuję. Bo myślę, że właśnie to jest mocne, że jest taki trend automatyzacji, i teraz właśnie też w HR, co możemy zautomatyzować. No, a to pokazuje, że myśląc o skuteczności tej współpracy, tego kontaktu bezpośredniego nic nam nie zastąpi – za to ci dziękuję!
Kasiu i na koniec ja zawsze pytam o to co dalej? To znaczy co na tym Evereście lidera, czyli ja sobie tak metaforycznie myślę o takiej górze, z której widać kolejne szczyty, kolejne możliwości.
Co ty Kasia chciałabyś jeszcze w ramach HR zrealizować, czy osiągnąć?
K.B: Ja myślę, że takim dużym wyzwaniem, nie tylko u nas, ale w wielu firmach, to jest powrót do nowej rzeczywistości, czyli modele pracy. Praca zdalna, która już z nami zostanie i w j-labs nie będziemy wracać do biura, nie mamy takiego planu bynajmniej, no to myślę, że tutaj dużym wyzwaniem będzie utrzymanie nadal naszej kultury organizacyjnej, takiego DNA j-labs, tak żeby j-labs nadal pozostawał j-labsem. To jest dla nas takie duże wyzwanie, bo się mocno rozrastamy i na to szczególną uwagę musimy zwrócić w najbliższym czasie, tak żeby mówiąc kolokwialnie się nie rozjechało, bo jest dobrze. Natomiast no tutaj praca zdalna, dość mocno to utrudnia. Choć 2 lata pokazały, że jesteśmy w stanie tak pracować, jesteśmy w stanie rosnąć, rozwijać firmę, natomiast tak żeby to się działo nadal w obrębie naszych wartości, naszej kultury, bo chcemy dalej być firmą, która została zbudowana przez inżynierów dla inżynierów, dla ludzi, która wnosi wartość do rynku i nie jest przekładaczem papierów tylko faktycznie daje wartości i dla naszych inżynierów, i dla naszych klientów i to myślę, że będzie takie dość duże wyzwanie. My cały czas sobie w tym trybie pracujemy, opracowałyśmy modele pracy, bo mamy pracę zdalną i hybrydową, ci co bardzo lubią pracować w biurze – mają taką możliwość. Więc to było też dość duże wyzwanie, bo się tak tylko wydaje, że co to za problem pracować zdalnie, no pracujemy od tej do tej, w takich godzinach i każdy musi mieć internet. Natomiast to tak nie wygląda i wiąże się z tym masa różnych newonców, tematów pobocznych, więc jakby tutaj to mamy za sobą. Natomiast teraz chciałybyśmy się skupić na tym, żeby nadal utrzymać naszą kulturę, w ogóle nasza misja HR-u brzmi – dział HR-u ma działać tak, alby j-labs pozostał nadal j-labsem. Więc to jest nasza misja i myślę, że tutaj nad tym będziemy właśnie faktycznie teraz mocniej pracować. No i taki jeden projekt, który rozpoczynamy to jest właśnie Hiring for Attitude, który będzie miał wpływ zarówno na zatrudnianie osób, nie tylko bazując na kompetencjach twardych, ale przede wszystkim na tym, jakie ktoś ma postawy, jakie wartości wyznaje, no i też to będzie miało odzwierciedlenie w pracy już z osobami zatrudnionymi, tak aby te wartości nasze pielęgnować i właśnie, żeby j-labs pozostawał j-labsem, czyli taką firmą, w której człowiek zawsze ma pierwsze miejsce.
A.S.S: Kasiu ja bardzo tego całemu waszemu zespołowi życzę, żeby j-labs pozostał j-labsem. A dzisiaj bardzo ci dziękuję za to, że znalazłaś czas w tym pędzie zadań, których wiem że masz, masz pod sobą wiele i znalazłaś czas, żebyśmy się spotkały i mogłaś się z nami podzielić przykładami praktyka biznesu, bo na tym mi bardzo zależało.
Bardzo Ci dziękuję!
K.B: Dziękuję Ci bardzo Aniu za zaproszenie.
