Słuchasz podcastu Everest LIDERA.
Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem managerem, konsultantem HR, przedsiębiorcą, właścicielką firmy effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.
Tytuł tego odcinka: „Feedback – czyli o tym jak dobrze udzielać informacji zwrotnej pracownikom”.
Anna Sarnacka-Smith: Cześć, dzień dobry w kolejnym odcinku podcastu Everest LIDERA, a dzisiejsze spotkanie poświęcimy jednemu z najważniejszych narzędzi szefa – czyli informacji zwrotniej.
Zacznę od tego, że szef zespołu powinien jej udzielać, i powinien wiedzieć jak to robić dobrze – i to jest oczywiste, ale ja sobie uknułam taką myśl – że ta oczywistość komplikuje się kiedy spojrzymy jej w oczy. Bo jak tam spojrzymy to się okaże, że po pierwsze nie wszyscy jej udzielają, wielu od niej ucieka, wielu jej udziela, ale też nie do końca zawsze przynosi efekt, wielu z nas np. udziela, ale nie ma pewności czy robi to dobrze, czy robi to wystarczająco często itd. – dużo by mówić, to dobrze, bo dużo na ten temat ma do powiedzenia mój dzisiejszy gość Dr Grzegorz Radłowski, który jest autorem pokaźnej i rozmiarowo, i co za tym idzie merytorycznie książki „Sztuka feedbacku”.
Cześć Grzegorzu.
Grzegorz Radłowski: Cześć, witam serdecznie.
A.S.S: Grzegorzu, zanim przejdziemy do informacji zwrotnej, to gdybyś naszym słuchaczom powiedział o tym, kim dzisiaj jesteś zawodowo.
G.R: Jasne, ja mam takie trzy nogi zawodowe. Od dobrych kilku miesięcy, niedługo będzie rok już w totalu, pracuję dla globalnej firmy doradczej z wielkiej piątki. W jednej z tych firm pracuję na rynku międzynarodowym – czyli to oznacza, że od poniedziałku do piątku właściwie duchem i sercem jestem poza granicami naszej pięknej krainy, czyli pracuję w języku angielskim, znam też trochę fiński, hiszpański, w związku z tym też mam czasem przyjemność się przełączyć na te języki. I głównie zajmuję się, odpowiadam za taką część, która dotyczy digital learning strategies – czyli dostarczam strategie learningowe i takie, które pozwalają ludziom uczyć się lepiej w organizacjach, nabywać kompetencji, właśnie w formule cyfryzacji, w związku z tym to jest mój główny cel i mojego zespołu. Pracuję głównie w zespołach projektowych, to oznacza, że zarządzam zespołem, ale za chwilę jestem sam zarządzany w innym projekcie, więc to też jest bardzo ciekawe, o czym zapewne będziemy trochę mieli szansę dzisiaj porozmawiać.
Druga moja noga zawodowa, z uwagi na to, że jestem osobą bardzo kreatywną i potrzebuję gdzieś swoją energię intelektualną, można by powiedzieć zaspokoić – więc piszę książki. W związku z tym ta książka, o której dzisiaj będziemy rozmawiać, to jest czwarta moja książka, podobno całkiem nieźle się udała, tak nam rynek odpowiedział.
No i trzecia noga zawodowa, to od wielu, wielu lat jestem doradcą zarządów i konsultantem biznesowym, gdzie pomagam firmom na różnych etapach, w takich obszarach jak ekonomia, rozwój kompetencji – najczęściej, ponieważ jestem doktorem nauk ekonomicznych, a z tego pierwszego rudymentarnego wykształcenia jestem socjologiem po Uniwersytecie Warszawskim.
Więc jak widać dzisiejszy świat, biznesu szczególnie, wymaga można powiedzieć interdyscyplinarnego podejścia, no i ja staram się o nie bardzo, bardzo zadbać.
A.S.S: Dziękuję Ci, brzmi to bogato! Wiem o Twoim doświadczeniu, i o tym z kim pracujesz, jakie zespoły wspierasz, celowo mówię, że tego jest dużo, bo sobie myślę – dlaczego informacja zwrotna? Gdzie często mówimy, że to jest takie podstawowe narzędzie. Co jest takiego w tej informacji zwrotnej, że poświęciłeś jej książkę?
G.R: Jasne, informacja zwrotna – ja w zasadzie zacząłem na nią bardzo szczególnie zwracać uwagę, to oznacza, że znalazła się w takim centrum mojego zainteresowania w życiu, a nie na jakiś tam peryferiach. To było kilkanaście lat temu, jak zaczynałem swoją karierę zawodową i pamiętam to była pierwsza korporacja, w której pracowałem, to była Axa, wtedy w Polsce była francuska Axa, w tej chwili to już jest w Polsce Uniqa, ponieważ oni się sprzedali i byłem jednym z pierwszych managerów zatrudnionych do tej firmy. I pamiętam, kiedy zaczynaliśmy prowadzić szkolenia dla Działu Sprzedaży, zauważyłem w jaki sposób, i to był jeden w większych dylematów, jak managerowie myślą o tym, mówią: „Zaraz, Stary jak ja mam nauczyć tych ludzi, żeby doradzali klientom w określony, odpowiedzialny sposób?” – oczywiście zgodnie z wymogami wówczas Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów (UOKiK) czy Nadzoru Finansowego w Polsce, bo też pamiętajmy, że to się dopiero kształtowało w taki bardziej odpowiedzialny sposób, szczególnie w ubezpieczeniach.
Więc ja szukałem wszelkiego rodzaju formuł, które mogą to pozwolić lepiej robić i wówczas miałem szansę, dosłownie wrócić do Polski, bo chwilę wcześniej byłem w Finlandii na stypendium, i tam w Finlandii jest bardzo płaska struktura zarządzania, generalnie oni są bardzo tacy nieformalni często, ale ja zacząłem zwracać uwagę co takiego się tam dzieje i jak już byłem w tej Axie, to sobie zobaczyłem, mówię: „Zaraz, zaraz, zaraz oni inaczej trochę tą informację zwrotną udzielają, przede wszystkim oni zamieniają informację zwrotną w konwencję uczenia” czyli naturalnie w zasadzie dla nich, oni to nieświadomie dość robili – Finowie szczególnie, coś takiego, że właściwie to ja udzielam tej informacji zwrotnej komuś, że to jest tak naturalne zjawisko, że ja to przyjmuje w ogóle, biorę pod uwagę, jak mi ktoś na coś zwraca uwagę jak np. współpracuję z klientem, że ja mówię: „Zaraz, to w Polsce też musi być coś takiego, musimy coś zacząć takiego kształtować” – i wtedy właśnie to był ten przyczynek! I wtedy w Axie zacząłem używać właśnie takiej formuły green feedback (czyli zielony feedback), która jest, umówmy się, jak truizm prosta, prosta konstrukcja, ona mówi: „to co takiego zrobiłeś/zrobiłaś jest twoją mocną stroną”, albo „dziękuję ci za to” – po prostu, i w drugiej części to jest: „następnym razem zwróć proszę uwagę na to, na to i na to”, a jeśli ktoś jest bardziej doświadczony zadaję pytanie: „słuchaj, co możesz następnym razem zrobić inaczej, żeby mieć poczucie, że te kilka procent robisz to lepiej, czyli jaką lekcję w zasadzie z tego wyciągasz?”.
I tamto wydarzenie, bardzo zmieniło moje myślenie, to było już tak kontrastowe, jak sobie później rozwijałem swoją karierę, w Axie byłem prawie 4 lata, później przechodziłem do następnej korporacji, zostałem szefem dużego działu w jednej korporacji, w drugiej korporacji, później zacząłem kierować swoją firmą od A do Z – czyli z klientami już bezpośrednio w Europie pracować, chociażby z Niemcami, i zacząłem już tak bardzo kontrastowo na to zwracać uwagę. No i tak jakieś trzy lata temu, cztery w zasadzie, powiedziałem: „Nie! Następna książka po Mądrości mentoringu i inteligencji coachingu, no musi być coś, co też jest mądre i inteligentne czyli feedback i informacja zwrotna – najwyższy czas się tym zająć!”.
I wtedy rzeczywiście bardzo przekrojowo wszedłem w ten temat. Jest coś takiego w literaturze globalnej (czyli anglojęzycznej najczęściej), że możemy mówić o zjawisku feedbacku, czyli już nie o feedbacku jako narzędziu, czymś takim właśnie prostym, co trochę przytoczyłem przed chwilą, ale jak o zjawisku – czyli właściwie gdzie ona występuje, po co się ją używa, co robi odbiorcy i co nadawcy?
A.S.S: Grzegorz, to może zaczniemy od początku – co to jest informacja zwrotna?
G.R: Informacja zwrotna – to jest tak naprawdę sprzężenie zwrotne w komunikacji, które dotyczy bardzo różnych kontekstów, sytuacji, różnych rzeczywistości, o których za chwilę trochę więcej Ci powiem, które mają szansę zidentyfikować rzeczywistość w taki sposób, gdzie jest jasny nadawca i jasny odbiorca, i oni coś muszą razem załatwić, tak najprościej po prostu o tym mówiąc. A te konteksty, w których my używamy informacji, są cztery, które ja najczęściej identyfikuję w najprostszy sposób.
Pierwsza to jest tzw. ja-ja, i tu nie chodzi o tzw. jaja wielkanocne, które mięliśmy niedawno, tylko chodzi ja-ja czyli jakość dialogu jaki ja mam sam ze sobą jako człowiek – co to oznacza? Często zapewne nasi słuchacze mają tak, ja podejrzewam, że ty też Ania i ja mam tak często, że lubimy rozmawiać z inteligentnymi ludźmi, dlatego lubimy ze sobą pogadać po prostu, czyli ze sobą samymi. I teraz, jak jedziemy sobie samochodem zazwyczaj, albo mamy taki czas trochę na refleksję, jak już sporo zrobiliśmy kilometrów samochodem, to wtedy więcej się zajmujemy myśleniem niż obserwowaniem i mamy coś takiego, że sobie zaczynamy rozmawiać: „A jaką ja właściwie powinienem decyzję podjąć?” – tak jakiś dylemat, który mam np. dotyczący tego, jak robimy remont w mieszkaniu i sobie myślimy: „Kurczę zielone te ściany, albo ta ściana trochę inna powinna być?” – czyli zaczynamy sobie prowadzić taki dialog i teraz, jeśli on jest zharmonizowany w jakiś sposób, czyli jest taki symetryczny, to on jest taki, że wtedy poddajemy rzeczywistość refleksji, albo to co robimy w pracy chociażby, mam dylemat z pracownikiem, albo z koleżanką, kolegą, z kimkolwiek, albo zadanie, które mamy i szukamy rozwiązania, to sobie prowadzimy taki wewnętrzny dialog i teraz zobaczmy, że te dialogi mogą być na trzy sposoby różne.
Pierwszy sposób, to jest wtedy kiedy to ja-ja jest takie aspirujące, uczące się, czyli takie, że jak ja sobie o czymś myślę to, nie wywołuje we mnie napięcia, nie rozwala mnie wewnętrznie, albo cokolwiek takiego, tylko to jest raczej takie pozytywne napięcie, które mówi: „Dobra, no w tym projekcie ostatnio zarządziliśmy tym tak, tak nawigowaliśmy te zadania, dobra. Aha już wiem! Jak z Kaśką będę pracował i z Pawłem, to zrobimy tak, że te pierwsze takie największe kroki po prostu zrobimy brainstorming o tym, a dopiero dalej zaczniemy pomalutku wdrażać krok po kroku, a nie tak jak teraz ostatnio rzuciliśmy się trochę na to i brainstorming razem, i próba układania, i wszystko naraz. Więc jak ja mam taki dialog ze sobą to, to jest tzw. ja aspirujące, ja uczące się – fajnie, każdemu życzę, żebyśmy najczęściej w życiu z tego feedbacku wewnętrznego korzystali, bo on nam bardzo dużo dodaje też sił w życiu tzn. on pokazuje, że nawet jak Menkes w „Inteligencji przywódczej”, że my najwięcej uczymy się w życiu, z takich różnych zakrętów, ale ostrość tych zakrętów w życiu może być albo bardzo duża, albo może być bardziej harmonijna. Więc ja jestem zwolennikiem, cytując Menkesa: „że my się najwięcej w codzienności uczymy z takich skromnych zakrętów”. Jak wychodzić ze skromnego zakrętu? Jak jest jakieś lodowisko na drodze, to z tego się niewiele uczymy, bo nam się zaraz samochód wywróci i wjedziemy w rów, ale z takich skromniejszych jesteśmy się w stanie najwięcej nauczyć.
Drugie ja-ja znowu, i tu znów nie te jaja wielkanocne, to jest tzw. ja-ja napięciowe, czyli takie, które właśnie tak jak Menkes powiedział: „To są te takie ostre zakręty, ale jeszcze nas nie wywalają z takiej codziennej ścieżki realizacji zadań” – co to znaczy? Dostaliśmy feedback od szefa, szefowej: „Słuchaj kurczę, to nie było najlepiej zaplanowane. Powinniście trochę inaczej zarządzić tym projektem” – i to jest już w takiej sytuacji, kiedy już pewne decyzje zapadły, wy w zasadzie musicie trochę odkręcać sposób pracy itd. I to są takie rzeczy, które Cię czasem martwią, tzn. takie, w których masz takie poczucie: „Kurczę rzeczywiście, nie wpadli na to, no jak to jest…” i od razu mówię, w dzisiejszej rzeczywistości, w świecie, w którym żyjemy, to w „Age of chaos” generalnie napisał słynny autor Cascio, o tym tzw. świecie bani, jakby młodzież powiedziała: „Do bani!”, ale to chodzi bardziej o świat bani, tam chodzi o brittleness przede wszystkim, czyli takie poczucie kruchości trochę, że nie wszystko mamy takie podane na tacy w życiu – chodzi o to, żeby jednak z takich sytuacji też wychodzić na swój sposób, na prostą. I teraz uwaga, ty się zajmujesz też managerami, bardzo często w swoim życiu zawodowym, pamiętajmy, że immanentną częścią pracy managera jest właśnie radzenie sobie z tymi, różnego rodzaju zakrętami, bo gdyby nie było tych zakrętów, nie potrzebowalibyśmy managerów!
I dlatego to ja-ja tzw. napięciowe jest też bardzo ważne, ale żebyśmy, ja to nazywam, je sobie oswoili, trochę żebyśmy zrobili z nim, ja to nazywam, to jest takie rozmasowanie naszych myśli. Kiedyś jak pracowałem na ostatnim projekcie ze Szwecją, wiemy, że Szwecja też jest fajna, ta nordycka kultura pracy taka płaska, i pamiętam jak Ewa, z którą pracowałem, bardzo bym powiedział taka Silver Tsunami, siwa, doświadczona managerka wyższego szczebla, powiedziała do mnie: „Grzegorz ja widzę, że wy na poziomie jakości, to tak jesteście przywiązani do takiego masażu tego klienta, żeby rozmasować te wszystkie problemy, te kwestie i pomału wchodzicie, żeby to rozwiązywać i to jest właśnie extra” – i też mam takie poczucie, że właśnie o to chodzi w tym drugim ja.
No i trzecie ja, które jest tak zwane, ja to nazywam bardzo symbiotyczne, to jest takie ja, które mówi sobie, że prowadzisz taki dialog długoterminowy ze sobą, ale po to, żeby pewne myśli znalazły lepsze ujście i lepszą przestrzeń do realizacji. Czyli pamiętajmy to, o czym Ajschylos pięknie nam wspominał, a mianowicie: „Żebyśmy byli skuteczni muszą zajść trzy warunki: miejsce, czas i akcja”, musi to być dobre miejsce, dobry czas i właściwa akcja. I zobaczmy, że pewne pomysły, szczególnie w środowisku pracy, mają swoje miejsce, czas i akcję. I teraz zobaczmy, że w zespołach, jak mamy pomysły, na rozwiązywanie problemów, realizację zadań, to jak my nie znajdujemy np. w danym miesiącu, albo tygodniu czasu, miejsca, akcji na realizację tego – to nie oznacza, że pomysł jest zły, albo rozwiązanie jest złe, ono jest niewłaściwe na ten czas, miejsce i akcję, ono może być w przyszłości właśnie takie. Po to właśnie ci między innymi managerowie, liderzy mają za zadanie, że jeśli mam jakieś pomysły, to pytanie czy noszę ze sobą jakiś notatnik, a nowoczesny manager by powiedział jakieś digital narzędzie, dzięki któremu ja sobie zapisuję takie właśnie rozwiązania, propozycje i one w zasadzie są w takim katalogu moich rozwiązań, które generalnie mam.
Więc te trzy ja, jako feedbacki te wewnętrzne, i to jest tylko i wyłącznie feedback wewnętrzny pamiętajmy, na razie go trochę na naszym spotkaniu rozłożyliśmy na części pierwsze, ale to jest ten pierwszy feedback, integralny, bardzo charakterystyczny dla liderów, no a następne, to jeszcze chwila, bo za chwilę zapewne o nich trochę więcej powiemy.
A.S.S: Ja ciebie mogę słuchać godzinami o tym, jak opowiadasz o feedbacku, bo jakby w środku sama czuję, że ten feedback, to nie jest tylko, to co często myślimy, na poziomie managerskim, że to jest to – czy ja cię pochwalę, czy skrytykuję?
Tak sobie myślę, jak ciebie słucham, też czytałam twoją książkę, że ta trudność z feedbackiem bierze się z tego, że my nie do końca rozumiemy czym ten feedback jest. Stąd z taką też uwagą słuchałam tego, o czym mówiłeś, żebyś też miał możliwość podzielić się tym, że to nie są te takie proste komunikaty, które tak bardzo w uproszczeniu pojmujemy jako feedback, to z tego się bierze niechęć do feedbacku? To jest moja hipoteza, to jest jakby moje doświadczenie i spostrzeżenia, wiesz jak rozmawiam z managerami jeszcze o delegowaniu – no to jak cię mogę, natomiast jak o informacji zwrotnej – „No tak, wiem że trzeba to robić, ale nie zawsze mam na to czas”. A ty jak opowiadasz o tym, to brzmi to tak, że nie możesz być managerem nie udzielając tej informacji, to się cały czas dzieje. Dobrze to rozumiem?
G.R: Jasne Ania, dokładnie tak! Bo ja powiem tak, jest teraz bardzo popularna taka kultura korporacyjna na świecie czy to w Stanach, czy w Polsce, czy w ogóle np. w Europie, ja to namiętnie oglądam w różnych organizacjach, to jest to, że jest tzw. kultura inclusion and diversity, czyli kultura wciągania jakby inkluzywności, wciągania ludzi w działanie i diversity czyli różnorodności. I właśnie my jako stworzenia, Robert Sapolsky genialną książkę polecam wszystkim, napisał parę lat temu, to jest biolog z Uniwersytetu Stanforda, który w ogóle zajmuje się behavior czyli zachowaniami, i książka nosi tytuł „Zachowuj się”, właśnie ją studiuję akurat, dlatego też o niej mówię, namiętnie właśnie pisząc swoją następną, gdzie on mówi o takiej rzeczy: „Że my tak naprawdę jakbyśmy sobie zdawali poznawczo wagę z tego, jak jesteśmy różni, to byśmy właściwie mogli nazwać to, że my nie jesteśmy ze sobą właściwie w stanie współpracować” – tak patrząc czysto chemicznie, biologicznie na człowieka jako człowieka. A teraz zobaczmy, że tak jak pięknie napisał w „Teorii przedsiębiorstw” Adam Noga, który mówi o tym, zadaje banalne w zasadzie pytanie typu truizm – dlaczego istnieje przedsiębiorstwo, dlaczego istnieją firmy? Dlatego, że nie wymyśliliśmy jako Homo sapiens lepszej organizacji ludzi w ramach złożonych struktur, szczególnie takich, które by przynosiły znaczącą wartość policzalną dla biznesu, dla gospodarek itd. na świecie. I to oznacza feedback, dlatego okładka tej książki jest fioletowa, ponieważ Seth Godin w pięknej swojej książce, pamiętamy jego słynną „Fioletową krowę”, że fioletowa krowa to było takie zjawisko w marketingu, które mówiło nam fajnie o tym, że dzieci uwierzyły, że istnieją fioletowe krowy i każde dziecko potrafi zapytać w domu: „Mamo, tato gdzie jest ta fioletowa krowa? No są takie, takie a gdzie jest fioletowa?”, i on potrafił coś takiego zrobić, że dzieci jakby bardzo kontrastowo zwracają na to uwagę. I ja uważam, że dzisiaj żyjemy w kontrastowych czasach managerów, to znaczy takich, w których są zjawiska, w których jeśli ty ich nie zauważysz, nie wsiądziesz do tego pociągu, to ci pociąg dawno już odjechał – to jest digitalizacja i to jest feedback z mojej perspektywy. Bo jeśli ty zarządzasz zespołami, nawet jeśli masz w miarę tradycyjną firmę, to najwyższy czas nawigować ludzi. Dlatego dzisiaj już nie mówimy o konwencji zarządzania zespołami, od covidu mówimy o nawigowaniu zespołów, strumienia pracy itd., dlatego że to się na tyle zmieniło, że zobacz my przede wszystkim pracujemy z knowledge workers czyli ludźmi, których managerem jest knowledge workerem czyli przetwarza dużą liczbę informacji, wiedzy, musi je jakoś umieć strukturyzować, budować schematy wokół tego, proponować pewne rozwiązania i feedback służy po to, żeby to sprzężenie zwrotne informacji funkcjonowało w takim lupie, jak w tym co ty Aniu też często wspominasz. Ja też jak słucham twoich podcastów o kulturze agilowej albo scrumowej, czyli to jest zwinne zespoły, no właśnie one na tym polegają. Jeśli my dzisiaj pracujemy w takim środowisku, ja np. pracuję w takim środowisku, oczywiście ok, nas tam jest sześćdziesiąt parę tysięcy na świecie, ale takich środowisk jest więcej, w innych specjalizacjach, to polega to raczej na tym, że my musimy bardzo sprawnie uprościć często złożone dane, big data, które wykorzystujemy po to, żeby nagle ten entiuzer (końcowy użytkownik) albo klient, mógł w uproszczony sposób korzystać z tego i się w tym nie pogubił. Więc my często się zajmujemy tym co już dawno Jobs powiedział czyli upraszczanie trochę rzeczywistości, uwaga nie prostactwem rzeczywistości, bo to jest duża znacząca różnica, to jest upraszczanie złożonej rzeczywistości. I managerowie, którzy moim zdaniem, nie będą potrafili tego constant feedbacku dostarczać do swoich zespołów, po prostu naturalnie będą wymierać jak dinozaury, tak to ładnie nazwę – dlaczego? Bo nie będzie rezultatów! Pamiętajmy, że managerów i ludzi, którzy się zajmują zarządzaniem w ogóle, zatrudnia po to, żeby przynosili rezultaty do firmy, ale tylko i wyłącznie pod jednym warunkiem, że we właściwy sposób zarządzą strumieniem zadań, w których pozytywnie, ja to nazywam „wykorzystają” potencjał ludzi, talenty, wykorzystają to wszystko, co ludzie mają jako zasoby, aktywa w głowach często.
A.S.S: Grzegorz to chcąc pomóc tym managerom nie wymierać, jak powiedziałeś, bo głównym celem tego podcastu jest to, żeby właśnie wspierać managerów w tej codzienności, to o czym taki manager, myśląc o feedbacku, o tym constant feedbacku, o którym powiedziałeś, czy on jakby jest cały czas, o czym on powinien pamiętać?
Wiem, że tego dotyczy cała twoja książka, ale dzisiaj gdybyśmy w pigułce mogli to przedstawić.
G.R: Taki clue, jasne Ania, masz rację. Moim zdaniem takich pięć, można powiedzieć, w miarę uproszczonych uważam, inteligentnych i mądrych kroków, które proponuję, to pierwsze to jest to – łap ludzi na tym, co robią dobrze, o czym pisał Drucker w książce pt. „Przywództwo wyższego stopnia”, ja to bardzo, bardzo promuję.
Łap na tym, co robią dobrze, czyli co to oznacza? Ja to nazywam – serce managera, dusza badacza w swojej pracy. Czyli manager dzisiaj musi mieć tę duszę badacza, to przywiązanie do jakości, do subtelnych różnic. Ja nawet umieściłem taką ciekawą tabelkę w książce, zapewne to widziałaś, pływaków pływających w 2019 roku na 50m, gdzie Brutus, który był pierwszy, w 21 sekund przepłynął 50m, i ostatni ten 10-ty, też w 21 sekund, tylko czym się oni różnili generalnie? Setnymi sekundy. I ja biorę często to sobie na slajd, jak prowadzę jakąś konferencję albo dla firm, i pokazuje to jako – zobaczcie czy my czasem nie jesteśmy dzisiaj na takim właśnie rynku? Znaczy rynek jest tak gęsty, że my przechodzimy w różnicach dostarczanych wartości dla firm, często na poziom setnych sekund, czyli co będzie robiło różnicę? Np. bardzo subtelna jakość serwisu, więc nie ma takiej różnicy, tylko jest taka różnica. I to oznacza, że w tym przypadku łapanie ludzi na tym, co robią dobrze, użytecznie, trochę ja to nazywam, że jak pracuję z Anną np. i wiem, że Anna, z resztą w moim zespole dzisiaj jest Anna, którą serdecznie pozdrawiam, i Ania super pracuje i jak się łapie człowieka na tym, co robi dobrze, to ty widzisz jak te cegiełki pomału się tobie układają w głowie, bo ty dostrzegasz to, co ta osoba robi użytecznie, analizuje w danym kontekście (czy powinniśmy rozważyć taki scenariusz, czy taki, ma kilka scenariuszy, szuka alternatyw) to oznacza, że to jest bardzo odpowiedzialne, świadome wejście w świat pracy i tak ono powinno wyglądać. Więc łap ludzi na tym, co robią dobrze, bo to powoduje naturalnie, tak jak Sapolsky pisze w tym „Zachowuj się” – kieruj ludzi na wprowadzanie ich w zmotywowany pozytywny nastrój.
Druga rzecz, na którą warto jest zwrócić uwagę, jest taki model Jurgena Appelo, który ja zacytowałem też w książce, w ogóle polecam wszystkie jego książki, on naprawdę mądrze pisze o zarządzaniu, uważam, że pisze dość prosto, ale w taki sposób, że dostrzegamy wielopoziomowo to, co tak naprawdę jest ważne w tej pracy, w zarządzaniu. On ciekawą rzecz pisze o tym: „że ok, przedstaw kontekst jak komuś udzielasz informację zwrotną itd., ale zawsze sortuj według wartości to, na co zwracasz uwagę, jeśli chodzi o jakość oczekiwaną, jako manager” – czyli sortuj według wartości, pokaż człowiekowi co jest must, should and nice to have albo najważniejsze, mniej ważne i najmniej ważne – teraz, z jakiego powodu? No bo mamy kulturę diversity, różnorodności – co to oznacza? Ludzie wchodzą do pracy z bardzo różnymi talentami, potencjałami (dla mnie potencjał to jest coś, co nikt nigdy nie widział, ale każdy wie o co chodzi), natomiast chodzi o to, że ludzie wchodzą z tak różnymi często dzisiaj talentami, wiedzą, umiejętnościami, takim upskilling swojej pracy, że nagle my właściwie jak siedzimy i ze sobą rozmawiamy w pracy, czy online, to jak mam zadania do wykonania to najpierw je kładę na stół i mówię: „Spójrzcie, zobaczcie to są rzeczy, które wyglądają na to, że można je udoskonalić, to powiedzcie kto ma ochotę się czymś zająć, tak żeby pracować zgodnie ze swoim tzw. mood transferred, czyli transfer swojej wiedzy na tę rzeczywistość, którą mogę za chwilę dostarczyć klientowi, szczególnie jak się pracuje z klientem np. w B2B. Więc to jest na pewno ta zasada Jurgena Appelo, czyli jednak sortuj według wartości.
Trzecia rzecz to – niczego nie oczekuj, a wszystkiego się spodziewaj. To jest bardzo ważna zasada, w coachingu też bardzo podobnie się podchodzi, ja uważam, że ta zasada feedbacku jest bardzo istotna – niczego nie oczekuj, a wszystkiego się spodziewaj, i uwaga, w dwóch płaszczyznach. Jedna płaszczyzna feedbacku zawsze powinna dotyczyć specjalizacji, albo treści pracy, czyli np. jeśli to jest programista, to sposób jego kodowania, albo programowania to jest ta treść, w której ja powinienem udzielić mu informacji zwrotnej. Po drugiej stronie, uwaga, są zachowania. I to są te rzeczy, które ty też Aniu używasz w swojej działalności, często też w pracy z managerami, to jest ten mechanizm, bo zobaczmy, że te mechanizmy oba mogą być asymetryczne – i teraz uwaga, dlaczego? No mamy do czynienia z wybitnym specjalistą, a po drugiej stronie mamy zachowania, które skrajnie niewłaściwie eksploruje i pokazuje w swojej pracy. No i teraz mamy oto proszę Państwa dylemat niewiarygodny, dlatego że mam bardzo wartościowego człowieka, który mi dostarcza wartościowe produkty pracy, samej pracy obiektywnie patrząc, ale np. jak pracujemy z klientem i ta osoba nie będzie właściwie kształtowała, nie będzie się uczyła właściwych, kontekstowych zachowań, które są pożądane przez klienta, no to tak naprawdę my wiemy, że często klienci kupują pewien kształt, pewną formułę, z której są albo zadowoleni, albo nie. I niestety 50%, aż tego co jest, decyduje właśnie również zachowanie – czyli jak to podamy, na jakiej tacy my podamy to danie. Bo jeśli na kiepskiej, to naprawdę klient tego nie dostrzeże, szczególnie w takich zawodach, gdzie pracujemy serwisowo, czyli obsługujemy klientów szczególnie w B2B – to ma bardzo duże znaczenie. Więc pamiętajmy, że ten feedback i też managerowie, powinni naprawdę w tych dwóch płaszczyznach i je rozróżnić, i dzięki temu, że rozróżniają, to widzą czego powinni ludzi uczyć i na co zwrócić uwagę. No bo jeśli wiem, że ktoś ma tutaj więcej do edukacji, do uczenia się w obszarze treści, no to ma, a jeśli to są zachowania, to też wiem, że ma – w związku z tym, trzeba na to bardzo zwrócić uwagę.
No i taka ostatnia zasada, którą nazywam techniką technik. Czasem stajemy jako manager, ja to nazywam tzw. „manager rozwalony” czyli taki, który nie zakontraktował na początku dobrze tego wszystkiego, co mają zrobić ludzie i nagle jest coś takiego: „Kurczę nie, ten projekt kompletnie nie jest taki jaki powinien być”, w piątek jest przybity, w ogóle weekend jeszcze, przewalone, sam robi coś jeszcze specjalnie na komputerze w domu – to ja nazywam to, że techniką technik jest jednak green feedback. Czyli najpierw wzmocnij w ludziach to, co już widzisz, co dostrzegłeś i następnie zadaj im najmocniejsze pytanie jakie może być: „Co możesz następnym razem zrobić inaczej, żeby jakość twojej pracy podniosła się o kilka procent?” – tylko tyle i nic więcej, i tylko to zdanie zapamiętaj! Nagle się okazuje, że rzeczywistość, w której jesteś odrobinę zmienia się na lepsze, oczywiście krok po kroku.
A.S.S: Nasi słuchacze tego nie widzą, natomiast słuchając ciebie ja się bardzo uśmiecham, bo dla mnie jesteś kolejnym przykładem lidera, który wierzy w to, że od pozytywnego wzmocnienia, ludziom wcale się w głowach nie poprzewraca. Bowiem często jest to taki dylemat managerski – jak to zrobić, żeby przypadkiem ludzie nie obrośli w piórka?
G.R: Tak.
A.S.S: Słyszę, że potwierdzasz, żebyśmy nie obawiali się tego.
G.R: Oczywiście, małą rzecz Aniu trzeba taką powiedzieć – bardzo rozróżniam pochwałę od wzmocnień. Bo zobaczmy, że chwalimy i nagradzamy ludzi raczej za duże wydarzenia w pracy albo takie potoczne czasami co słyszymy – good job itd., natomiast pamiętajmy, że właśnie wzmocnienia to jest wzmocnienie albo w treści pracy, albo w konkretnych zachowaniach, w konkretnej proaktywności, to jest właśnie to złapanie na tym, co robi dobrze. Jak ja to złapię jako manager, nagle się pomalutku te cegiełki zaczynają układać w zespole, nagle się okazuje, że ludzie widzą, że taki sposób pracy i te wzmocnienia powodują, że jest po prostu wzrost zaufania. Jak mamy wzrost zaufania to ludzie też nie są np. w zespole, w stanie później nam pokazywać na tzw. ostatnią chwilę problemów, tylko po prostu przychodzą dość szybko na konsultację, konsultujemy się, dajemy sobie ten constant feedback. Z resztą nawet google robiło takie, też umieściłem to w książce „Management feedback service” w 2018 roku, zobaczmy duże organizacje, które się wydają być wzorcowe, nawet to robią, mówią o tym, wówczas zrobili takie badania u siebie wewnętrznie, które mówią – dobra, zapytamy pracowników i managerów na różnych szczeblach w jaki sposób chcą uzyskiwać feedback i jak to powinno wyglądać. No i się okazało, że tak naprawdę constant feedback, czyli codzienny feedback operacyjny wnosi najwięcej wartości właśnie w tych dwóch płaszczyznach. Bo pamiętajmy, że ta płaszczyzna feedbacku pierwsza, która jest najważniejsza – feedback jest stosowany w nauce. Pamiętajmy, że ta nauka jako w ogóle nauka nie rozwinęła by się na świecie, i to też pokazuję w książce, gdyby nie informacja zwrotna. Zobaczmy, że jeśli wszelkie badania laboratoryjne, które są prowadzone, są w zasadzie obowiązkowo poddane feedbackowi rynku. Robi się wszelkiego rodzaju testy, które są feedbackiem na temat jakości poznania tego czy rzeczywiście to służy terytorium intelektualnemu, emocjonalnemu i poznawczemu klienta – i to jest bardzo istotny aspekt w feedbacku!
A.S.S: Czy dobrze cię słyszę, czy dobrze rozumiem, że to już nawet nie kwestia tego, z jakiego modelu skorzystam. Naturalnie pewna struktura jest ważna, ale kluczem jest to, żebyśmy dobrze rozumieli czemu on ma służyć i po co ja to robię. Czyli znowu jakby ta postawa, która za mną stoi.
Grzegorz nie mogę nie zapytać czy nie wykorzystać tego, że pracujesz w środowisku międzynarodowym – czy z twojej perspektywy Polacy w kwestii feedbacku jakoś mocno, szczególnie się czymś wyróżniają, albo czegoś nie doceniają vs. inne środowiska?
G.R: Mogę powiedzieć tak, że pamiętajmy, że jak pracujemy w języku nieswoim czyli nienatywnym to oznacza, że my delikatnie mówiąc, pomijamy pewną warstwę emocjonalną, bo się chcemy mocniej skupić na treści tego co słyszymy albo co odbieramy. To powoduje, że naturalnie jesteśmy, ja to nazywam, o wyższym poczuciu taktu w języku, który nie jest naszym osobistym, więc mamy wyższe poczucie taktu po prostu. Natomiast jak jesteśmy rudymentarnie, tak jak my kulturowo Polakami, to mamy takie, ja to nazywam, pozytywne i negatywne przypadłości i pamiętajmy, że w naszej rzeczywistości polskiej bardzo łatwo przychodzi krytyka. I uwaga, krytyką – nie jest informacją zwrotną! To jest bardzo istotne dlatego, że celem krytyki nie jest generalnie, jak sobie sprawdzimy to – np. patrząc jak ktoś mnie kiedyś w życiu skrytykował, każdy z nas prawdopodobnie ma to doświadczenie i nie jest one zbyt przyjemne, to zobaczmy, że to był raczej, ja to nazywam, strumień wynaturzeń emocjonalnych aniżeli coś co było właściwie merytorycznie uzasadnione. Nagle się okazuje, że my zapamiętaliśmy emocje, z tym związane, a nie treść czego to rzeczywiście dotyczyło. A feedback właśnie jest tym sprzężeniem zwrotnym, dlatego mówiłem feedback z języka angielskiego, dlatego to jest sprzężenie zwrotne, dlatego, że ono ma kompletnie inną funkcję, ono ma tak naprawdę nakarmić drugą stronę w jakiś sposób, dodać wartość i to jest ta znacząca różnica. Z resztą na co dzień zobaczmy, że pracując w środowisku międzynarodowym, i nie tylko korporacyjnym, np. jak się pojedzie do Anglii czy do Stanów itd., częściej ludzie używają na co dzień czegoś takiego: „Give me the feedback”, natomiast u nas np. słyszę gdzieś na ulicy, czy gdziekolwiek: „Przepraszam, daj mi informację zwrotną” – myślę, że to by było uznane za bardzo dziwne, albo bardzo, bardzo rzadko, oczywiście oprócz w firmach wewnętrznie, to się już znacznie częściej pojawia. Dlatego pod tym względem nie krytykowanie, a właśnie nawigowanie tego, żeby robić coś we właściwy sposób. Tylko, że jest jeden warunek – musimy być w paradygmacie, my właśnie w tej kulturze jeszcze folwarcznej trochę, tej polskiej, klasycznej, w paradygmacie potencjału ludzi tzn. jeśli ja zapraszam kogoś do pracy, albo zatrudniłem kogoś, to zakładam, że ja zatrudniam pewien potencjał, który nie będzie tzw. jak dywan rozwijany albo zwijany, bo człowiek nie jest dywanem nie rozwija się albo się zwija, tylko człowiek albo się uczy, albo się nie uczy. Oczywiście jest to pewne moje założenie, które stosuję często w swoich publikacjach, ale generalnie możemy mówić o ludziach, że część ludzi jest learnable czyli zdolnych się do uczenia i tacy, którzy są non-learnable, są o małej jakości wyuczalności, czyli się nie nauczą wiele. Pamiętajmy, że częściej powinniśmy zatrudniać ludzi, którzy są learnable, dlatego właśnie zobaczmy, że robimy staże w firmach, że patrzymy na potencjał tych ludzi, dlatego są te talent pool itd. właśnie z tego głównie powodu, dlatego, że to dopiero zaczyna lepiej funkcjonować. Z resztą ja myślę, że my w Polsce, ostatnich 20 czy 30 lat, zrobiliśmy ogromny postęp, jak patrzę na takie dojrzalsze kultury korporacyjne, że już jest naprawdę dużo, dużo lepiej. Sam pracuję ponad 20 lat i to dostrzegam na swoim własnym przykładzie, natomiast na pewno mamy jeszcze sporo do zrobienia. Ja powiem tak, jeśli Tobie managerze cisną się na usta takie emocjonalne wynurzenia, na temat Twoich pracowników, to prawdopodobnie jesteś w nieodpowiednim paradygmacie, ja to nazywam czasem, zagubiłeś się na posterunku i to nie ma nic złego w tym, tylko żebyś był świadomy. Bo pamiętajmy, że manager, jak Gut i Haman pisali, to jest zawód! To jest tak, jak ktoś z zawodu jest strażakiem, policjantem, bankowcem, to manager – to jest zawód, to jest profesjonalista, który wchodzi w daną grupę ludzi, dostrzega ich potencjały, widzi co jest do zrobienia i jak to powinno być nawigowane, nadaje temu strukturę i nawiguję. I to jest dzisiejsza w zasadzie, właściwie bardzo prosta definicja zarządzania współczesnego.
A.S.S: Znowu się uśmiecham, bo poruszasz taki kawałek, mocno mi też bliski, takiej samoświadomości, że no właśnie często mówię o tym, że zanim pójdziesz do zespołu nim zarządzać, tak jak kiedyś się mówiło, to najpierw, tak jak ty mówisz, zobacz czy się nie pogubiłeś albo najpierw poukładaj, to co jest w tobie, żeby dopiero później iść do ludzi.
Grzegorz, tak celowo, w ten sposób zadam pytanie, bo to często zostaje też w naszej kulturze w głowie, więc pozwól, że zapytam cię – o taki jeden, jak obserwujesz, taki największy, najczęściej pojawiający ci się, powtarzalny błąd jaki my managerowie popełniamy, jeśli chodzi o całą sztukę feedbacku?
G.R: Ja nazywam to, że manager żeby się właściwie edukował, no to dobrze by było żeby się edukował przez całe życie – po prostu. To oznacza, pamiętajmy, że my rozwijamy się biologicznie do 22 roku życia, specjalnie to sprawdziłem, Sapolsky jako profesor też to powtarza, a później już właściwie opóźniamy proces starzenia, więc to trzeba pamiętać. I dlatego o tym mówię, dlatego to założenie dotyczące edukacji managerów jest tak kluczowe, to jest niekończący się proces. I teraz, jeśli o tym mówisz, jakie są najczęstsze błędy?
To moim zdaniem jest zaburzenie równowagi pomiędzy edukacją intelektualną, emocjonalną i poznawczą managerów. I teraz czemu ją tak nazywam? Dlatego, że intelektualna, uważam że to jest jeden z tzw. fundamental object, po prostu fundamentalna rzecz. Dlaczego? Dlatego, że zobaczmy czy ty Ania, czy ja, jak sobie przypominam swoich szefów z przeszłości, to ja miałem szacunek wyjściowy do tego człowieka, nawet jeśli on nie idealnie zarządzał naszym zespołem, nie zawsze było może perfekcyjnie, bo nie ma perfekcyjnych sytuacji, to miałem ogromny szacunek za intelekt tego człowieka. To znaczy, jeśli ja miałem mądrego, inteligentnego szefa i mogłem się od tego człowieka nauczyć, albo go słuchać w różnych sytuacjach i patrzeć jak mądrze można lepiej zarządzić oczekiwaniami klienta, jak można w inny sposób zoptymalizować współpracę z klientem, albo otworzył mi perspektywę na to jak ja widzę pewne rzeczy, to ja mówię świat i ludzie, Bogowie już nie są zimni jak kamień, Bogowie są tutaj – więc to jest na pewno pierwsza rzecz.
Drugi ten element, i to jest dość rzadko Aniu robione – niestety, to jest edukacja emocjonalna managerów. I teraz klasyczne pytanie autora książki, którego też namiętnie czytam, który mówi o tym, i to jest kluczowa rzecz, jak ty reagujesz, kiedy ktoś kwestionuje twoje zdanie. I to jest coś przepięknego, dlaczego przepięknego? Dlatego, że jeśli ja jako manager potrafię skonfrontować własne emocje z tym, że na mój pomysł, albo zespół albo ludzie, z którymi pracuję, albo z innych działów, klienci wewnętrzni często, reaguję w sposób który raczej przyjmuję to jak z początku naszej rozmowy – nasze ja symetryczne, czyli ja patrzę czego to mnie uczy, co to o mnie mówi, a nie w zasadzie interpretuje to jako pewien zarzut, jako coś co mówi: ” O kurczę, ale głupi ci ludzie, nie dostrzegają potencjału w tym”, albo jeszcze mam coś takiego, że: ” O Jezu, ona zawsze tak” – to jeśli ja nie poddaję tego refleksji, to znaczy, że naprawdę tracę na takiej mobilności emocjonalnej. A mobilność dzisiaj intelektualna, emocjonalna czy poznawcza managerów, moim zdaniem, to będzie trend najbliższych 10-15 lat managerów w pracy. Dlaczego? Kilkanaście lat temu profesor Koźmiński napisał o tym w swojej książce „Koniec świata managerów”, który również recenzował moją kartę programową do doktoratu, i on o tym mówi, że będziemy koordynować pracę wolnych najmitów. Jeśli my nie będziemy potrafili koordynować tej pracy, właśnie w taki sposób, że ludzie prawie nie mają zależności służbowej od nas, czyli w zasadzie my ich nawigujemy w zadaniach, to właściwie my się po prostu wykrzaczymy, tzn. my nie będziemy w stanie funkcjonować na tym rynku, nie wejdziemy do tego pociągu o nazwie „Dojrzałe zarządzanie” – i dlatego myślę, że to jest takie istotne.
No i ten trzeci komponent – to jest komponent poznawczy, który my powinniśmy zawsze ćwiczyć w różnych sytuacjach, tak jak każdy z nas, znając w praktyce życie, stara się kilka razy w tygodniu trochę ruszać, żeby zadbać o swój kręgosłup, swoje mięśnie itd., żeby ciało było przygotowane we właściwy sposób. I to jest niesamowite, że jako managerowie nie dbamy o ten komponent poznawczy, tzn. nie staramy się wchodzić, jak mamy bardzo średnio ciekawość ustawioną, to nie wprowadzamy się w taką strefę komfortu, że ja się np. muszę czegoś na nowo nauczyć. To jest to słynne, co pisze też Grant w książce „Buntownicy”, że my będziemy w większej części zarządzać buntownikami, jako managerowie.
Więc to są takie moim zdaniem, te trzy rzeczy, czyli ten intelekt, jednak emocjonalność i jednak to poznanie. I tu nie chodzi o to piękne miasto Poznań, tylko chodzi o poznanie jako poznanie. To będą komponenty które będą znacznie sprawniej, moim zdaniem, odróżniać managerów sprawnych operacyjnie, średniego szczebla i wyższego C level, i takich którzy też potrafią dostrzegać, i ja to nazywam, odbić pozytywną pieczęć na pracownikach firm, w których się pracuje. Bo tylko wtedy oni będą ambasadorami tej pracy. Dzisiaj zobaczmy, że rynek pracy jest tak gęsty, że właściwie ludzie jeśli już zmieniają prace, to jak ktoś da większą kasę jednoznacznie, i to tak naprawdę zrobi to dużą różnicę komuś, albo powie ktoś tyle, że ja chcę mieć lepszy work-life balance, lepiej tym zarządzać, i po prostu firma musi „kupić” takiego z rynku, czyli kupuje kompetencje z rynku po prostu.
Więc myślę, że to jest ta nasza najbliższa przyszłość, zobaczymy czy się to sprawdzi. Do tej mobilności intelektualnej, emocjonalnej i poznawczej – feedback jest absolutnie potrzebny! Jeśli tego nie umiesz robić, to właściwie ciężko powiedzieć o tym, że będziesz świadomie zarządzać. Ci którzy tego nie robią popełniają największe błędy, po prostu.
A.S.S: Wiesz chyba takim określeniem nazwałabym naszą rozmowę – taka intelektualna uczta i przyjemność, wiesz. Taką mam bardzo intelektualną przyjemność słuchania ciebie, za co ci dziękuję. A wszystkich tych, którzy chcą posmakować więcej zapraszam do lektury książki „Sztuka feedbacku”, gdzie Grzegorzu jest dostępna?
G.R: Książka do nabycia na stronie https://ksiegarnia.pwn.pl/Sztuka-feedbacku,926642618,p.html. Wiem, że część z nich została z autografem, więc można nawet z podpisem dostać, więc jeszcze jest do nabycia na pewno.
A.S.S: O proszę, więc powinny się rozejść ja świeże bułeczki, jeszcze z autografem.
Więc ja powiedziałam o swoich wrażeniach, o tej mojej takiej intelektualnej uczcie, za co ci bardzo dziękuję. Natomiast chcę naszą rozmowę zakończyć pytaniem do ciebie, odnosząc się do metafory everestowej, z której ja korzystam, Everestu lidera, ta podróż, ta poznawacza też, podróż w głąb siebie i emocjonalna, o której mówiłeś, dla mnie jest właśnie taką drogą na Everest, na taki szczyt, który nie jest tym ostatecznym, tylko to jest taki szczyt, z którego widać po prostu więcej, i widzę w którym kierunku chcę iść dalej, może co osiągnąć.
Co ty chcesz osiągnąć, w którym kierunku ty chcesz iść, co przed tobą?
G.R: Ja myślę tak, że jeśli chodzi o takie priorytety, to oczywiście myślę sobie, że Everest jakby mnie jako lidera, to na pewno życiowo wychować z żoną córki, na takich dojrzałych i dobrych ludzi. Dojrzałych i dobrych, to oznacza tyle, żeby znalazły swoje wyspy i swoje krainy, w których się czują dobrze, i które robią z nich szczęśliwych ludzi, o tak to nazwę. Bo tak jak jestem absolutnie zwolennikiem tego co Budda powiedział – myślę, że Jezus dokładnie to zrobił, w swoim życiu, tylko tego tak nie nazwał. To jest to, że nie ma czegoś takiego jak szczęście, tylko jest droga, na której ja to szczęście odkrywam – więc to na pewno.
W pracy na pewno chciałbym żebyśmy te projekty, które mamy do realizacji, zrealizowali możliwie najlepiej. Oczywiście jak firma, w której pracuję też uzna, że robię, to co robię ponad przeciętnie dobrze, to zapewne mnie awansują w ciągu roku, dwóch, trzech. Więc zapewne, tu absolutnie widzę jako świetną część, bo jestem częścią bardzo dobrej organizacji, uważam o bardzo wysokiej kulturze, takiej intelektualnej, poznawczej. A to jest chyba świetne, jak mogę w pracy robić i jeśli mam dylematy związane z tym, na które szkolenia, na który kurs muszę pójść, nie muszę nawet tylko chcę pójść, to znaczy, że już jest dobrze.
I trzecia rzecz, to na pewno chcę do 50-tki, jak Bogowie i życie da, w dobrym zdrowiu być, żeby swoją listę książek doprowadzić do 8-10 co najmniej. Bo myślę, że tych pomysłów mam co nie miara i chcę je rzeczywiście użyć w praktyce.
To są takie trzy Everesty, które widzę, że sobie ostałem. Oczywiście jeszcze na początku w tym pierwszym Evereście, jest nie tylko szczęście dzieci, ale szczęście nasze z Agnieszką, moją żoną, żebyśmy my mieli takie poczucie, pomimo, że teraz jesteśmy jakby operacyjnie bardzo efektywni, bo mamy troję małych dzieci, ale żebyśmy mieli też takie poczucie, że idziemy indywidualnie w takich kierunkach, w których się czujemy dobrze – chciałbym, żebyśmy też o to zadbali.
Więc ten Everest lidera w moim przypadku, jest rzeczywiście w tych trzech różnych kierunkach, ale mam wrażenie, że na jednej wyspie, na jednym strumieniu i myślę, że go spokojnie osiągniemy.
A.S.S: A ja ci mocno w tym kibicuję i bardzo życzę ci tego, żeby w każdym tym strumieniu właśnie to się zadziało. A za dzisiejszą rozmowę bardzo ci dziękuję.
G.R: Ja też Aniu bardzo dziękuję i życzę wszystkiego dobrego tobie, i oczywiście ludziom wokoło, w tych niespokojnych czasach.
A.S.S: Dziękuję i do usłyszenia!
G.R: Do usłyszenia.
