Słuchasz podcastu Everest LIDERA.
Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem managerem, konsultantem HR, przedsiębiorcą, właścicielką firmy effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.
Tytuł tego odcinka: „Awans na lidera zespołu – co warto wiedzieć, czego się spodziewać”.
Cześć, dzień dobry! Dzisiaj zaczynam taką dedykacją, bo ten odcinek dedykuję osobom, które rozpoczynają swoją drogę liderską, ale do wysłuchania tego odcinka zapraszam każdego, bez względu na staż szefowski, bo czasem zwyczajnie dobrze jest odświeżyć sobie to, co może wielokrotnie słyszeliśmy, ale jak to jest, w pędzie za celami, zwyczajnie mogło nam umknąć, a tych celów nam przecież nie brakuje.
Sama wielokrotnie też doświadczyłam tego, że dużą wartość czerpię ze słuchania innych, zawsze coś tam sobie z tego wezmę, wyciągnę, zatrzymam i tak chciałabym żeby dzisiaj było, że z tego czym się z Tobą podzielę, coś tam sobie weźmiesz.
No i co ty sobie dzisiaj możesz wziąć?
Otóż na potrzeby dzisiejszego odcinka zebrałam takich 7 kwestii, zagadnień wokół skuteczności liderskiej i tego co stoi za tą rolą. To są takie zagadnienia, które sama sobie odświeżam co jakiś czas i jakoś tak to się dzieję, że odświeżam je w sytuacji, czy w dniu, w którym po prostu jest mi trudniej prowadzić zespół, wywiązywać się z tej roli, a że ostatnio nawet miałam taką sytuację, to jestem na bieżąco.
Zatem przechodzę już do tych 7 zagadnień:
- Pamiętaj po co tutaj jesteś i za co odpowiadasz.
I wiesz, to jest najważniejsze, żeby mieć świadomość tego, za co ty jako lider zespołu odpowiadasz. I dość często słyszę od szefów zespołów to, bez względu nawet na doświadczenie, że jestem tutaj po to, żeby wyznaczać kierunek działania – no tak, natomiast Ty odpowiadasz za rozwój pracowników i miarą efektywności lidera jest to, jak mocno inni się przy nim rozwiną. Ja to zagadnienie dokładnie omawiałam w 6 odcinku podcastu pt. „Czy jesteś liderem? Czyli 5 cech dobrego przywódcy”, do niego Cię odsyłam, ja tu tylko słowo o tym wspomniałam. Dodam tylko jeszcze to, że rzeczywiście ja swoje działania, taki proces współpracy z zespołem, komunikację podporządkowuję czy kieruję na tory rozwojowe pracowników. I to nie jest tak, że zawsze mi to wychodzi, są właśnie takie sytuacje, w których wcale mi to nie wychodzi, ale wiem za co ja odpowiadam i ja wtedy sobie szczerzę patrzę w lutro, widzę co tam się dzieję i jak zauważam, że moje działania nie służą rozwojowi pracownika, to zmieniam kierunek działania i wskakuję na właściwe tory, tylko muszę mieć świadomość właśnie tego, co jest w obszarze mojej odpowiedzialności. I wiesz, ja po tym właśnie poznaję lidera, po tym też poznaję czy zespół jest efektywny, czy nie – osoba, która chce być liderem dla zespołu, czy która jest liderem dla zespołu, ona znajdzie czas dla pracownika i to nie jest tak, że jakiś nieograniczony czas, ale ona będzie dla tego pracownika, bo wie, że ten czas potrzebuje mieć właśnie na jego rozwój. Osoba, która nie wywiera pozytywnego wpływu na innych, to są właśnie osoby, które często mi powiedzą coś takiego: No jaka Ania tam współpraca, mamy inne priorytety teraz – jakby nie ma w tym nic złego, natomiast tak powie osoba, która jest managerem zadań i ona się w tym czuje komfortowo, natomiast długofalowo to nie będzie osoba, która będzie wywierała pozytywny wpływ na innych, która będzie koncentrowała się na podnoszeniu zaangażowania pracowników. Mówię, jeśli w tym kierunku takiego zarządzania zadaniami chcemy iść, podejmujemy taką decyzję, to jest wszystko w porządku, tylko później się nie wkurzajmy na to, że np. ludzie odchodzą, albo spada poziom zaangażowania, po prostu koncentracja Twoja jest nie w tym miejscu, w którym powinna być.
- Będziesz popełniać błędy.
Jaki banał prawda? Otóż banał, który tak naprawdę bardzo wiele mąci. Ja dzisiaj pamiętam o tym, że błąd nie jest potwierdzeniem mojej niekompetencji, pamiętam o tym, że lekcja, którą z tego błędu wynoszę, albo nie, będzie świadczyła o poziomie mojej dojrzałości i o tym bardzo mocno sobie pamiętam, kiedy myślę o wywiązywaniu się z mojej roli. Zwykle słyszę o tym, kiedy ten temat podejmuję, że: Nie no pewnie, ja wiem, że będę popełniać błędy, ja też innym pozwalam popełniać błędy – tylko to jest deklaratywne, to jest pierwsza rzecz, a druga pytanie: Co Ty z tymi błędami robisz? Jaką narrację masz wokół tego? Czy te błędy, w tym swoje, traktujesz jako rozwój? No i wtedy nie budujemy kultury współpracy, w której te błędy rzeczywiście będą wnosiły wartość, bo one będą elementem rozwoju. I tutaj do tego Cię zachęcam, żebyś pozwolił najpierw samemu sobie popełniać błędy, bo możesz wiedzieć – dobra, będę popełniać błędy, ale daj sobie prawo do popełniania błędów po to, żeby wyciągać lekcje z tych błędów. I znowu, nie deklaratywnie, ale naprawdę samemu ze sobą, czy z zespołem przegadywać czego się nauczyłam, nauczyłem na tym błędzie, bo to nazywając mocno możesz też w ten sposób rozwijać i uczyć innych.
Wiesz, ja zauważyłam coś takiego i też sama po sobie, że to jak z błędami pracuję z innymi, jest odzwierciedleniem tego, jak siebie traktuję w kontekście popełniania błędów. Jeśli sobie nie daję prawa do popełniania błędów, to i innym, nie ma szans, nie daję prawa do tego, żeby uczyli się na błędach. Jeśli sobie daję przyzwolenie na to, że na błędach się uczę, to i innym na to pozwalam. No nie ma drogi na skróty.
- Leadership to jest droga, a nie cel.
No a skoro droga, to tam będziesz mierzyć się z takimi zagadnieniami, które są nowe, nieznane, które nie będą łatwe, które będą wymagały różnego niż dotąd podejścia do pracowników, a to dlatego, że po prostu ludzie są różni i my tego bardzo nie doceniamy. Ale ja obserwuję, że ta rzeczywistość, w której obecnie się znajdujemy, tak wiele zmian, taka potrzeba dostosowania się do sytuacji, elastyczności, ona też wymaga zupełnie innego podejścia do pracownika, ona wymaga silnej indywidualizacji, jednostkowego, indywidualnego podejścia do pracownika. I znowu, na poziomie deklaratywnym to będzie bardzo proste, ale jeśli no właśnie zaczynasz swoją drogę liderską, to chcę Ci dzisiaj powiedzieć o tym, że doświadczysz tego, że no to właśnie jest droga, a w tej drodze potrzebujemy się zatrzymać, żeby poprzyglądać się temu, gdzie ja jestem, sprawdzić czy na pewno idę we właściwym kierunku, czy inni za mną nadążają, czy inni też czerpią satysfakcję z tej drogi. Potrzebuję tam sprawdzać też to, czy mam wystarczające zasoby, żeby iść dalej i co możemy od siebie nawzajem czerpać, a czego jako zespół potrzebujemy. I tak sobie myślę też, że to jest wręcz OK, żeby być w takiej postawie, w tej drodze, za którą stoi myślenie: „Jak wiele mam jeszcze do nauczenia się”. Ja znowu po tym poznaję skutecznego szefa, osobę która jest liderem dla zespołu, że on zamiast mówić: „Ja to wiem, ja to robię”, on mówi raczej: „Zatrzymaj się, powiedz mi coś więcej o tym”, albo „Dajesz mi do myślenia, biorę sobie z tego to czy tamto”. Rzeczywiście pojawia się u liderów już taka refleksja: ” Co ja od tej drugiej strony mogę wziąć, może nie wszystko co do tej pory robiłem jest właściwe?”, i to nie znaczy, że masz teraz siebie biczować, katować – zupełnie nie, ale jak ja mogę się rozwinąć, co ja mogę zrobić, żeby osobom, które ze mną są w tej drodze było zwyczajnie lżej i dawało satysfakcję?
- Proszenie o pomoc nie oznacza braku kompetencji czy profesjonalizmu.
Ja bardzo długo z tym miałam problem, bo myślałam sobie tak, że skoro ja dostałam awans, jestem szefem zespołu, no to mam naturalnie wywiązać się z tej roli, innymi słowy ja mam wszystko wiedzieć. To był taki długi czas w moim byciu szefem zespołu, gdzie ja byłam w takiej fazie, zupełnie nieświadomie, od razu to mówię – nie wiem, że nie wiem, i to jest najtrudniejsza faza, no bo tam nie ma przestrzeni do zmian, działam na sposób taki jak ja uważam, że jest dobry, no właśnie nawet nie wiem, że czegoś tam nie wiem. Szczęśliwie popełniając bardzo dużo błędów, wykładając się na wielu sytuacjach, przeszłam do fazy – wiem, że nie wiem. I tego Ci bardzo życzę, żeby jak najszybciej przejść do tej fazy – wiem, że nie wiem! Bo w tej fazie zaczyna się robić przestrzeń na to, że zaczynam czerpać od innych, pozwalam sobie na proszenie innych o pomoc, nie dlatego, że jestem słaby, słaba tylko dlatego, że właśnie chcę się rozwijać w swojej roli, chcę czerpać od tych, którzy mają może większe doświadczenie, może mają inną perspektywę. No i właśnie w tej szczęśliwie fazie – wiem, że nie wiem, zaczęłam prosić o pomoc szefa, znalazłam sobie mentora, czasami też przydaje się pomoc terapeuty, bo po prostu różne rzeczy nam w życiu się dzieją i to jest normalne, że nawet pewne sprawy prywatne przekładamy na życie zawodowe, ja nie wierzę w to, że od tak to sobie można pooddzielać.
I też chcę Ci mocno zaznaczyć, że Twoi pracownicy, to też jest taka grupa, która bardzo Ci pomoże i wręcz to jest OK, żeby ich prosić o pomoc.
Ja nagram wokół tego proszenia o pomoc zupełnie odrębny odcinek, ale tylko tu na to chciałam zwrócić uwagę, że to jest OK, żeby prosić o pomoc i to nie znaczy, że jesteś słaby, wręcz przeciwnie, to tylko będzie świadczyło o Twoim nastawieniu na rozwój.
Ja nawet ostatnio miałam taką sytuację z zespołem, pomyślałam sobie – dobra, dobra weź już tam nie zgrywaj bohaterki, no i powiedziałam zespołowi, że już po prostu znowu dochodzę do takiego momentu, w którym czuję, że już jestem przytłoczona nadmiarem obowiązków, zadań, tego jest po prostu za dużo, no i już czuję się pod ścianą i coraz częściej takie momenty się zdarzają i poprosiłam tutaj zespół o pomoc, w tym żebyśmy sobie przyjrzały się z dziewczynami, jak np. inaczej porozdzielać długofalowo zadania, żebym właśnie już tak często nie była pod tą ścianą. I uwaga, naprawdę mi pomogły i przepracowałyśmy to szybciej niż ja samodzielnie bym to zrobiła.
- Nie jesteś już jednym z nich.
Mocne co? Może dla niektórych oczywiste, ale zapewniam Cię, że nie dla wszystkich. To jest też coś, o czym ja sobie często przypominam i o cóż mi tutaj chodzi?
Często to się dzieję przy awansach wewnętrznych, kiedy sobie rozmawiam z szefami zespołów, analizując zwykle raport z badania kompetencji DISC D3, mówimy sobie o tym właśnie – co ten szef zespołu wnosi unikalnego do tego zespołu, w czym może ten zespół wesprzeć, jaki będzie miał styl podejmowania decyzji, współpracy, a co nie będzie jego mocną stroną itd., no i kiedy zachęcam do tego, żeby powiedzieć o tym wszystkim zespołowi, dać się trochę poznać, najczęściej słyszę coś takiego: „Ale no ja nie chcę żeby oni pomyśleli, że teraz to ja już nie jestem jednym z nich” – otóż, no nie jesteś! I to warto sobie nazwać i powiedzieć wprost, ale to nie znaczy, że to musi być złe. Ja też stawiam bardzo mocno w Effectiveness na to, żebyśmy z dziewczynami miały takie luźne relacje i wydaje mi się, że właśnie takie mamy. Ja też wpadłam w takie myślenie, że jestem jedną z nich, ale sam zespół mnie bardzo szybko z tego wyprowadził. Podzieliłam się z dziewczynami taką refleksją, szczególnie z jedną osobą, to chyba była Marta, która tak lubi mnie nazywać szefową i tak mówi: „No bo szefowa to, co szefowa na to…”, ja tak mówię: „Wiesz, czasami śmiesznie dla mnie to brzmi, jak nazywasz mnie szefową, no bo tutaj jesteśmy jakby równe, nawet tak o sobie nie myślę”, i dziewczyny chyba wtedy wszystkie mnie zatrzymały w tym i mówią: „Ania, ale jesteś!” ,i też opowiadały o tym przez pryzmat tego, co to dobrego wnosi, że to ja jestem osobą, która je prowadzi do tego celu, wspiera je w rozwoju i to nie znaczy od razu, że one mnie odrzucają z tego swojego zespołu. No ale to jest OK, żeby mieć świadomość, że nie, ja nie jestem jedną z nich, tam zawsze jest ten element zależności, no ja jestem jednak ich przełożoną, co nie znaczy, że nie możemy sobie budować takiej relacji bardzo też partnerskiej, nawet bym powiedziała takiej kumplowskiej – o tym też był jeden z odcinków podcastu.
Więc to, co chciałam Ci tutaj przekazać, że nie spodziewaj się tego, że po awansie, no to teraz już będziecie tak o wszystkim rozmawiać, jak do tej pory rozmawialiście – nie, nie będziecie. Z zespołem możesz mieć bardzo przyjacielskie relacje, ale i tak będzie on na Ciebie patrzeć przez pryzmat tej zależności, jesteś ich przełożonym i to też jest w porządku.
Wskazuję na to, bo wielu młodym szefom zespołu jest z tym trudno i myślą, że to coś złego się dzieje – nie, nic się złego nie dzieję, natomiast pamiętaj – nie jesteś już jednym z nich i potrzebujesz czasami podjąć decyzje, które nie będą po myśli Twojego zespołu. Czasami potrzebujesz zaproponować podejście, które nie będzie na rękę zespołowi, ale to jest dzisiaj Twoim zadaniem, to stoi za rolą którą zakładam, że sam przyjąłeś.
- Mów o swoich oczekiwaniach.
Wiele problemów bierze się z tego, że my tego nie robimy. „Ale jak to?” – sobie możesz pomyśleć, a ja na to odpowiem: „A no tak to”. Naprawdę, powiem więcej, że nam się wydaje, że my mówimy o oczekiwaniach, ale często tego nie robimy i każemy innym się domyślać, o tym mówiłam w 9 odcinku pt. „4 bezsensowne oczekiwania wobec pracownika”, i to kazanie domyślania się, czego oczekujesz, było właśnie jednym z tych bezsensownych oczekiwań. Poprzyglądaj się temu czy mówisz o tym czego oczekujesz. I to jest OK, żeby werbalizować swoje oczekiwania, sprawdzać jak się rozumiecie. Sprawdź czy nie wpadasz w taką pułapkę, że Ci się wydaje, że zespół rozumie czego od nich oczekujesz, a niekoniecznie może być tak, bo po prostu możesz tego nie werbalizować.
- Liderzy są różni, szukaj swego sposobu na bycie liderem, nie próbuj być kopią kogoś innego.
I tutaj kłania nam się coś, co jest kluczowe w byciu liderem, otóż potrzebujesz rozwijać świadomość siebie. To było dla mnie takim przełomem w stawaniu się liderem dla zespołu, no tak bardzo, że ja dziś zawodowo się tym zajmuję, wspieraniem w lepszym rozumieniu siebie, tego jak jesteśmy różni od innych, jakie wartości wnoszę, jaki mam mocne strony, ale też w czym nie jestem dobra – no i dzięki temu łatwiej mi rozumieć pracowników. No jak to zrobić?
Sposobów jest kilka. Moim sprawdzonym sposobem i to co w Effectiveness robimy, to jest badanie kompetencji DISC D3. No ale co ważne, to nie chodzi o zrobienie sobie jakiegoś badania, tego czy innego, ale chodzi o to, żeby to naprawdę przerobić, przewałkować, korzystać z tego na co dzień, ponazywać to co wnosisz, czego Ci brakuje, czego od zespołu potrzebujesz, no i tak samo później przez ten pryzmat postawić na to, żeby rozumieć zespół. I kiedy ja to wszystko o sobie wiem, kiedy ja rozwijam świadomość siebie, myślę, że dzisiaj tą świadomość mam dość wysoko, bo po prostu bardzo dużo nad tym pracuję, to mi dużo łatwiej przychodzi to wszystko o czym do tej pory Tobie mówiłam, łatwiej jest mi przyjąć odpowiedzialność za rozwój pracowników, łatwiej jest mi dać szanse na to, żeby inni na błędach się rozwijali, rozumiem, że leadership to jest droga, mam dużą łatwość w proszeniu o pomoc itd., i dużo łatwiej jest mi też zrozumieć moich pracowników.
Kończąc, chyba zostawię Cię z taką myślą, że zobacz, to zarządzanie zespołem zaczyna się nie od zarządzania pracownikami, zobacz ja Ci za wiele to o nich dzisiaj nie poopowiadałam, bo to prowadzenie zespołu, bycie liderem dla zespołu, ono zaczyna się od zarządzania sobą. I zapewniam Cię, że jeżeli tę sztukę opanujesz czy będziesz ćwiczyć, bo to cały czas wymaga rozwoju, naprawdę będzie Ci łatwiej prowadzić swoich pracowników w tym ich rozwoju. I to co sobie ja w ogóle biorę, z różnych moich przemyśleń, z doświadczenia moich mentorów to – że bycie liderem naprawdę wymaga pokory! A tej potrzebujemy by właśnie przejść z tego poziomu – nie wiem, że nie wiem, do – wiem, że nie wiem i chcę się tego dowiedzieć. I tu chyba postawię kropkę i tego Ci życzę, żebyś jak najszybciej do tego etapu przeszedł, do tego etapu gdzie – wiem, że nie wiem i chcę się dowiedzieć, że jestem otwarty na to, żeby samemu, samej się rozwijać, bo za tym pójdzie też rozwój pracowników.
No i na koniec, zapraszam Cię do śledzenia kolejnych odcinków, tematów ważnych w byciu liderem, choć nie zawsze wygodnych, bo wymagających pracy właśnie ze sobą i człowiekiem, którego masz obok. Ale zapewniam Cię, że to jest naprawdę jedyna droga do tego by zadanie było realizowane na poziomie, który i Ciebie może zaskoczyć. I wierz mi, że mnie zaskakuje to, co otrzymuje od pracowników, kiedy bardzo mocno skupię się na ich rozwoju. I tutaj już naprawdę stawiam kropkę i mówię – do usłyszenia za dwa tygodnie!
