Cześć, dzień dobry w kolejnym odcinku Everestowego podcastu. Na dzisiejszy odcinek i temat zacieram ręce, bo służebność to jest zagadnienie bardzo mi bliskie. W sposób, w którym prowadzę zespół Effectiveness, naprawdę wkładam wysiłek w to, żeby codziennie tak było.
Z Servant Leadership obserwuję, że to jest też taki temat, który nabiera na znaczeniu. W różnych źródłach odnalazłam to, że już oficjalnie z takim podejściem identyfikują się takie firmy jak np. Intel, SaaS, Marriott czy Starbucks.
I szczególnie cieszę się z tego, że dzisiaj o służebnym przywództwie będę rozmawiać z osobą, która na ten temat, jestem przekonana, że wie więcej niż ja, czyli z Kamilą Dragowską.
Lider w czasie kryzysu – o przekładaniu filozofii służby na codzienne działania
Cześć Kamilo.
Kamila Dragowska: Cześć Ania, dziękuję bardzo za zaproszenie do tej rozmowy.
A.S.S.: Zatem szykujemy się dzisiaj na taki duży zastrzyk wiedzy o służebnym przywództwie, ale z naciskiem na to, jak przełożyć filozofię służebnego przywództwa na codzienne działania, bo obserwuję, że to jest takim konikiem Kamili. Przyznam, że Kamila, wiesz, ja dzisiaj bardzo potrzebuję tej rozmowy i cieszę się, że my dzisiaj będziemy tę rozmowę nagrywać. Dla osób, które nas słuchają, zdradzam, że nagrywamy ją 24 lutego, czyli w Dniu Rosyjskiej Inwazji na Ukrainę.
Jestem tym bardzo poruszona i sobie, nie mogąc znaleźć miejsca, pomyślałam, jak dobrze, że dzisiaj rozmawiam z Kamilą o tym, kim my jesteśmy jako liderzy, kim my potrzebujemy być jako liderzy, żeby w tym świecie było nam dobrze. Pewnie gdzieś te wątki będziemy w naszej rozmowie poruszać, ale zanim już przejdziemy do merytoryki naszego spotkania, to zacznę od tego, żeby Cię przedstawić, czy Ciebie o to poprosić stąd. Kamila, gdybyś powiedziała, kim zawodowo jesteś, gdzie dzisiaj siebie widzisz?
Od strategii HR do świadomego przywództwa – zawodowa ewolucja w stronę ludzi
K.D.: Jeszcze pewnie jakiś czas temu powiedziałabym, że jestem dyrektorem HR albo głównie zajmuję się budową strategii HR-owych, ale tak naprawdę właściwie w ostatnim czasie mocno ewoluowałam zawodowo.
Na jakim etapie jestem, to powiedziałabym, że jestem na drodze ciągłego uczenia się ludzi, poznawania ludzi, sposobu, w jakie wchodzimy w interakcje, budujemy relacje, tego, co nas wzmacnia, czy wręcz przeciwnie. Ogólnie rzecz biorąc, pewnych praw, które są w nas wpisane, bo to pozwala mi coraz lepiej wspierać swoich współpracowników, czym na co dzień właśnie się zajmuję. Wspieram liderów mentoringowo w rozwoju kompetencji przywódczych i całą organizację w procesie świadomego budowania kultury organizacyjnej, a w ostatnim czasie swoje wysiłki koncentruję właśnie szczególnie w obszarze przywództwa służebnego, który jest tematem naszego dzisiejszego spotkania.
Z takich istotnych kwestii ostatnio dość mocno przemodelowałam swoje życie, obecnie znacznie mniej jestem aktywna zawodowo niż jeszcze chwilę temu, bo na ten moment to moja rodzina wyznacza rytm, także pierwszy raz od długiego czasu jest balans. To mnie bardzo cieszy.
Servant leadership – styl zarządzania czy sposób życia?
A.S.S: I to mnie cieszy, że znalazłaś ten moment, w którym powiedziałaś, poprzeglądam się temu, czego ja potrzebuję, bo myślę, że to jest bardzo spójne z postawą liderską, o której ja tutaj też mówię.
Kamila, to zanim przejdziemy do tego, jak służebność przełożyć na praktykę, to zacznijmy od ogółu, czyli od powiedzenia tego, czym w ogóle jest servant leadership, skąd to się wzięło, jaka jest definicja.
K.D.: Tak, na pewno musimy od tego zacząć, bo mogłoby się wydawać, że jest to więc za powszechne, ale moje doświadczenie pokazuje, że absolutnie tak nie jest. To jest w ogóle bardzo szeroki wątek, natomiast myślę, że pierwszą rzeczą kluczową, którą warto powiedzieć w odpowiedzi na to pytanie, to jest to, że servant leadership, czyli przywództwo służebne, to jest filozofia, to jest sposób bycia i życia.
To nie jest kolejny z licznych funkcjonujących w teorii i praktyce zarządzania stylów przywódczych. Takie spisane zasady podejścia servant leadership zawdzięczamy Robertowi Greenleafowi, mojemu autorytetowi zawodowemu, jest to wieloletni, rebeliancki praktyk HR, który z początkiem lat 70., po odejściu na emeryturę, opublikował zbiór esejów zatytułowanych „Servant as a Leader”. I nie przez przypadek tytuł jest skonstruowany właśnie w taki sposób, bo według Greenleafa zawsze na pierwszym miejscu jest wypływająca w serca rola służebna, a dopiero potem świadoma decyzja o dodatkowej roli przywódczej.
Powołanie zamiast pozycji – co naprawdę wyróżnia lidera służebnego
I w tych swoich esejach właśnie Greenleaf nakreślił swoje podejście do tego, jakiego rodzaju przywództwo będzie wspierające zarówno dla pojedynczego człowieka, organizacji, jak i szerszych społeczności, w ramach których te organizacje funkcjonują.
Mimo, że świat wtedy właśnie, czyli w latach 70., zaczynał powoli zmieniać spojrzenie na rolę człowieka w organizacji, zaczynały się mówić o ludziach jako o cennym zasobie, a nawet o kapitale, to to, co proponował Greenleaf było nadal, powiedziałabym, rewolucyjnym podejściem, choć jednocześnie opartym o nic innego jak wpisane w nasze człowieczeństwo od zawsze potrzeby.
Według Greenleafa to, co wyróżnia przywódcę służebnego, to fakt, że jego działania są pochodną powołania, które na jakimś etapie życia zagościło w jego umyśle i sercu, jakkolwiek patetycznie to brzmi. Te powołania do działania w znacznie szerszej perspektywie aniżeli maksymalizacja własnego dobra.
Skromność, odpowiedzialność i rozwój ludzi
Przywódca służebny to człowiek, który we wszystkich swoich życiowych rolach działa na rzeczyputowanie równowagi w tzw. ekosystemie społecznym i człowiek, który przedkłada dobro, interesy innych nad swoje, bądź też jego interesem jest wspieranie innych w rozwoju i osiąganiu założonych przez ludzi celów. Realizując to zadanie, servant lider wsłuchuje się empatycznie w potrzeby innych i poznawszy je, buduje ludziom, którymi się opiekuje, takie środowisko do działania, które będzie wspierające, a nie demotywujące i które pozwoli wydobyć i rozwinąć w tkwiących ludziach potencjał.
To jest człowiek, którego najbardziej raduje to, że inni osiągają swoje cele oraz że ludzie stają się zdrowszą i lepszą wersją samego siebie. Jednocześnie będzie to zazwyczaj człowieku niesamowitej skromności, który zasługi za osiągnięte, wspaniałe rezultaty przypisze ludziom, a gdy coś pójdzie nie tak, weźmie odpowiedzialność na siebie.
Przewodzić zamiast rządzić – o obecności, przykładzie i zaufaniu w servant leadership
Tym, co warto jeszcze podkreślić jest fakt, że moc przywódcy służebnego wierzy się w zaufanie i szacunku jakim obdarzają go ludzie, a nie z miejsca, które zajmują w hierarchii organizacji, czego świetnym przykładem będzie np. Gandhi. Jeżeli przywódca służebny ma tak zwaną wysoką pozycję stanowiskową, wykorzystuje ją do tego, żeby jeszcze lepiej służyć tym, których wspiera, a nie do tego, żeby nimi rządzić, czy też ich kontrolować. Jego poczucie własnej wartości nie wypływa z tego, jaką nazwę stanowiska ma na wizytówce i jaką liczbą ludzi zarządza.
Właściwie servant lider nie zarządza ludźmi, on im raczej przewodzi. Ludzie ufają przywódcy służebnemu i szanują go z uwagi na jego faktyczną obecność, autentyczne zainteresowanie ich sprawami i opiekę, jaką nad nimi roztacza, nawet wtedy, kiedy popełniają błędy. Servant lider daje przykład, jak działać w procesie realizacji założonych celów i to powoduje, że ludzie chcą z nim i za nim podążać.
Dlaczego servant leadership przynosi realne wyniki biznesowe?
Servant lider jest raczej zaproszeniem do wspólnej podróży, do podążania za liderem, aniżeli żądaniem posłuszeństwa i ślepego wykonywania rozkazów, co nam się bardzo często kojarzy z posiadaniem władzy liderskiej. W kontekście biznesowym zysk jest dla servant lidera jak najbardziej istotny. Podkreślam to.
Organizacje o służebnej kulturze przywództwa odnoszą rewelacyjne wyniki finansowe. Dzisiaj już liczne badania pokazują, że przywództwo służebne jest czynnikiem stanowiącym przewagę konkurencyjną w stosunku do organizacji o tradycyjnym modelu zarządzania. Ostatnio nawet czytałam, że pośród 100 najlepszych firm rankingu Fortune już 17 z 25 czołowych organizacji tej listy określiło się jako praktykujące przywództwo służebne.
Sprowadzając powyższe do takich konkretnych działań, bo nie chciałabym, żeby to było takie pusto w słowie. W fazie strategicznej przywódca służebny nakreśla cel istnienia organizacji, tzw. purpose i jasny obraz w przyszłości oraz wartości jako kompas dla ludzi tworzących firmę.
Odwrócona piramida – jak servant leader oddaje centrum klientom i zespołom
Stawia przed zespołami jasne cele, a następnie odwraca strukturę organizacji. To jest w przywództwie służebnym kluczowe. Odwraca ją do góry nogami, aby z kolei w fazie implementacji strategii na czele organizacji postawić klientów i ludzi będących najbliżej klienta, a samemu postawić się w pozycji wspierającej.
W fazie implementacji servant lider jest po to, aby służyć, a nie po to, aby jemu służono. Na tym etapie zadaniem lidera jest obecność, uważność, słuchanie, odpowiadanie na potrzeby ludzi, trenowanie ludzi, mentoring, udzielanie informacji zwrotnej i komunikacja. Jeżeli struktura organizacji nie zostanie odwrócona w fazie implementacji, ludziom się wydaje, że pracują dla swojego szefa.
Poświęcają swoją energię na działania zmierzające do zadowolenia. Są reaktywni w stosunku do wytycznych decyzji i życzeń osoby zarządzającej firmą, ale przede wszystkim nie biorą za nią odpowiedzialności. W takim układzie CEO, prezes czy dyrektor jest osobą odpowiedzialną, a wysiłki pracowników idą w kierunku zadowolenia jego, a nie klienta.
Od czego zacząć servant leadership?
A.S.S.: Kamila, ale ja Cię tu zatrzymam, dlatego że to pięknie brzmi. Ja to bardzo czuję, ale teraz ja sobie myślę, czy przypadkiem, tak sobie myślę, biorę to z doświadczenia liderów zespołów, których słucham. No dobrze, no ale to co ja mam zrobić, żeby pracować w duchu służebnego przywództwa? Od czego w ogóle ja mam zacząć?
K.D.: To pytanie, czy jesteś już na etapie tego takiego silnego powołania, czy jesteś na etapie, w którym to z Tobą rezonuje, natomiast to jeszcze nie wypływa bardzo głęboko z Twojego wnętrza, tak to powiem.
Bo jeżeli wypływa bardzo głęboko z Twojego wnętrza, to pewne kwestie będą się działy naturalnie. Jeżeli natomiast czujesz, że to jest w zgodzie z Tobą i że tak byś chciała jako lider, no to wtedy po prostu koncentrujemy się na konkretnych praktykach, które będą nas przybliżać do tego, żebyśmy kiedyś być może mogli powiedzieć o sobie, że jesteśmy przywódcą służebnym.
A zaczynamy tak naprawdę od refleksji nad tym, kim ja dziś jestem jako lider, jakie dziedzictwo przywódcze chce po sobie pozostawić, jakim wartościom hołduję, czego mogą się spodziewać po mnie moi ludzie, na co mogą liczyć.
Codzienna refleksja i informacja zwrotna – praktyczna droga do servant leadership
I tak naprawdę, jeżeli jest w nas odwaga, to możemy do tej refleksji usiąść razem ze swoim zespołem, co byłoby najbardziej wskazane, jeżeli nie możemy to zrobić indywidualnie, ale będzie to absolutnie niezbędne do tego, żeby wyjść w tę drogę rozwojową dalej. Później tak naprawdę cokolwiek robimy, to zastanawiamy się, czy jest to coś, co powoduje, że nasi ludzie stają się zdrowszą i, tak jak powiedziała, lepszą wersją samych siebie, czy też nie. Zastanawiamy się, jaki poziom zaufania stworzyliśmy w swoim zespole, bardzo aktywnie, codziennie sprawdzając.
Właściwie każdego dnia szukamy informacji zwrotnej, bardzo otwartej informacji zwrotnej od członków swojego zespołu. I to jest właściwie ciągła, niekończąca się nigdy praca, bo to, że dziś coś dzieje się zgodnie z wartościami przywództwa służebnego, to nie oznacza, że jutro to też będzie adekwatne, bo być może potrzeby naszych ludzi się zmienią i będziemy musieli działać odrobinę inaczej, czy też dostosowywać swoje działania do zmieniających się okoliczności. Także podsumowując, najpierw będzie to taka głęboka refleksja o tym, gdzie jesteś dzisiaj w stosunku do tego, gdzie chciałabyś być.
Refleksja poczyniona najlepiej z Twoim zespołem, z którym obecnie pracujesz, ale też z szerszą społecznością. A następnie bardzo świadome kierowanie swoimi zachowaniami i każdorazowo w ramach tych zachowań zadawanie sobie właśnie tego pytania, o którym mówiłam, czyli czy ono przyczynia się do wzrostu dobrostanu mojego zespołu i otoczenia, w którym funkcjonujemy.
Czy każdy może zostać liderem służebnym? O powołaniu, ego i gotowości do zmiany
A.S.S.: Jakoś zatrzymało mnie to słowo powołania, o którym wspomniałaś.
Czy w takim razie Twoim zdaniem każda osoba, która prowadzi zespół, ma szansę pracować w duchu servent lider?
K.D.: Tak, jak najbardziej ma szansę. Każdy lider ma szansę stać się liderem służebnym i można się tego nauczyć pod warunkiem, że właśnie w którymś momencie poczuje się ten tzw. calling, że człowiek poczuje pewien dyskomfort, obdarzając refleksją swoje dotychczasowe rozumienie roli ludzi w organizacji, że tu puści do siebie myśl, że pewne rzeczy można robić inaczej, no i jednocześnie będzie miał wolę wejść na tę niełatwą i, tak jak mówiłam, właściwie nigdy niekończącą się drogę rozwoju kompetencji przywódczych.
I wreszcie też jest to możliwe pod warunkiem, że człowiek zrozumie, że przywództwo nie jest o nim, a nasze ego jest wspierające tak długo jak nam służenie, gdy zasługuje, cytując Dalaj-Lamę. Nie jest to natomiast coś, co może się stać z dnia na dzień, jeżeli nawet działania lidera reprezentują wartości przywództwa służebnego w dużej mierze, ale nie są pochodną i wynikiem wspomnianego tutaj powołania, no to nadal będą narzędziem do osiągania innego celu, to nie będzie faktyczne przywództwo służebne.
Lider w służbie nie traci mocy – o sile, odwadze i błędnych skojarzeniach
A.S.S.: Wiesz, kiedy ja rozmawiam z szefami w Polsce właśnie o tym zagadnieniu, to bardzo często posługuję się angielskim sformułowaniem, bo jak wchodzą tony polskie, czyli służebności, to Kamila, ja widzę na twarzach wielu takie, ale jak to, ja mam być w służbie innym, co to, to nie.
Chcę pracować w duchu Servant leadership, ale nie chcę służyć innym. Twoje obserwacje są podobne, a może to są moje tylko doświadczenia? Jak ty podchodzisz do tej służebności? Co inni tobie mówią o tym?
K.D.: Ja myślę, że ludzie po prostu nie rozumieją do końca, kim jest lider służebny, no bo spójrzmy na to z tej strony. Czy słabą wydaje nam się taka osoba, jak na przykład, przytoczony tutaj przeze mnie Greenleaf czy Matka Teresa? No nie.
To są absolutnie przykłady przywódców służebnych, które niejednokrotnie są, jakby jawią nam się jako pewne nieosiągalne ideały właśnie tej służebności. To są osoby, które wzbudzają w nas bardzo pozytywne emocje i które niejednokrotnie chcielibyśmy naśladować. Zachowanie tych osób i działanie takich osób nie ma nic wspólnego ze słabością, wręcz przeciwnie, są to ludzie, którzy mają w sobie pewną niekończącą się siłę i odwagę.
Służebność kontra targety? Jak pogodzić ludzi i wyniki w biznesie
Dlatego myślę sobie, że to takie poczucie, które się w większości nas budzi, kiedy słyszymy połączenie słowa lider i służebność, wynika po prostu z tego, że nie do końca rozumiem, o czym ta służebność jest. Biznes jest generalnie, szczególnie w kontekście biznesowym, bo tak jak wspominałam, przywództwo służebne jest filozofią, która odnosi się do całego naszego życia, a my najczęściej rozmawiając o tym odnosimy to pojęcie tylko do środowiska biznesowego, które to środowisko jest środowiskiem twardym, nastawionym na liczby, na mierniki, na targety. Albo realizujesz target, albo tak naprawdę ponosisz różnego typu konsekwencje, z tym, że opuszczasz organizację.
Jeżeli coś jest nie tak, to dostajesz bardzo jasne sygnały, że albo się to zmieni, albo nie będzie dobrze. Więc to się ludziom nie kojarzy ze służebnością. Tutaj czasem w tym obrazie takiego właśnie twardego biznesu brakuje miejsca na relację, na ten miękki aspekt, mimo że coraz więcej o tym rozmawiamy, co tak naprawdę później w tzw. realu, w rzeczywistych działaniach, te liczby niestety jeszcze bardzo często biorą górę. I wydaje się, że taki służebny lider to jest człowiek, który nie dowiedzie. On będzie tak skoncentrowany na ludziach, że on nie będzie w stanie dowodzić.
Służebność to siła – o zysku, który staje się efektem ubocznym dobrego przywództwa
Podczas gdy servant lider to jest człowiek, który doskonale wie jak dowodzić, on po prostu dowodzi w inny sposób, bo on dowodzi dzięki ludziom i poprzez ludzi, którego celem jest właśnie sama ta służebność i dbanie o ludzi, a ten zysk, który przychodzi niejednokrotnie w bardzo ciekawej postaci, często bardziej oczekiwanej, jeszcze większej niż to, z czego oczekiwaliśmy, jest czymś, co się pojawia jako pewnego rodzaju dodatkowa korzyść i nagroda. I ten zysk jest osiągany tak naprawdę dla wszystkich interesariuszy, a nie tylko dla właścicieli firmy. I to jest tutaj taką myślę kluczową kwestią, jeżeli chodzi o rozumienie pojęcia służebności.
Służebność nie jest słabością i nieumiejętnością dowożenia, że tak kolokwialnie to nazwę, trochę przeciwnie.
Skąd brać zasoby do służenia innym? O informacji zwrotnej i codziennym sprawdzaniu siebie
A.S.S.: Tak, i ona nie jest uległością i służebność nie jest nieumiejętnością stawiania granic. To fajnie, że o tym rozmawiamy, bo to stawianie granic, ta uległość też często gdzieś w tych rozmowach się przewinie.
Przypadkiem ja się taki nie stanę, że będę tylko dawać, dawać i dawać. Myślę, że w tej filozofii jest taki moment, że można przedobrzyć, że będę dawać, dawać, dawać i poczuję, że ja sam już nie mam zasobów do tego, żeby się rozwijać. Z drugiej strony, czy to ja też potrzebuję wsparcia z zewnątrz? Pytanie wtedy czyjej? Żeby cały czas mieć zasoby do tego, żeby w tej służebności być wobec innych.
K.D.: To jest, powiem Ci, to jest świetne pytanie, ale myślę, że odpowiedź pewnie będzie dość mocno zaskakująca. Zresztą główną siłą przywódcy służebnego jest jego pokora i wynikający z niej proces ciągłego sprawdzania, gdzie lider jest w ramach obecnych okoliczności. Przywódca służebny permanentnie poszukuje w swoim otoczeniu informacji zwrotnej, a ta z kolei pozwala mu rozwijać się i stawać się każdego dnia coraz sprawniejszym przywódcą.
Przywódca służebny codziennie świadomie pracuje na zaufaniu swojego zespołu i regularnie sprawdza, czy to, jak działa, sprawia, że ten dobrostan psychofizyczny jego ludzi wzrasta. Przy czym nie mówimy tutaj o kolejnej anonimowej ankiecie w zespole. I to jest to, co daje mu siłę i pewność, że on zmierza w odpowiednim kierunku.
Pokora i rozwój jako źródło mocy – skąd lider służebny czerpie energię
Wiesz, cele ludzi są celami przywódcy służebnego, a zatem on wzrasta, gdy jego ludzie wzrastają. Pokora też oczywiście pozwala szukać wsparcia servant liderowi na zewnątrz. To jest człowiek, który będzie regularnie w procesach rozwojowych z coachem, z mentorem, to jest człowiek, który się, tak jak wspominałam, permanentnie rozwija.
I z tego rozwoju i z tej świadomości, że idzie w dobrym kierunku, z tej świadomości, że zna potrzeb ludzi, że za nimi podąża, i z tej świadomości, że przyczynia się do tego wzrostu i dobrostanu, on czerpie swoją siłę. Więc ta siła, powiem Ci szczerze, ona się tak naprawdę nie jest w stanie wyczerpać. Ona się nie jest w stanie wyczerpać.
Strach przed zaufaniem i utratą kontroli – mity, które blokują służebne przywództwo
A.S.S.: To dobra wiadomość. Myślę, że bardzo też uspokajająca dla osób, które gdzieś takie wątpliwości mogą mieć. Ja się zapewniam Cię, że one się po prostu pojawiają.
Pewnie to Twoje doświadczenie też potwierdza. A powiedz, jak myślisz o servant leadership i osoby, z którymi współpracujesz, środowiska, które wspierasz, to jakie są, oprócz tego czym jest służebność, jakie są inne mity na temat servant leadership, które tak naprawdę stają się barierą do tego, żebyśmy w takiej filozofii zaczęli pracować.
K.D.: Ludzie się obawiają różnych rzeczy w kontekście przywództwa służebnego, natomiast jeżeli chodzi o moje doświadczenia i takie wątki, które się najczęściej pojawiają w rozmowach z liderami, no to najczęściej obawiamy się, że gdy zaczniemy się porozumiewać językiem wartości przywództwa służebnego, to zostaniemy uznani za lidera zbyt miękkiego i, tak jak już wcześniej powiedziałam, właśnie niezdolnego do dołożenia, do realizacji celów biznesowych.
No bo przecież chcąc dowieść trzeba być twardym, potrafić podejmować trudne decyzje oparte o dane, o liczby, no a tam, jak już powiedziałyśmy, czasem brakuje miejsca na potrzeby ludzi. Boimy się też, albo przynajmniej takie jest nasze potoczne myślenie, boimy się też, że zaufamy ludziom, a oni nas zawiodą i to jest duży strach powszechny. Boimy się, że poniesiemy z tego tytułu konsekwencje różnego typu, łącznie z takimi materialnymi, chociażby jak utratę swojej pozycji czy towarzyszących jej benefitu.
Od strachu do misji – dlaczego mity o servant leadership znikają wraz z powołaniem
Boimy się też, że ofiarując swoją służebność, wiesz, obnażymy się i stracimy autorytet, ten taki najbardziej popularny, tradycyjny, wynikający z naszej funkcji i takiej twardości i stanowczości. No a wtedy ludzie nie będą nas szanować i może przestaną wykonywać nasze polecenia. Także to są różne takie mity i strachy, które nam towarzyszą, ale one najczęściej towarzyszą, moja obserwacja pokazuje, liderom, którzy są na początku swojej drogi.
Bo gdy już poczujemy ten calling przytoczony przeze mnie, kiedy poczujemy to faktyczne powołanie do tego, żeby służyć innym, niezależnie tak naprawdę od tego, w jakiej roli życiowej jesteśmy, to te strachy znikają, bo bardzo mocno zastępuje je takie poczucie misji i silne przekonanie o słuszności obranego kierunku. Także, no tak, z tym ja się najczęściej spotykam.
Servant leadership w praktyce – jakie codzienne zachowania świadczą o służebnym liderze?
A.S.S.: Powiedz mi, czy servant leadership możemy w jakiś sposób przełożyć na takie codzienne zachowania w praktyce lidera? Bo powiedziałaś o jakby permanentnym zbieraniu informacji zwrotnej.
Wracając do początku, naturalnie pamiętamy o tym, że to jest pewna filozofia podejścia prowadzenia zespołu. Permanentne zbieranie właśnie feedbacku od zespołu. Czy jeszcze możemy sobie wyłuskać konkretne zachowania, które będą świadczyły o tym, że ta osoba prowadzi zespół, pracuje w duchu służebności?
K.D.: Tak, jak najbardziej. Fajnie, że o to pytasz. Cieszę się, bo właśnie widzę, że ludziom na co dzień brakuje takich konkretnych wytycznych, jak mają działać i co mają robić, żeby się rozwijać w kierunku przywództwa służebnego. Zaczynając od samego początku, chciałam już trochę o tym mówić, że na samym początku przywódca służebny nakreśla strategię, buduje strategię i to jest jego odpowiedzialność.
To on w pewien sposób zdecyduje o tym, gdzie będzie zmierzała firma, do jakich w perspektywie długoterminowych rezultatów będzie zmierzała firma i po co ona istnieje. Tutaj oczywiście ludzie są wspierający, natomiast to jest odpowiedzialność lidera. Kiedy już mamy zdefiniowany ten purpose i wizję, czyli obraz tej organizacji w przyszłości oraz wartości, czyli te zasady, które będą wpływały bezpośrednio na kształt zachowań ludzi w organizacji, to tak jak już wcześniej wspomniałam, i to jest mega istotny wątek w przywództwie służebnym, następuje to odwrócenie takiej typowej hierarchii organizacyjnej do góry nogami.
Jak lider realnie wspiera ludzi w realizacji strategii
Jakbyś sobie teraz wyobraziła ten trójkącik taki, gdzie na dole jest najwięcej pracowników, potem mamy liderów średniego szczebla, potem wysokiego szczebla, następnie CEO czy prezesa czy jakkolwiek, to to dokładnie przewracamy na drugą stronę. I teraz jak widzisz w wyobraźni, na samej górze mamy naszych pracowników, a zaraz za nimi klientów, a na samym dole mamy prezesa. I pewnie dla niektórych to, co teraz powiedziałam, zabrzmi, po prostu niewiarygodnie, to na tym dokładnie polega przywództwo służebne, że w fazie, kiedy przechodzimy do implementacji strategii, to prezes staje się ciałem wspierającym w stosunku do pracowników organizacji, bo to oni mają teraz zadanie działać w taki sposób, żeby jak najlepiej to jest możliwe zaopiekować klienta firmy, nie prezesa, nie jego życzenia i oczekiwania spełniać, tylko myśleć o tym, czego potrzebuje klient.
I wtedy to właśnie lider zaczyna zadawać dużo pytań o potrzeby ludzi, o to, co jest niezbędne do tego, żeby mogli dobrze realizować swoje zadania. Zadaje pytania, ale też przede wszystkim słucha. I myślę, że warto to powiedzieć bardzo tak wprost, no bo to też nie chodzi tylko o to, żeby dawać złudne wrażenie tego, że o te potrzeby pytamy.
Pytać to za mało – jak naprawdę słuchać i budować środowisko do realizacji celów
Przykro mi to stwierdzić, ale niestety mogę powiedzieć, że w firmach jesteśmy często bardzo dobrzy. Zadajemy pytanie, ale niekoniecznie interesuje nas faktyczna wartość odpowiedzi. Także pyta, słucha, przetwarza i tworzy to środowisko pracy takim, żeby ci ludzie mogli w jak najlepszy sposób realizować swoje cele. I te cele jeszcze, to jest też niezwykle istotne. Właściwie na każdym etapie ich realizacji lider upewnia się, że ludzie je rozumieją tak samo jak on. Że ta wizja przyszłości jest jednakowa w ich głowach i że właściwie wszyscy zmierzają w tym samym kierunku.
Także lider jest ciałem wspierającym, ludzie są ciałem odpowiedzialnym na tym etapie, na etapie implementacji strategii. I to chyba właściwie jest clue, myślę, przywództwa służebnego. Czyli badanie potrzeb, odpowiadanie na te potrzeby i działanie w taki sposób, żeby ludziom się, już tak bardzo to sprowadzam, do takich prostych słów, żeby się ludziom dobrze pracowało. Co nie oznacza oczywiście spełnienia wszystkich próśb i oczekiwań, bo nie o takich potrzebach też mówimy.
Przywództwo – o sile codziennej obecności i uważności
A.S.S.: Wiesz, to co sobie biorę z tego, co przed chwilą powiedziałaś, to to, że zobacz w tak pięknej, ale przynoszącej realne korzyści firmom filozofii przywództwa, to nie jest tak, że mam teraz, wiesz, segregator strategii działania, wyuczyć się i jakie konkretne, wiesz, kolejne działania będę musiała podejmować do tego, żeby tym służebnym przywódcą być. Że sprawdź, czy podobnie odbierasz, jakoś mocno wybrzmiewało z Twojej wypowiedzi to, przynajmniej ja to usłyszałam, że tam bardzo potrzebuje usiąść obok człowieka.
To jest tyle i to naprawdę wystarczy. To takiej relacji, którą mamy nawet z dziećmi, po przyglądania się, czego potrzebują, nie bycia w swojej wizji, co chcę dać, ale czego ci moi ludzie potrzebują, a oni to wykonają.
K.D.: Dokładnie tak. Tak, to jest absolutnie clue. I wiesz, ja się czasami tak sama do siebie śmieję, jak myślę o przywództwie, o tym czym ono jest, jaka jest jego rola w dzisiejszym świecie, to sobie myślę, że my, jako ludzie, mamy taką ciekawą zdolność do komplikowania pewnych kwestii. Podczas gdy przywództwo, wartościowe przywództwo, ono jest naprawdę w tym wymiarze zachowań, konkretnych zachowań i czynności, działań codziennych, ono jest naprawdę bardzo proste.
Natomiast ono jest proste wtedy, kiedy wypływa z takiego silnego przekonania i głębokiej wiary, że to właśnie tak należy postępować. No bo jeżeli nie, to wtedy wygląda to zupełnie inaczej. Ale tak, clue jest absolutnie w bytności wobec nich.
Nie działamy w próżni – o odpowiedzialności lidera za ludzi i całe otoczenie
Jakby lider służebny wie, że cała ta historia nie jest o nim, a on jest warty dokładnie tyle, ile warty jest jego zespół. Więc on nawet nie zakłada w żadnym momencie, że będzie ludziom cokolwiek narzucał albo że jest w stanie zrealizować coś bez ludzi. Jakby całe jego jestestwo jest skupione na tym zespole, z którym pracuje, ale też na jego otoczeniu, bo to jest też bardzo istotna cecha przywództwa służebnego, że ono cały czas pamięta o tym, że my nie działamy w próżni, że jesteśmy częścią jakiejś większej całości i podejmując decyzje co do tego, jak będziemy działać, gdzie będziemy zmierzać, cały czas mamy z tyłu głowy.
Czy wzmacniamy i budujemy dobrostan zarówno ludzi, z którymi pracujemy i którymi się w pewien sposób opiekujemy, ale także tego szerszego otoczenia tej społeczności, w ramach której funkcjonujemy. Myślę, że to też tutaj będzie miało taki mocny wątek.
Jaki lider, taka firma – co naprawdę decyduje o wdrożeniu przywództwa służebnego
A.S.S.: Kamila, kiedy przyglądasz się firmom, które identyfikują się z taką filozofią przywództwa, to co Twoim zdaniem te firmy łączy? Co takiego jest w tych firmach? Nie wiem. Może kultura, może kraj? Ta szerokość geograficzna to ma znaczenie. Od czego zależy to, że w jednej firmie wprowadzamy służebne przywództwo i to się da zrobić. A w niektórych firmach, choćbyśmy podejmowali nie wiem jakie działania, to jest bardzo ciężko.
K.D.: Nie, nie ma to nic wspólnego z geografią. Tak naprawdę jest to pochodna tego, jaki lider stoi na czele organizacji, bo w zależności od tego, jaki stoi lider na czele organizacji, taka jest i taka będzie kultura firmy. I właściwie mogłabym powiedzieć, że jeżeli organizacja ma szczęście i na jakimś etapie zacznie nią zarządzać człowiek z takimi wartościami przywództwa służebnego, czyli człowiek, który stawia interes innych ponad swoim, a jego bytność w firmie nie ogranicza się to mówiąc wprost zarobienie jak największej ilości pieniędzy w krótszej czy dłuższej perspektywie czasu, no to te wartości, ta firma będzie tymi wartościami tak naprawdę z dnia na dzień przesiąkać, bo ten lider będzie całym sobą i swoim zachowaniem codziennie dawał wyraz temu przywództwu służebnemu, a co za tym idzie wszyscy inni liderzy, którzy którzy będą z nim pracować, będą go naśladować. Bo zazwyczaj tak to się w organizacjach dzieje. A ci, którzy nie będą chcieli, bo nie będzie im z nim po drodze, to prędzej czy później się gdzieś z organizacji wykruszą.
Od jednej osoby do całej kultury – dlaczego służebne przywództwo zaczyna się od lidera, ale nie kończy na stanowisku
Przywództwo służebne ma to do siebie, że ma taką fantastyczną cechę, że rozmnaża się przez pączkowanie. To jest ciekawe w ogóle, wiesz, ale tak naprawdę bardzo prosty mechanizm chemiczny w naszym organizmie, że kiedy ktoś robi w stosunku do nas coś dobrego, to wydziela się u nas taki hormon zwany serotoniną.
To jest hormon przywództwa służebnego, między innymi to jest hormon, który się wydziela, jak robimy coś dobrego dla innych u człowieka, dla którego robimy. U człowieka, który to robi i co więcej u ludzi, którzy to widzą, czyli uczestniczą w całej tej sytuacji. A to jest z kolei bardzo przyjemne uczucie, które zachęca nas i motywuje do tego, żeby działać tak samo. Dlatego powiedziałam, że to będzie zależało od tego, jaki lider stoi na czele organizacji, bo bardzo szybko, kiedy te wartości zaczynają w organizacji pracować pomalutku, to się nie musi dziać z dnia na dzień. Ale kiedy pomalutku w tym zespole, w innym zespole, na takim etapie strategii, kiedy tam zaczynamy obserwować przejawy przywództwa służebnego, to ono z dużą taką siłą i mocą zaczyna obejmować coraz większe obszary organizacji.
I to liderstwo jest też widoczne w zespołach nie tylko na etapie przepraszam, nie tylko na poziomie struktury, które standardowo nam się wydaje być dedykowanym do tego, żeby liderować, przewodzić. Bo przywódcą służebnym można być niezależnie od tego, gdzie się jest w organizacji, w jakiej pozycji w organizacji się pracuje. Bo tak jak wcześniej już powiedziałam, nie ma to nic wspólnego albo nie musi mieć nic wspólnego z wspomnianą przez nas funkcją, z tym, jakie mamy stanowisko. Także zdecydowanie lider.
Nie siła, lecz współpraca – dlaczego servant leadership jest odpowiedzią na wyzwania naszych czasów
A.S.S.: Kamila zmierzamy do końca. Ja tak sobie myślę, że tę naszą rozmowę o tym właśnie, czym jest przywództwo służebne, jakie konkretnie zachowania za tym stoją i co z tego też sam lider będzie mieć i od czego zależy to, czy w danej organizacji to wprowadzimy, czy nie. To są te zagadnienia, o których rozmawiałyśmy. Mam takie pytanie, które celowo trzymałam na koniec, które, o które dzisiaj mocno we mnie, we mnie rezonuje i teraz jest werbalizuje. Może to z taką refleksją też słuchaczy zostawimy? Po co nam jest służebne przywództwo?
K.D.: No, myślę, że patrząc na to z socjologicznego punktu widzenia, dzisiejszy świat, nie tylko firmy, desperacko potrzebuje przywódców służebnych. Chociażby dlatego, że jako ludzie jesteśmy stworzeni do kooperacji w zaufaniu i poczuciu bezpieczeństwa. Od zarania dziejów, albo może od 50 tysięcy lat, kiedy homo sapiens wędruje po świecie. Naszą przewagą było to, że działaliśmy razem. Nie siła mięśni, nie rozmiar naszego mózgu, tylko wspólne działanie oparte na zaufaniu. Spowodowało, że dziś jesteśmy ewolucyjnie tutaj, gdzie jesteśmy. Tylko, że na pewnym etapie i w pewnym momencie, wraz z tym, jak świat przestał być dla nas zagrożeniem na każdym kroku. Wraz z rozwojem kapitalizmu, wzrostem ilości posiadanych przez nas jednostkowo dóbr, zaczęliśmy się od siebie izolować z różnych powodów.
Bezpieczeństwo, przynależność, sens – o ludzkich potrzebach, na które odpowiada servant leadership
Między innymi w obawie, że ci, którzy będą mieli od nas mniej, zapragną, żebyśmy się nimi podzielili. I to wszystko stało się bardzo łatwo dostępne i już nie musieliśmy. Nie potrzebowaliśmy, żeby szewc z sąsiedniej wioski zrobił dla nas buty w zamian za to, że my mu wypleciemy kosze z wikliny. Izolacja stała się stała się rzeczywistością na ogromną skalę. Przestaliśmy funkcjonować w ramach społeczności skupionych wokół wspólnych celów i dbających o siebie wzajemnie, co dzisiaj coraz bardziej do nas dociera. My ogólnie jesteśmy istotami społecznymi i do dobrego funkcjonowania potrzebujemy świadomości, że ktoś się o nas troszczy, bo to nam daje poczucie bezpieczeństwa, bez którego nie jesteśmy w stanie zdrowo funkcjonować w żadnych relacjach społecznych. Dopóki nie będziemy czuć się bezpiecznie, nasze postępowanie będzie motywowane strachem i dokładnie takie same potrzeby mamy w pracy. Chcemy być częścią czegoś większego. Chcemy się czuć przynależni. Chcemy być ważni. Chcemy mieć poczucie, że mamy za sobą lidera i zespół nam się powinien noga. Chcemy czuć, że nie jesteśmy sami.
Dlaczego dziś bardziej niż kiedykolwiek potrzebujemy przywództwa służebnego?
Dziś w dzisiejszym świecie, mam wrażenie jeszcze bardziej niż chwilę temu. To wszystko jest istotne, bo w kontekście kilku ostatnich ważnych wydarzeń, chociażby takich jak pandemia, żyjemy pod dużą presją i ogólnie rzecz biorąc, towarzyszy nam poczucie niepokoju, żeby nie powiedzieć strach. To są takie okoliczności, które powodują, że niestety jesteśmy w stanie za cenę tego bezpieczeństwa i za cenę takiej opieki, którą niektórzy chcą nam zaoferować, że jesteśmy w stanie oddać część naszych wolności czy część naszej suwerenności. To może inaczej nie tyle nie ma, co może nie mieć dla nas dobrych konsekwencji w poziomie jednostkowym, ale i społecznym.
Dlatego tak istotnym jest, co to będzie za lider, ten, który nam to bezpieczeństwo zapewni. Czy to będzie ten lider służebny, który w pewien sposób celem swojego życia uczynił działanie na rzecz dobra innych? Czy to będzie ten lider pozycyjny, który tak naprawdę jest self liderem, self servant liderem? Czyli on też służy, bo służebność jest, ogólnie rzecz biorąc w nas zaszyta. Tylko jedni służą sobie, inni służą innym.
To, co się dzisiaj stało, czyli atak Rosji na Ukrainę, jest idealnym przykładem tego, gdzie jesteśmy w stanie jako ludzie zabrnąć w swoim strachu i takim niepokoju wywołanym różnymi wydarzeniami. Dlatego przywództwo służebne ja osobiście widzę jako ratunek w tym, gdzie jesteśmy dzisiaj jako społeczeństwo.
Servant leadership to nie moda – to odpowiedź na wyzwania współczesnego świata
A.S.S.: Kamila Dziękuję i kończąc chyba wrócę do tytułu tego odcinek Servant Leadership to nie jest moda, to naprawdę jest konieczność na miarę dzisiejszych czasów.
Kamila, bardzo Ci dziękuję za rozmowę, za to, że w nowej rzeczywistości znalazłaś czas, żeby swoimi doświadczeniami się podzielić swoją wiedzą i osoby, które nas słuchają zachęcam do tego, żeby żeby śledzić kolejne odcinki podcastu i dzielić się tymi informacjami z innymi, czy też wracać do mnie z informacją o tym, jakie tematy będą dla Was ważne. Kamila jeszcze raz dziękuję Ci bardzo.
K.D.: Dziękuję pięknie. Dziękuję pięknie, bo dziś jest to dla mnie szczególnie ważne, że mogłyśmy porozmawiać o przywództwie służebnym i o jego roli we współczesnym świecie.
A.S.S.: Dziś było o tym temacie, a już wiem, że kolejny nam się szykują jako jako zagadnienia, o których będziemy mogli sobie podyskutować. Do usłyszenia, do usłyszenia.
