Cześć, dzień dobry. Dajesz pracownikowi samodzielność, a liczysz na dojrzałość, na odpowiedzialność. A nierzadko kończy się to frustracją, napięciem Waszej relacji.
Dzisiaj przychodzę do Ciebie z sytuacją, w której pokażę Ci, co to znaczy dawać pracownikowi przestrzeń do działania, ale też nie tracić wpływu na to, w którym kierunku sytuacja się rozwija. Pokażę Ci, czym jest samodzielność, a czym ona nie jest, z czym ją mylimy. No i też Ci wskażę, gdzie w tym wszystkim jest Twoja rola, gdzie jest dojrzały leadership.
Co w związku z tym warto robić, o czym pamiętać, a z czego rezygnować, też z jakiego sposobu myślenia o tej samodzielności. Więc mam nadzieję, że dzisiejsze spotkanie da Ci takie świeże spojrzenie na to, czym ta samodzielność jest i jak ją dawać naszym pracownikom. Bo to warto, żebyśmy robili.
Sprawdzony pracownik, duże zmiany i jeszcze większa odpowiedzialność
To zacznijmy od tego, co się w ogóle wydarzyło. Otóż mamy firmę, która przechodzi przez duże zmiany na poziomie całej struktury. Jest to organizacja, która stawia na rozwój pracowników, których już ma wewnątrz. Czyli będziemy mówić o awansie wewnętrznym, rozwijaniu obecnych pracowników. Powiedzmy, że jest to Adam, który w tej sytuacji otrzymuje duży obszar odpowiedzialności, obszar, który nie był w firmie zagospodarowany. Ale Adam nieprzypadkowo dostaje tę nową rolę.
On pracuje w firmie od ponad 10 lat, więc firma też poznała go przez pryzmat tego, co potrafi wnieść, już na różnych rolach. Dostawał coraz więcej odpowiedzialności i tam się sprawdzał. Też jego obecny przełożony Piotr zna go, w różnych działaniach z nim współpracował, więc też cenił sobie do tej pory współpracę z nim.
Awans, euforia i jedno kluczowe pytanie o samodzielność
Mówi o tym, że idzie do Adama i proponuje mu ten awans wewnętrzny, wzięcie odpowiedzialności za ten nowy obszar w organizacji, bardzo ważny dla rozwoju całej firmy. Jak reaguje nasz Adam? Bardzo entuzjastycznie, bo jest to osoba, która lubi wyzwania, lubi zmiany, lubi nowe, lubi więcej. Jest napędzany przez to, że może osiągać coraz więcej.
Natomiast mówi o tym, że dla niego to, co będzie ważne, to odpowiedź na jedno pytanie, czy on tutaj dostanie wolność w działaniu. Mówi Piotrowi wprost, czy dasz mi działać po swojemu. No i co odpowiada nasz Piotr? Tak, działaj po swojemu.
Nie będę ci wchodził w paradę. Mamy jasno określone cele, które masz zrealizować. Więc panowie rozstali się z pełni entuzjazmu.
Adam przez najbliższy czas był w wielkiej euforii. Oczy mu się świeciły i cały był taki zdeterminowany do tego, żeby jak najszybciej wprowadzać zmiany i działać zgodnie z ustalonymi celami. Piotr był przekonany, że też ma dużo z głowy, bo przekazuje ten obszar bardzo doświadczonej osobie.
Gdy entuzjazm opada, czyli pierwsze sygnały napięcia w zespole
Natomiast po kilku dobrych tygodniach zaczynają się problemy. Zaczyna się chyba tak nazwę fala narzekań. Do Piotra zaczynają dochodzić głosy z zespołu, że nie chcemy od razu tak narzekać. Wiadomo, że to jest nowa sytuacja. Natomiast bardzo ciężko z Adamem się współpracuje, bo on akceptuje tylko to, jak coś jest zrobione na sposób, jaki on chce. Nie daje tej przestrzeni do działania. Jest tym bardzo dyrektywny. To bardzo obniża morale całego zespołu. Zespół wskazuje też na to, że wie, że to są zmiany, że to wszystko wymaga czasu, ale też firmy nie pracują od dzisiaj.
Gdy wizja lidera i zespołu zaczynają się rozmijać
To nie jest tak, że do tej pory tak współpracowali. To dla nich zupełnie inny styl zarządzania. Do naszego Piotra dochodzą takie narzekania ze strony samego Adama na zespół, że będzie potrzebował wprowadzić dużo zmian personalnych, bo zespół, który dostał, jest bardzo oporny na zmiany. Nie rozumie wartości tych zmian. On potrzebuje osoby, które będą z nim iść w tym samym kierunku, z tą samą energią, z tym samym poziomem zrozumienia dla tych zmian. Ta sytuacja bardzo naszego Piotra zaniepokoiła.
On wraca do mnie i mówi: Ania, ja myślę, że popełniłem błąd. Bo trochę sam siebie wrzuciłem do takiego bagienka samodzielności. Bo powiedziałem Adamowi o tym, że tak, dostanie wolność w działaniu. Ale nie myślałam, że będzie robił aż takie rewolucje. Dla mnie ważne jest to, jak działamy z ludźmi. Ja tego nie zrobiłem. Nie chciałam go od razu demotywować, mówiąc o tym, co jest dla mnie ważne. Dla mnie to było oczywiste. Problem polegał na tym, rzeczywiście w zrozumieniu, czym ta samodzielność jest.
Samodzielność to nie samowola — kluczowy wniosek dla lidera
Takie działanie też bardzo pod wpływem emocji i takiego nierozpoznania tego, co będzie dla nas ważne w szerszej i długofalowej perspektywie. Teraz podzielę się z tobą, odnosząc się do tej sytuacji, wnioskami na temat tego, co jest ważne w dawaniu przestrzeni do działania pracownikom. Bo tym jest samodzielność.
Dawaniem przestrzeni do działania ludziom. Na sposób, który będzie spłynął z ich działania, które będzie wspierał naturalnie cele, które mają zrealizować. Pierwszy dla mnie najważniejszy wniosek w tej całej sytuacji jest taki, że potrzebujemy pamiętać, że samodzielność to nie jest samowola. To nie jest tak, że działaj po swojemu i tyle. Mnie już tam nie ma. Mamy się rozliczyć tylko z wyników.
Ty, chcąc być w pozycji lidera, w takiej postawie, potrzebujesz powiedzieć pracownikowi o swoich oczekiwaniach. Nadać ramy. Samodzielność to nie jest samowola.
Samodzielność, dawanie przestrzeni do działania, wymaga nadania ramy. I w tej sytuacji to, co Piotr warto, żeby zrobił, to powiedział o tych miernikach sukcesu. O tym, jakie są cele.
Ale on też to powinien określić na poziomie tego, jak Adam będzie działał. Bo to sobie zrobi na poziomie tego, co ma osiągnąć. Ale tu ważne było, żeby powiedzieć, jak ma działać.
Wolność w działaniu nie wyklucza jasnych oczekiwań
Co jest dla niego ważne, jeśli chodzi o zespół. I to nie będzie wchodzenie, zabieranie mu przestrzeni w działanie. Mógł nawet powiedzieć, że dostajesz zespół z różnych zespołów.
Dla mnie ważne będzie też to, żebyś ten cel z zespołem zrealizował. Żebyśmy też przegadali twój plan na rozwój poszczególnych osób. Jak porozdzielasz role. Pokaż, jak uzasadnisz to, że poszczególnym osobom dajesz te kawałki w tym obszarze. Te obszary odpowiedzialności. Czyli tutaj dajemy wolność w działaniu.
Ale to nie znaczy, że on sobie może robić, co chce. Piotrowic zależało na tym, żeby to działanie było w zgodzie z tym, jak cała firma działa. I to, że on tego nie zrobił, związane jest z takim drugim moim wnioskiem dotyczącym samodzielności. To to, że to nadawanie ram dla samodzielności nie oznacza mikrozarządzania. My się tego często obawiamy, że jak powiem, no dobrze, ważne jest dla mnie to i to, to okaże się, że to nie daje samodzielności. Nie, ty ją cały czas dajesz.
O poziomach samodzielności
Ale ty masz prawo, wręcz to jest twoim zadaniem, obowiązkiem, nadać pewne ramy. Pamiętaj, że mikrozarządzanie jest efektem braku zaufania. Dlatego ja tam wszędzie jestem.
Nie, ty masz być tam, gdzie twoja rola tego wymaga. Czyli tam, gdzie jest wyznaczenie kierunku działania, pewnego sposobu myślenia, wskazania tego, czego w tej sytuacji Adam może jeszcze nie wiedzieć, bo może ma mniej doświadczenia. Nie? Ale to nie znaczy, że będziesz mikrozarządzać.
Nie, dawanie ram nie jest mikrozarządzanie. Nadawanie ram wręcz pomoże nam zapobiegać trudnościom w tym samodzielnym działaniu. Mając też samodzielność w działaniu, wręcz, użyję mocnego słowa, tak, musisz wiedzieć, komu ją dajesz i na jakim poziomie.
Pełna wolność czy działanie w ramach? Zderzenie oczekiwań lidera i pracownika
Są osoby, do czego zmierzam, znowu nam się kłaniają różnice osobowości. Są osoby, dla których samodzielność w działaniu oznacza wręcz samowolę. One wręcz tego chcą. Dlatego ten nasz Adam się zapalił do działania. One nie chcą żadnych wytycznych. Wręcz chcą totalnej wolności w działaniu.
To jest okej, tylko okazuje się, że dla Piotra to nie był ten kierunek, którego on chciał. On chciał pracować w ramach. Jeśli jest liderem organizacji, gdzie ceni sobie niezależność w działaniu, ale w ramach, to on te ramy potrzebował wiedzieć, że daje samodzielność osobie, która tych ram nie chce.
To nam pokazało badanie DISC D3 Adama, które wcześniej zrobił. Widzieliśmy, że jego kompetencja wyrażania siebie, działania totalnie niezależnie, jest dla niego mocna. Kiedy on dostał to, czego najbardziej w pracy szuka, to jego poziom energii maksymalnie wzrósł.
Tylko że w tej interakcji to nie było dla nich dobre. Piotr powinien pamiętać, mieć świadomość tego, że daje samodzielność osobie, która działa bardzo niezależnie, która tego szuka. Szczególnie wtedy zaznaczam, że wiem, że to jest dla ciebie ważne. Powiem tylko, co dla mnie jest ważne. To, żeby działać w takich ramach, żebyś zadbał o to. Jak to zrobisz, te mniejsze kawałki, to tutaj tobie zostawiam wolność.
Samodzielność nie zawsze oznacza bycie samemu — o potrzebie towarzyszenia lidera
I on tego nie zrobił, bo właśnie się obawiał tego, że jakbym ja to mu powiedział, to on mógł, żeby nie przyjął tej roli. To lepiej chyba, żeby nie przyjął tej roli. Lepiej to wiedzieć na samym początku, że to będzie się wiązało z dyskomfortem, niż tak jak teraz sprzątać sytuację po kilku tygodniach czy miesiącach, kiedy te zmiany są wprowadzane.
Kończąc ten wątek, będą też osoby, których samodzielność nie oznacza totalnego, samodzielnego działania. W zespole mam osoby, dla których samodzielność w działaniu oznacza, że mimo wszystko ja jestem osobą, która będzie im towarzyszyć w tym, że ustawimy główne priorytety. Będą ze mną weryfikować kierunek działania, po to, żeby te poszczególne elementy układanki realizować samodzielnie, te puzelki układać już samodzielnie.
Różni ludzie, różne potrzeby — samodzielność szyta na miarę
I to jest w porządku, bo ludzie są różni. Ja dzisiaj znam profil moich współpracowników i wiem, która z osób jak rozumie samodzielność i czego potrzebuje, żeby summa summarum rzeczywiście samodzielnie te zadania wykonać. Ale jakiego wsparcia ode mnie w tym będzie potrzebować? No bo tutaj jest twoja rola.
To nie jest tak, że ty zostawiasz ze wszystkim pracownika, bo działa samodzielnie. Ty tu nie znikasz, twoja rola jest. Ty masz cały czas w tym nowym zadaniu tego pracownika rozwijać, ale w sposób, którego on też potrzebuje i który będzie dobry dla ciebie.
Samodzielność w nowym obszarze wymaga rozmowy i regularnego dialogu
Jeszcze jeden taki aspekt tej samodzielności, która tutaj jest ważna, który nam się w tej sytuacji też kłania, jest taki, że w nowych sytuacjach samodzielność wiąże się z pewnymi pułapkami. Bo zobacz, dla Adama jest to zupełnie nowy obszar. I dla każdego w nowym obszarze będą takie aspekty współpracy, pracy, o których on może nawet nie wiedzieć, że nie wie. Nie dlatego, że nie jest doświadczonym pracownikiem albo że nie jest samodzielnym pracownikiem. Nie, po prostu ta sytuacja jest nowa. Dla całej organizacji to też jest nowa sytuacja.
Więc wręcz to jest w porządku zaznaczyć na początku, że słuchaj, Adam, zależy mi na tym, żebyśmy sobie przegadywali, nie wiem, co tydzień, co dwa tygodnie, to, w którym miejscu jesteś, w którym kierunku idziesz. Bo to jest nowa sytuacja i dla ciebie i dla mnie. Natomiast dla mnie tutaj będzie ważne, żeby też dzielić się swoją perspektywą, swoim doświadczeniem, bo chcę summa summarum, żebyś ty w tej sytuacji sukces odniósł.
Jakby pokazujmy cel tej takiej interakcji między nami. Tu będzie twoja rola wskazywania tego, czego Adam o tej sytuacji może nawet nie wiedzieć, że on nie wie.
Jak dawać przestrzeń, by pracownik naprawdę odniósł sukces
Więc podsumowując, pamiętaj, że dawanie samodzielności to nie jest sama wola.
Ona wymaga nadawania ram. Pamiętaj o tym, że samodzielność wymaga też tego, żeby uwzględnić, komu ją dajesz, czyli jakiego wsparcia mimo wszystko dana osoba od ciebie będzie potrzebować. A to ci diagnozuje profil DISC D3.
No i pamiętaj o tych nowych sytuacjach, kiedy to nawet nie wiemy, że nie wiemy. I to twoje wsparcie już w takim nawet podejściu bardziej mentoringowym tutaj będzie miało ogromne znaczenie. Właśnie do tego, żeby w danej roli, w której dajesz to pole do działania, przestrzeń do działania, pracownik rozkwitł. Żeby on w tej sytuacji ten sukces osiągnął.
A jeśli chcesz wiedzieć więcej na temat tego, jak DISC D3 wspiera samodzielność w działaniu, jak rozkładać rolę, żeby tę przestrzeń do działania dać, to zapraszam cię do kontaktu z naszym zespołem na effectiveness.pl. A za dziś ci dziękuję i do usłyszenia, do zobaczenia za dwa tygodnie.
