Cześć, dzień dobry. Czy naprawdę jest tak, że musisz dostosowywać swój styl zarządzania do każdego z pracowników z osobna, żeby koniec końców być uznanym za osobę, która zarządza z ludzką twarzą? Otóż nie. Dzisiaj zdejmę Ci ten mit z głowy i pokażę Ci, że zarządzanie zespołem i różnorodnością, bo zespół jest różny, bo ludzie są różni, nie polega na tym, że masz wszystko akceptować, tolerować i się naginać, wyginać po to, żeby no właśnie dostosować się do każdej z osób, a zarządzanie różnorodnością jest świadomym zarządzaniem, potencjałem, którego potrzebujesz do rozwoju swojego biznesu.
I takie podejście naprawdę robi różnicę.
Dlaczego zarządzanie męczy? Bo ignorujemy to, jak ludzie pracują, a nie co potrafią
Zaczniemy sobie od odpowiedzi na pytanie, skąd się w ogóle wzięło takie przekonanie, że ja mam dostrajać mój styl zarządzania do wszystkich ludzi w swoim zespole. Ono się wzięło z tego, że dzisiaj coraz więcej wiemy na temat tego, czym jest przywództwo, czym jest leadership.
I on jest wpływaniem pozytywnie na innych po to, żeby wspólnie wygenerować efekt, na którym nam zależy. Co do definicji, to tutaj wierzę, że mamy zgodę, jeśli słuchasz tego podcastu. Natomiast problem polega na tym, że my też uznajemy, że obojętnie z kim współpracujemy, to zawsze ta współpraca nam wyjdzie i po prostu uważasz, żeby ktoś tylko miał zasoby intelektualne czy bagaż doświadczenia taki, że pomoże nam to zrealizować.
Otóż nie. Problem z zarządzaniem bierze się z tego, że kiedy, zobacz, dobieramy osoby do zespołu czy później robimy jakieś transfery w ramach zespołów po to, żeby stworzyć zespół projektowy, my ignorujemy to, kto i jak pracuje. Ten aspekt kompetencji społecznej.
I koniec końców zostajesz z grupą ludzi, którymi, uwaga, tak, masz zarządzić, tylko bardzo często dochodzi do sytuacji, kiedy tam są takie różnice, że one koniec końców temu celowi nie przyświecają, że tam są takie konfiguracje, że naprawdę jest ciężko i kończysz dzień z taką myślą, mam dość niańczenia ludzi, może powinienem, powinnam robić coś innego, a ja tego nie chcę. Chcę ci dzisiaj to wyczyścić.
Dlaczego świetni specjaliści nie zawsze tworzą skuteczny zespół? Bo pracują inaczej, niż zakładasz
Zacznijmy od tego, że kiedy dobierasz do zespołu nową osobę, kiedy robisz jakieś roszady w projektach, przygotowując się do realizacji jakiegoś zadania, oprócz tego, co ktoś potrafi, co ktoś do tej pory osiągnął, potrzebujesz wziąć pod uwagę, jak ktoś pracuje, co dla niego ważne jest w pracy.
Użyję takiej metafory, kiedy wybierasz się w podróż i masz dojechać do punktu B, a jesteś w punkcie A, to naturalnie, że potrzebujesz wiedzieć, gdzie chcesz dojechać, jaką trasą będziecie jechać. Bierzesz swoich współtowarzyszy, oni mają mieć spakowane placaki, bo już nie pierwszy raz podróżowali, więc wiedzą, co jest potrzebne, ale nie powiesz mi, że nie ma znaczenia to, jak ktoś podróżuje, jak lubi często robić sobie przerwy, jak się żywi w czasie tej podróży, gdzie lubi nocować, to wszystko ma znaczenie, dlatego jak szybko dotrzecie do punktu B i na jakim poziomie satysfakcji. To wszystko ma znaczenie właśnie dla pracy zespołowej.
Efekty przychodzą szybciej, gdy sprawdzasz nie tylko kompetencje, ale też wzajemne oczekiwania w pracy
A kiedy zapraszasz do tej podróży ludzi, których kompetencje, to doświadczenie jest potrzebne, żeby tam dotrzeć, ale też bierzesz pod uwagę to, jak z kimś tobie się podróżuje, weźmiesz pod uwagę, czego ty oczekujesz, czego druga strona też potrzebuje, sprawdzisz, jak bardzo to jest spójne, to z dużo większą satysfakcją i szybciej dotrzecie do tego celu. Nie będziecie się tak wykładać po drodze, się zatrzymywać i tam się obijać między siebie, tak nie będzie. Więc zaczynając może od początku, kiedy myślisz o rozwoju biznesu czy rozwoju swego zespołu realizacji celów, to potrzebujesz zweryfikować, jakich kompetencji społecznych potrzebujesz do tego, żeby ten cel zrealizować.
Gdy wiesz, jakich kompetencji społecznych potrzebujesz, zaczynasz rozumieć, jak zespół dowiezie cel
Kompetencje społeczne, czyli na przykład determinacja, poziom kreatywności, rozwiązywania problemu, analitycznego myślenia, sumienności, empatii, nastawienia na mierzalny wynik i tak dalej. Badanie DISC D3, ono ci na przykład diagnozuje i mierzy 19 właśnie kompetencji społecznych. I zobacz, kiedy ty to wszystko wiesz, czego potrzebujesz, jakich kompetencji potrzebujesz do tego, żeby ten cel osiągnąć, to też rozumiesz, jak te osoby, które mają te kompetencje, będą je realizować.
Nie każdą kompetencją da się zarządzać tak samo — liczy się sposób jej wnoszenia i zgodność wartości
Bo za tą kompetencją stoi też sposób, jak ja ją wyrażam, jak ja ją wnoszę, z czym się to dla mnie wiąże. Więc po pierwsze, mapujemy sobie to, jakich kompetencji potrzebujemy, żeby zrealizować ten nasz cel. Kiedy rekrutujemy, zapraszamy do zespołu, to bierzemy pod uwagę nie tylko, co ktoś robił i ma robić, ale jak z tą osobą będzie nam się pracowało.
Bo uwaga, kiedy tego nie zrobimy, to naprawdę jest nam ciężko zarządzać i dostrajać się do każdego. Powiedzmy, kiedy ja bym zespół Effectiveness zaprosiła osobę, a zdarzyło mi się to, zaprosić osobę, z którą nie będę miała zgody na poziomie, chociażby na przykład wartości w miejscu pracy, nie będzie zgody co do tego, jak podejmujemy decyzję, czym się kierujemy, na czym się koncentrujemy, to choćby nie wiem, kto mi mówił, że miarą mojego leadershipu jest moja efektywność. Guzik prawda.
Skuteczny zespół to przewidywalność działania i zgodność w tym, jak pracujemy razem
Albo ta osoba odejdzie, albo wcześniej czy później, a ja ją zwolnię. Bo koniec z końców nie da się tak długo naginać. Będzie spadało zaangażowanie.
Nie będziemy realizować celów, określamy poziomie. Dlatego dzisiaj, dobierając do zespołu osoby, ja sprawdzam, co ktoś robi, co ma robić, ale też, jak będzie działał. A to wszystko dzisiaj jesteśmy w stanie przewidywać.
Więc to mamy zmapowane. Zapraszamy wtedy osoby, które właśnie mają wypełnić te luki kompetencyjne, ale też na poziomie tego myślenia, jak pracujemy, co sobie cenimy we współpracy. Tutaj musimy mieć zgodność, żeby w ogóle dało się dostrajać do ludzi, żeby to nie było nadmiernym obciążeniem.
Kompetencje jak znaki drogowe — gdy je rozumiesz, prowadzisz zespół skutecznie w każdych warunkach
Więc w tym oczekiwaniu dostrajania się co do stylu zarządzania do ludzi, to też musimy mieć umiar i wiedzieć, że nie z każdym to się da zrobić. Więc potrzebujemy mieć właściwą konfigurację w naszym zespole. Kiedy mamy to zrobione, to ważne, my jako osoby prowadzące zespoły potrzebujemy nauczyć się zarządzania różnorodnością, rozumieć, czym są kompetencje, jak nimi zarządzać, jak pobudzać kogoś do tego, żeby on działał w zgodzie z tym, do czego ma potencjał, co jest jego najmocniejszą stroną.
I to nie jest znowu tak, że masz teraz znowu do wszystkich wyuczać się, jak z każdym pracować. Nie. Możesz te kompetencje porównać do znaków drogowych.
Jak raz się ich nauczysz, to bez względu na to, w jakim państwie się znajdziesz, będziesz w stanie prowadzić samochód. Kiedy zamieszkałam w Stanach, musiałam zrobić prawo jazdy. W Stanach jest część innych znaków drogowych, jak się musiałam ich douczyć.
Ale to nie znaczy, że musiałam się uczyć wszystkiego od początku. I że musiałam ten mój styl prowadzenia samochodu dostroić 100% do tego, w jakich warunkach dzisiaj mieszkam. Zupełnie nie.
Zarządzanie to nie kontrola, tylko świadome poruszanie się w różnych kontekstach pracy
Ja bazę mam. Ale ja cię znam wzorzec tego, jak się prowadzi samochód w Polsce, a jakie są zasady prowadzenia i jazdy w Stanach Zjednoczonych i akurat np. w stanie Ohio.
Bo tutaj każdy stan ma swoje zasady, swoje znaki drogowe. One się nieco będą różnić. Więc chciałam ci pokazać, że to nie jest tak, że do każdego 100% inaczej.
To, do czego chcę cię zaprosić, to myślenie o tym, że ty masz za nie tyle zarządzać ludźmi. Czasem niektórzy mówią, że ludzie są dorośli, co ja mam nimi zarządzać? Nie. Myśl sobie o tym w ten sposób.
Ty masz zarządzać kompetencjami, których potrzebujesz do rozwoju swego biznesu. Te kompetencje naturalnie mają ludzie. Więc ty potrzebujesz rozumieć, jak poszczególnymi kompetencjami zarządzać, żeby właśnie wydobyć z nich to, co masz najlepszego, mają najlepszego do zaoferowania.
Potrzebujesz rozumieć, co się dzieje w interakcji z taką czy inną osobowością, żeby wyłapać, co może prowokować trudności we współpracy. Gdzieś jakieś blokady w tym, w jakim tempie realizujecie zadania i idziecie w kierunku celu. Ale to nie oznacza, że do każdego masz podchodzić inaczej.
Jeśli leadership cię przeciąża, problemem nie są ludzie, tylko brak jasnego systemu pracy z kompetencjami
Inny przykład przyszedł mi do głowy, więc się podzielę. Zobacz, tak jak jest z CRM-em. Kiedy mamy pracować, wdrażamy CRM w firmie, przychodzisz do innej firmy, to nie oznacza, że masz uczyć się go od początku.
Ty znasz pewne zasady, które rządzą się CRM-em. Poznajesz pewne niuanse z tym związane, ale sama istota tego, czemu on służy i dlaczego jest wprowadzany, zakładam, że cała mechanika tego jest podobna. Chcę zostawić cię z myśleniem i pamiętaniem o tym, że nie warto wierzyć w to, że chcąc być liderem z ludzką twarzą, to ty masz teraz stawać na głowie i naprawdę do każdego podchodzić indywidualnie.
Jeśli czujesz przeciążenie w tym obszarze, sprawdź dwie kwestie. Czy znasz, czy potrafisz zarządzać kompetencjami? A tego można się nauczyć. Czy znasz ten mechanizm? Tego uczymy chociażby w Effectiveness.
A dwa, czy masz osoby, których kompetencje są spójne z tym, jak realizujecie cele? Czy gdzieś nie następuje konflikt, który nie pozwala, choćby nie wiem co, do tego celu zmierzać i wspólnie go zrealizować? To jest to, co ci przygotowałam na dziś, myśląc o zarządzaniu różnorodnością. I tak jak zawsze, na koniec tego odcinka proszę cię, jeśli te treści są dla ciebie ważne, daj znać na platformie, na której odsłuchujesz, oglądasz ten odcinek. Jeśli masz pomysły wokół tego, jakim tematom powinnam się przyjrzeć, jakie tematy podjąć, to zapraszam cię do kontaktu.
Za dziś ci bardzo dziękuję. Do usłyszenia, do zobaczenia za dwa tygodnie.
