Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith, zawodowo jestem menadżerem, konsultantką HR, właścicielką firmy Effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.
Odcinek ,,Efektywne przywództwo: Obalamy 5 mitów, które hamują Twój potencjał lidera’’
Dziś opowiem Ci o kilku krzywdzących przekonaniach na temat przywództwa, bycia szefem, które naprawdę warto odczarować, włożyć do pudełka, a to pudełko głęboko zakopać i już do niego nie wracać. Są to przekonania, które może przejęliśmy od naszych szefów, może funkcjonują w kulturze organizacyjnej, które może słyszałeś i słyszałaś na szkoleniach i czytałaś/eś w książkach.
Możliwe, że kiedyś miały znaczenie, czemuś służyły, ale kiedyś to nie dziś. Dzisiaj rzeczywistość jest inna, mamy inną grupę pracowników, inną mentalność, inny styl, formy pracy, oczekiwania; tempo biznesu też dziś jest inne, więc one nie będą służyły dzisiejszej rzeczywistości. Pierwsze z nich, które moim zdaniem jest bardzo krzywdzące to takie, że szef jest samotny.
Szef nie musi być samotny — o odpowiedzialności, a nie izolacji
Pewnie słyszałeś o samotności szefa. Ja w nią bardzo długo wierzyłam, szczególnie wtedy, kiedy mieszkałam w Polsce. Dziś mieszkam w Stanach Zjednoczonych i był taki moment, w którym zapytałam samą siebie: „Ale dlaczego szef ma być samotny?” W tej części świata nigdy o tym nie słyszałam.
Przeanalizowałam też zagraniczne źródła na ten temat. Mówi się o innej odpowiedzialności, to oczywiste, ale nie nazywa się tego samotnością szefa. Dziś to podejście jest mi bardzo bliskie.
Będąc menadżerem, chcąc być liderem dla zespołu, naturalnie mamy inną rolę w zespole niż nasi współpracownicy, ale to nie znaczy, że mamy być samotni, samotne.
Jak przekonanie o samotności szefa blokuje relacje
Pamiętajmy, że to jak myślimy, jakie mamy przekonania, kształtuje rzeczywistość, wpływa na nasze zachowania i emocje. Więc kiedy będę nosić w sobie przekonanie o samotności szefa, będzie to dla mnie trudne, obciążające. Będę dystansować się od zespołu, podczas kiedy z zespołem mam zbudować relację. Zarządzanie zespołem nie powinno wiązać się z samotnością. Jeśli tak się czujemy, to oznacza, że coś robimy nie tak, coś się nie zadziało właściwie.
Podsumowując, prowadząc zespół, pełnię inną rolę, mam pod sobą inny obszar odpowiedzialności. Prawdą jest, że podejmuję innego rzędu decyzje niż podejmuje zespół, ale ja tego zespołu potrzebuję, potrzebuję być z nim blisko, być z nim w relacji po to, żeby choćby otrzymywać informacje zwrotne, informacje, których będę potrzebowała do podjęcia moich decyzji. I dla mnie dzisiaj jest ok, żeby mówić zespołowi o moich emocjach, wyzwaniach, czasami też wprost komunikuję, że są informacje, którymi nie podzielę się z racji mojej roli.
Dziś jestem z zespołem w relacji na miarę swojej roli, ale na pewno nie jestem samotna.
Nie wystarczy, że Cię szanują — lidera też trzeba lubić
Pamiętajmy, mamy być blisko zespołu, zbudować relację ze współpracownikami. Przekonanie o samotności szefa, nie pomoże otworzyć się na zespół.
Inne krzywdzące przekonanie na temat przywództwa jest takie, że nie muszą mnie lubić, mają mnie szanować. Ten mit bierze się często z obawy, że jak współpracownicy mnie polubią, to przestaną mnie traktować poważnie; że nie jestem od tego, żeby mnie lubiono, ja mam wykonać zadania, mam odpowiedzieć za konkretny cel; że nie jestem zupą pomidorową i nie każdy ma mnie lubić.
To mnie bardzo zatrzymało, bo – uwaga – dlaczego mają Cię nie lubić? Czy rzeczywiście możesz powiedzieć, że jest ktoś, kogo szanujesz, kto jest dla Ciebie liderem, chcesz podążać za tą osobą, ale jednocześnie jej nie lubisz?
Lider, który da się lubić — klucz do szacunku i autorytetu w zespole
Liderskim zadaniem jest zbudować taką relację z zespołem, że on będzie Cię znał i naturalnie lubił jako człowieka, z tym co masz do zaoferowania, z tym jaki masz profil liderski, z tym co jest Twoją wartością, co jest Twoim ograniczeniem. To jest droga do tego, żeby współpracownicy szanowali Twoje decyzje, Twój sposób działania, żeby chcieli Cię słuchać i iść za Tobą. To nie znaczy, że macie być kumplami. Ostatnio wróciłam do lektury kilku wywiadów, które dotyczyły współpracy ze Stevem Jobsem.
Fundament autorytetu i szacunku w zespole
Osoby, które z nim współpracowały, mówiły, że go nie lubiły, ale chciały go naśladować w sposobie, w jaki on działał, w jego kreatywności, w strategii myślenia i sposobie patrzenia na przyszłość. Ale żadna z tych osób nie powiedziała, że go szanowała. Jeśli nie będziesz kogoś lubić, to możesz chcieć przez chwilę czegoś się od tej osoby nauczyć – po to, żeby pójść dalej, rozwijając się w innej organizacji. Chcąc być liderem dla zespołu, mamy dać się poznać na tyle, by ten chciał być obok nas, czerpać od nas. To jest droga do budowania autorytetu i zdobywania szacunku.
Bądź liderem na swój sposób
Kolejne przekonanie na temat leadershipu, które jest bardzo krzywdzące, jest takie, że lider musi być ekstrawertykiem. I to często jest łączone z tym, że ten musi mieć charyzmę. A dlaczego lider ma być ekstrawertykiem? I tutaj „się kłania” to, o czym tak często w tym podcaście mówię, czym w EFFECTIVENESS się zajmujemy, to jest diagnoza profilu liderskiego.
Możesz być ekstrawertykiem jako lider, a możesz być introwertykiem jako lider. Nie ma czegoś takiego jak idealny profil liderski.
Zrozum siebie, by lepiej prowadzić zespół — klucz do świadomego leadershipu
Jeśli podejmujesz decyzję o tym, że chcesz być liderem dla zespołu, dla Ciebie ważne powinno być to, że zrozumiesz, co dajesz zespołowi, jakie są Twoje mocne strony, w czym będziesz wspierać współpracowników, a gdzie są też Twoje ograniczenia. Czyli ze świadomością zarządzasz sobą, wiedząc co możesz dać z siebie, a w których obszarach działania potrzebujesz kompetencji zespołu (profil liderski diagnozujemy badaniem DISC D3 i 360 Indicator).
Przywództwo jako umiejętność do rozwijania
Pamiętajmy, mogę mieć charyzmę, będąc introwertykiem, ale ta charyzma bierze się z autentyczności, z tego, że jestem czytelna/y dla zespołu, że zespół mnie zna przez pryzmat tego, co jako osoba w swojej roli mam do zaoferowania, ale też kim jestem jako człowiek. I tu nie chodzi o to, że mam zdradzać najgłębsze sekrety ze swego życia.
Mam być człowiekiem, mam być autentyczna/y, mam z łatwością mówić o tym, z czego jestem zadowolona, a z czego nie, z czym jest mi trudno etc.
I jeszcze inny przykład krzywdzącego przekonania na temat przywództwa jest taki, że do bycia liderem trzeba mieć talent, predyspozycje, że tego niekoniecznie da się nauczyć. To nieprawda.
Każdy profil osobowości może rozwijać kompetencje liderskie — kluczowa jest decyzja i zaangażowanie
Przywództwo to jest nauka, więc i kompetencji liderskich trzeba się nauczyć. Można mieć różny profil osobowości, pracować nad kompetencjami, ale punktem wyjścia jest to, by chcieć się w tej roli rozwijać.
Są managerowie o takich profilach osobowości, którym łatwiej przychodzi rozwijanie kompetencji liderskich; analizując profile DISC D3, widzimy, że są to osoby, które właśnie chcą rozwijać się w roli liderskiej, chcą prowadzić zespół do celu, to ich pasja i motywacja. Dlatego mają właśnie naturalnie predyspozycje do tego, będzie im łatwiej, np. z delegowaniem czy empatyczną komunikacją w zespole.
DISC D3 pokazuje Twoją drogę — czy wybierasz rolę lidera, czy eksperta?
Ale z drugiej strony, osoby, które mają bardzo rozwinięte umiejętności komunikacyjne, z lekkością inspirują werbalnie innych, zwykle mają trudność z precyzją w komunikacji, z układaniem procesów; a to będzie z łatwością przychodziło osobom, które myślą przez pryzmat informacji, jakości, standardów. Podsumowując, kluczowe jest to, czy ja chcę być w tej roli liderskiej, a wykonanie diagnozy DISC D3 Ci pokaże, czy Ty chcesz w tym iść w kierunku, czy może niekoniecznie, czy może ścieżka ekspercka, mentorska w danym obszarze będzie tą, która najmocniej Cię rozwinie. Kolejnym krokiem jest praca nad kompetencjami, których dana rola wymaga.
Samoświadomość i plan rozwoju kluczem do skutecznego leadershipu
Rozumienie, czym jest leadership, rozwijanie się w tym kierunku, rozwijanie tych kompetencji i Twojej postawy liderskiej jest ważne bez względu na osobowość. Więc to nie jest tak, że się z tym rodzimy, że jednym jest łatwiej, drugim nie.
Wszyscy potrzebujemy się tego uczyć. Tylko jednym osobowościom w jednym obszarach będzie łatwiej, a drugim będzie łatwiej w innych. Kluczem do efektywności jest samoświadomość i bardzo sprecyzowany plan rozwoju kompetencji.
Sukces zespołu zaczyna się od rozwoju kompetencji pracowników
To może jeszcze jedno krzywdzące przekonanie: „Lider odpowiada za wynik”. Otóż nie, lider odpowiada za rozwój pracowników i miarą jego efektywności jest poziom rozwoju pracowników. Wielu słysząc to, mówi: „Ania, ale summa summarum będę rozliczany z wyniku”. Oczywiście, że tak. Ale kiedy włożysz wysiłek w rozwój pracownika, będzie coraz lepszy w tym, co robi, to wygeneruje Ci jeszcze wyższy wynik.
Koniec końców Ty z zespołem masz dostarczyć wynik – ale to jest Twoja odpowiedzialność razem z zespołem. Prowadząc zespół, odpowiadasz za rozwój kompetencji poszczególnych osób w zespole po to, żeby one były coraz bardziej skuteczne w swojej roli.
Przemyśl swoje przekonania i spróbuj inaczej
Pewnie poszczególne z tych przekonań będę w kolejnych odcinkach rozwijać. Pamiętaj o tym, że każde z tych przekonań ma jakąś historię. My gdzieś musieliśmy to usłyszeć, gdzieś to przeczytać, gdzieś ktoś może kiedyś nas tego uczył. Ale bardzo Cię zachęcam do tego, żeby mieć otwartą głowę i posprawdzać, czy naprawdę te przekonania Tobie służą.
DISC D3 i leadership — jak efektywniej prowadzić zespół i rozwijać się jako lider
Przekonania, które Cię nie wspierając, zamknij w szczelnym pudełku, odłóż je i nie wracaj do nich. Jeśli chcesz wiedzieć więcej na temat diagnozy profilu liderskiego, czym jest DISC D3 (nie mylić z DISC!), to zachęcam Cię do zajrzenia na naszą stronę internetową effectiveness.pl, czy do kontaktu z nami.
A celem ma być to, byś efektywniej prowadził zespół i rozwijał się w roli liderskiej; roli, która nie musi być ciężka. Ona nie jest prosta, jest wyzwaniem, ale ma być dla Ciebie satysfakcjonująca, jeśli rzeczywiście w tej roli chcesz być.
