Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith, zawodowo jestem menadżerem, konsultantką HR, właścicielką firmy Effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.
Odcinek ,,Nie zamiataj pod dywan. Sygnały, które powinny niepokoić managera’’
Dziś opowiem Ci o sygnałach, które wysyłają nasi pracownicy, które powinny bez dwóch zdań nas albo zaniepokoić, na pewno powinny wzbudzić naszą uważność, czujność i spowodować, że konstruktywnie na nie zareagujemy. Będą to sytuacje chociażby takie jak ewidentny spadek czyjejś energii, frustracja, może przewrażliwienie, pracownik zaczyna np. podważać otwarcie Twojej decyzji, daje sygnały, że nie akceptuje kierunku działania firmy albo zespołu, a może też pojawiają się błędy i te błędy jeden po drugim narastają.
Co zrobić, gdy pracownik unika spotkań? Skuteczne podejście lidera
Może pracownik pomija spotkania z Tobą, unika rozmów, bądź np. omija spotkania zespołowe, spotkania integracyjne. Ta ostatnia sytuacja często jest pomijana, bo nie zawsze wiemy, co z nią zrobić, natomiast chcę Ci dzisiaj zaproponować na te wszystkie sytuacje podejście, które bardzo dobrze działa, które utrzyma Cię w pozycji lidera, osoby, która obserwuje, osoby, która dba o zespół, dba o wynik, osoby, dla której człowiek i wynik jest ważny i która ma wywiązać się z roli, którą pełni.
Ten odcinek też zacznę jeszcze od prośby o Twoją reakcję, czy to na Spotify, czy w komentarzu, czy wiadomości do mnie, jeśli te treści są dla Ciebie wartościowe. To też taki odcinek, kiedy tego potrzebuję, bo jestem po kilkutygodniowej przerwie od nagrywania, dopadła mnie długa niedyspozycyjność głosowa, wracam, chcę się dzielić z Tobą tymi treściami, więc też potrzebuję takiego zastrzyku, motywacji z Twojej strony, jeśli te treści uważasz za wartościowe, a też to mi pomoże docierać do kolejnych słuchaczy. To zacznijmy od ogółu do szczegółu.
Kiedy pracownik milknie — jak reagować, zanim problem urośnie?
Czyli mamy sytuacje, sygnały, które wysyłają nam pracownicy. I to, co mocno chcę zaznaczyć, są to sytuacje, na które naprawdę zawsze warto zareagować. Sytuacje, które kiedy zamiatamy pod dywan, one wcześniej czy później naprawdę odbiją się przeciwko nam. One nigdy nie będą dobre. Będą jak takie wyłażące potwory z szafy, z którymi spotkanie nigdy nie będzie przyjemne.
Czasami też wydaje się nam, że nie mamy czasu, żeby się takimi sytuacjami zajmować; a czasami nie wiemy, co w takich sytuacjach zrobić i czy warto reagować, żeby czyjejś też przestrzeni nie nadużywać, nie ingerować za mocno. Natomiast tak, zacznijmy od tego, że naprawdę warto na takie sytuacje reagować. Ale wokół tego potrzebujemy przyjąć właściwą postawę. Czyli kiedy widzisz na przykład, że masz pracownika, który zwykle był aktywny na spotkaniach i kiedy jeśli prosiłaś, prosiłaś o wnioski, to zawsze otrzymywałaś konkretną informację, dziś zaczyna się wycofywać. Nie udziela się, nie zabiera głosu na spotkaniach. Widać mniejszy entuzjazm. To nie chodzi o to, że jak raz to się wydarza, to zaraz mamy reagować i całą procedurę wdrażać. Nie, jesteśmy ludźmi.
Nie oceniaj — sprawdzaj. Jak reagować, gdy widzisz, że coś jest nie tak?
Możemy mieć zły dzień, możemy po prostu źle spać, ale zwyczajnie możemy sobie też w życiu prywatnym musieć poradzić z sytuacjami, które nie oszukujmy się, zawsze będą rzutować na to, jak działamy w środowisku pracy. Jeśli widzisz, że kolejny raz coś się dzieje, to wtedy już się nie zatrzymaj. Wtedy w takiej postawie sprawdzającej, nie oceniającej, właśnie sprawdź, co się dzieje. Nie pytaj, „co Ci jest, że się nie odzywasz?”, bo wtedy będzie to agresywne. Wtedy wchodzisz ze swoimi „butami” na czyjeś terytorium. Zapytaj szczerze, z ciekawością:
„Słuchaj, powiedz mi, co się dzieje? Pytam o to dlatego, że do tej pory na spotkaniach zawsze od Ciebie otrzymywałam wnioski dotyczące np. analizy finansowej; coś, co będzie rzutowało na przyszłość. Natomiast ostatnio tego nie widzę, nie widzę też Twego entuzjazmu – głównie milczysz na spotkaniach”. Nazywaj fakty, nazywaj konkretne zachowania. I zapytaj: „Słuchaj, co się dzieje?” Jaką reakcję możesz otrzymać w odpowiedzi? Możesz otrzymać milczenie, możesz otrzymać wprost informację, że nic się nie dzieje. Ktoś Ci może powiedzieć: „Nie, wydaje Ci się…”. Wówczas odpowiedz: „Ok, podzieliłam się swoją perspektywą”. I następnie wskaż, czego od tej osoby potrzebujesz:
Jak skutecznie wspierać zespół przez dialog
„Potrzebuję Twoich komentarzy, potrzebuję Twojej analizy, potrzebuję Twojej aktywności, bo to jest coś, co bardzo wzbogaca spotkanie; coś, czego ja potrzebuję do tego, żeby mieć cały obraz sytuacji”. Czyli zobacz, nazwij, co Ty zauważasz.
Odnieś się do zachowań. Wskaż na swoją perspektywę. Jak ktoś Ci zasugeruje, że jest inaczej, odpowiedz: „ok, podzieliłam się swoją perspektywą”. Powiedz o swoich oczekiwaniach: „Potrzebuję Cię więcej, potrzebuję Cię z Twoją wiedzą”. Bardzo często pracownicy mogą powiedzieć: „Wiesz, rzeczywiście, ostatnie dwa spotkania milczałem, ale to nic nie oznacza”. W takiej sytuacji uznaj to i skoncentruj się na przyszłości. Pomóż czasami pracownikowi wydobyć się z labiryntu, do którego sam wszedł.
Pamiętaj, że czasem pracownik nie jest nawet gotowy do tego, żeby Ci powiedzieć, co się dzieje. I nie chodzi o to, że teraz masz być ratownikiem, masz być terapeutą pracownika. To nie jest Twoją rolą.
Jak pomóc pracownikowi wrócić na ścieżkę rozwoju
Twoją rolą jest pomóc pracownikowi wejść na tory, które będą go prowadziły w kierunku rozwoju. Będą prowadziły w kierunku rozwoju Twój zespół i firmę. Jeśli widzisz, że jego zachowanie nie jest sprzyjające, to pokaż mu, gdzie chcesz, żeby ten pracownik był.
A kiedy to się powtarza, to nie zamiataj tego pod dywan. Znowu wróć do niego: „Pytałam Cię ostatnio, co się dzieje; mówisz, że nic się nie dzieje, natomiast to jest kolejne spotkanie, kiedy nie odzywasz się; w rozmowie wskazałam też na to, że ja potrzebuję Twoich sugestii, Twoich wniosków. O co chodzi? Co się dzieje? Czy jest coś, o czym nie wiem, a powinnam wiedzieć?” I czasami pracownik Ci powie od razu, kiedy tak zapytasz. Czasami, co mi się też zdarzyło, odpowie Ci za jakiś czas, do tego wróci, mówiąc: „Pytałaś ostatnio o to, co się dzieje. Ja wtedy powiedziałem, że nic, ale tak naprawdę to chcę Ci powiedzieć X, Y, Z”.
Jak otwarcie mówić o trudnościach, gdy pracownik milczy?
I może kiedy tego słuchasz, myślisz, że pracownik tak nie powie. Zanim tak uznasz i taką postawę przyjmiesz, to posłuchaj, jak na ten temat mówisz. Często nie mamy też odwagi, nawyku i umiejętności mówienia o tym, czego ja od Ciebie potrzebuję, co ja zauważam, z czym jest mi trudno, np. z tym, że ktoś milczy w czasie spotkania.
W samym milczeniu nie ma nic złego, kiedy dana osoba skupia się na słuchaniu, ale ma prawo być Ci trudno, kiedy tylko słucha, a nie dzieli się swoimi przemyśleniami. nie znam Twojego zdania. O tym, jak zachowania pracowników wpływają na Ciebie, mów swoimi słowami, w swoim słowniku, ale mów o tym. To nie ma być sztuczne, to ma być naturalne, ma być mówieniem o tym, jak Ci jest w tej sytuacji, co Ty zauważasz i gdzie chcesz, żebyś Ty był i gdzie był Twój pracownik.
Wtedy to będzie bardzo asertywne. To też będzie świadczyło o Twoim poziomie leadershipu, dojrzałości; będzie uznaniem tego, jak ktoś naturalnie działa, w zgodnie ze swoim profilem osobowości, ale też szacunkiem wobec tego, czego Ty potrzebujesz w przyszłości, tu: uznajesz to, że przez dwa spotkania pracownik milczał, może miał trudniejszy czas, natomiast wskaż konkretnie, jakiego zachowania oczekujesz i potrzebujesz w przyszłości. Pamiętaj, że celem takiej interwencji jest też zweryfikowanie, gdzie jesteście w relacji.
Nie ignoruj sygnałów ostrzegawczych
Tak jak powiedziałam, ważna jest ta intencja. Może się okazać, że pracownik jest już myślami i sercem gdzieś indziej – dlatego takie sytuacje trzeba zatrzymywać, sprawdzać jak najszybciej. Inna sytuacja, którą myślę, że wielu z nas zna to narastająca frustracja.
Proste pytanie, duża emocja — co robić, gdy pracownik czuje kontrolę?
Pamiętam w swojej historii menedżerskiej taką sytuację, kiedy moje pytanie o to, na jakim etapie jest projekt, ktoś odbierał to jako już przesadną kontrolę – bo przecież wszystko jest w projekcie w porządku, więc dlaczego w ogóle o to pytam. Kiedy zaobserwujesz takie nerwowe reakcje na swoje uzasadnione uwagi – bo dlaczego miałabym nie móc zapytać? (sic!), to znów: nazwij,co widzisz ze swojej perspektywy: „Słuchaj, podzielę się swoją perspektywą. Kiedy pytam Cię, na jakim etapie jest projekt, obserwuję, że Ty podnosisz ton głosu, jakby czuję takie zdenerwowanie; sprawdzę z Tobą, czy tak jest?”.
I pracownik może Ci powiedzieć, że nie, że tak nie jest; wówczas to przyjmij, ale zaznacz, jakiej reakcji oczekujesz w przyszłości. Na przykład: „Okej, natomiast w przyszłości, proszę Cię o informacje, na jakim etapie jesteśmy. To dla mnie ważne, by to wiedzieć”. W odpowiedzi możesz usłyszeć: „Ale czuję, że to jest przesadna kontrola, ja nie potrzebuję kontroli”.
Jak rozmawiać skutecznie?
Wówczas odpowiedz: „Co takiego jest w moim pytaniu, że odbierasz to jako kontrolę, bo moją intencją jest po prostu dopytanie Cię, na jakim etapie jesteś, sprawdzenie, czy jest coś, co ja mogę dla Ciebie zrobić, żeby pomóc Ci w realizacji tego celu”. Odnoś się do swoich intencji, do swoich potrzeb i do swoich oczekiwań. Ale zapewniam Cię, że w 99% przypadków, kiedy zapytasz o to, co się dzieje, nazwiesz, co widzisz, odniesiesz się do zachowań, powiesz: sprawdzam, mówię o swojej perspektywie, pracownik Cię nie zaatakuje, wręcz trochę zabierzesz mu takie narzędzia agresji z ręki. Pracownicy czasem się tak agresywnie zachowują, bo może mają złe doświadczenie, może w przeszłości ktoś rzeczywiście wytykał im błędy.
Podważanie decyzji i powtarzające się błędy? Nie zamiataj, rozmawiaj!
Mów o tym, co zauważasz, sprawdzaj, jak jest i mów o tym, czego potrzebujesz. Mam jeszcze inny przykład: pracownik zaczyna otwarcie podważać Twoje decyzje. W takiej sytuacji, na osobności powiedz o tym, że kiedy komunikujesz decyzję i słyszysz od niego na forum, że nie, że to nie zadziała, to jest Ci trudno w ogóle komunikować się z tą osobą. W przyszłości, poproś tę osobę, by podawała argumenty dla swoich tez i by przychodziła z rozwiązaniem, a nie tylko wskazywała, gdzie może być problem.
Jeszcze inny przykład? Pracownik powtarza te same błędy. Wcześniej tego nie było. Zatrzymaj, powiedz: „Ten sam błąd popełniasz kolejny raz, a to się już nie powinno zdarzyć. Co się dzieje?” Często pomijamy, zostawiamy na później takie sytuacje, bo nie wiemy, co z nią zrobić, wydaje się nam, że nie mamy czasu… I już na koniec: unikanie nas czy unikanie wspólnych spotkań, spotkań integracyjnych.
Co zrobić, gdy pracownik unika integracji
Ja jestem bliska takiemu myśleniu, że jeśli ktoś podejmuje decyzję o tym, że jest w zespole i ten zespół ma określone zasady funkcjonowania, czyli chociażby to, że raz w miesiącu, raz na kwartał, czy raz na pół roku spotyka się integracyjnie, to każdy uczestniczy w takich spotkaniach. Czasami niektórzy wskazują, że to spotkanie jest po godzinach pracy, więć czy ja mogę oczekiwać, że taki pracownik przyjdzie na spotkanie po godzinach pracy? Ok, wracamy do tego, jaki zespół tworzysz, jakim liderem chcesz być dla tego zespołu.
Dobrze pamiętam, że przy ostatniej rekrutacji do EFFECTIVENESS wskazywałam na to, co oznacza u nas integracja, jak często zespół się spotyka, w jakich godzinach te spotkania się odbywają.
Nie ignoruj sygnałów — brak zaangażowania zaczyna się od nieobecności
Mów też o tym, zapraszaj do współpracy osoby, dla których jest w porządku to, jak chcesz prowadzić zespół, jakie ma rytuały. Więc kiedy nawet to komunikujesz w czasie rekrutacji, nowa osoba dołącza do zespołu, ale unika integracji, to nazwij to, co się dzieje, np.: „Zgodziłeś się na to, co dla nas oznacza integracja, jesteś częścią zespołu, ale nie uczestniczysz w spotkaniach. O co chodzi?”. Nawet jeśli to jest po godzinach pracy, czy w godzinach pracy, nazywaj, co widzisz, mów o swoich oczekiwaniach: „Potrzebujemy Cię jako zespół. Planowaliśmy to spotkanie, wszyscy zgodziliśmy się, że ono będzie po godzinach pracy, to o co chodzi, że ciebie nie było?”.
Wyłapuj sygnały, zanim będzie za późno
To z czym do Ciebie przyszłam i z czym chcę zakończyć to to, żebyśmy nie odpuszczali, że pracownicy wysyłają nam sygnały wycofania, też emocjonalnego i naprawdę warto wiedzieć, co się za tym kryje. Im szybciej wyłapiesz ten sygnał, złapiesz go, tym mniej szkód to narobi i tych moralnych, mniej wpłynie na zaangażowanie innych. Nigdy nie zamiataj takich sytuacji pod dywan, a wręcz wymiataj, wyczyszczaj, sprawdzaj z kim idziesz dalej, kto jest z Tobą.
Ktoś mi kiedyś powiedział, że nie możesz być zakładnikiem swojego pracownika i jego reakcji – nawet w sytuacji, w której on ma wyniki, bo one się nigdy nie obronią, jeśli ta osoba nie będzie miała właściwej postawy. Do tego żeby budować silny, efektywny zespół i mieć dobrych pracowników, potrzebujemy nastawienia na wynik i przyjęcia właściwej postawy.
