SZKOLENIA MENEDŻERSKIE „EVEREST LIDERA”

ROZWÓJ KOMPETENCJI MANAGERSKICH – NA CO DZIEŃ I W KRYZYSIE

Efektywność w roli menedżera

Ludzie są różni, organizacje są różne, stąd nie ma jednej skutecznej strategii zarządzania i współpracy. Kluczem do efektywności w roli managerskiej jest:

–   dobre rozpoznanie pola wpływu i odpowiedzialności szefa zespołu,

–   poznanie swego naturalnego stylu zachowania i tego, jak może być odbierany przez innych,

– rozumienie motywacji pracowników i następnie umiejętność dostosowania swojego stylu zarządzania do potrzeb pracowników, organizacji, jednocześnie zabezpieczając swoje osobiste potrzeby.

Zarządzanie zespołem wspieramy zatem pogłębieniem świadomości na temat swoich naturalnych zasobów, ale i ograniczeń (a jedne i drugie ma każdy, bo nie ma idealnego profilu lidera); oraz jak oba te obszary mogą wpływać na otoczenie. Każda ze stron – zarówno manager jak i członek zespołu – zazwyczaj patrzy przez swój pryzmat: stylu zachowań, komunikacji, wartości czy potrzeb. Dopiero umiejętność wyjścia naprzeciw drugiej stronie, dostosowanie przez lidera działań i ich formy pozwoli mu efektywnie realizować cele przy zrozumieniu, akceptacji i zaangażowaniu ludzi, których ma wokół.

Praktyczne warsztaty menedżerskie – Everest lidera

Biorąc pod uwagę powyższe, proponujemy Państwu unikalną strategię rozwoju kompetencji menedżera, której punktem wyjścia jest:

1. Diagnoza mocnych obszarów zachowań managerskich (z wykorzystaniem testu kompetencji DISC D3), ale i tych, które są nadużywane lub których brakuje do tego, aby manager wykazywał się sprawnością operacyjną i łatwością dostosowania się do wyzwań, przed którymi stoi zespół i firma;

2. Cykl szkoleń menedżerskich „Everest lidera”, podczas których pomagamy managerom przełożyć wiedzę na temat swojego profilu na praktyczne zastosowanie w działaniach i relacjach na co dzień, tak samo w sytuacji stabilnej, jak i kryzysowej. Uczymy, jak radzić sobie z różnicami zarówno na linii manager-podwładny, jak i wśród członków zespołu. Pokazujemy najlepsze praktyki i rozwiązania, jak na przykład pełen proces skutecznego delegowania czy założenia do efektywnej informacji zwrotnej.

Merytoryka cyklu szkoleń menedżerskich bazuje na podejściu przedstawionym w książce „Everest lidera” (wyd. MT Biznes) Anny Sarnackiej-Smith, uznającym, że siła managera nie bierze się z bycia czyjąś kopią, a z dobrego rozpoznania swego stylu zachowania i umiejętnego korzystania z niego na co dzień, a szczególnie w trudnych sytuacjach. Publikacja jest zbiorem przykładów z życia zespołu, w których wykorzystanie informacji z badania DISC/DISC D3 przełożyło się na podniesienie jakości współpracy i porozumienie wokół wspólnych celów.

Każdy moduł z cyklu poświęcony jest odrębnemu obszarowi efektywności managera zgodnie z modelem MPI. Oto opis poszczególnych obszarów:

  • DELEGOWANIE

Managerowie, których „delegowanie” jest mocną stroną, dbają o to, aby każdy w zespole miał konkretny zakres zadań do wykonania. Czują, że ich zadaniem jest właściwie rozłożyć pracę na innych (uwzględniając ich mocne strony, poziom kompetencji, obciążenie pracą) a niekoniecznie samemu być zaangażowanym w wykonanie poszczególnych zadań, dbanie o szczegóły, przeprowadzenie procesu. Rozumieją, jak wiele można osiągnąć przez pracę zespołu, dbając o to, aby każdy zajmował się tym, w czym jest naprawdę mocny.

W sytuacji kryzysowej nabiera to szczególnego znaczenia, kiedy np. manager musi odnaleźć się w sytuacji zredukowanych składów personalnych, w innych niż dotąd warunkach (np. praca zdalna), czy potrzebuje z zespołem szybko wypracować nową strategię obecności na rynku.

    • RELACYJNOŚĆ

    Mówi się, że pracownicy przychodzą do firmy, ale odchodzą od szefa. Managerowie, których „relacyjność” jest mocną stroną, zwykle mają niską rotację w zespole. Chcą być blisko pracowników, budować z nimi więź. Dbają o dobrą atmosferę, o to, aby każdy dobrze się czuł w zespole i czuł, że jest jego ważną częścią. Dlatego poświęcają czas na poznanie pracowników (w tym wartości, motywacji), by móc odpowiedzieć na ich potrzeby. Często dbają o utrzymywanie kontaktów z pracownikami nawet poza godzinami pracy, inicjując np. spotkania integracyjne. Relacyjność managera jest kluczowa dla większości pracowników (styl S i I w DISC).

    W sytuacji kryzysowej jest to szczególnie ważne, ponieważ sposób, w jaki manager buduje relacje z członkami zespołu, przekłada się na ich zaangażowanie, wspieranie managera w trudnej sytuacji i podążanie za jego decyzjami. Nie bez znaczenia jest też dla zachowania spokoju przez zespół i skupienia się na szukaniu rozwiązań. Wyzwaniem może tu być podejmowanie i komunikowanie trudnych decyzji, które zwykle nie sprzyjają budowaniu dobrej atmosfery.

      • WSPARCIE

      Są managerowie, których mocną stroną jest „wsparcie” zespołu. To oni znajdują sposoby ku temu, aby pobudzić motywację pracowników. Jedni mogą potrzebować komunikacji, która będzie zapalać ich do działania, inni pozytywnego nastawienia – do tego, co jest do wykonania i do tych, z którymi pracują. Doceniają wagę pozytywnej informacji zwrotnej, zawsze, kiedy tylko ktoś na to zasłużył (często ją wyrażają werbalnie). Managerowie, u których wsparcie ma wysoki poziom, nie tyle skupiają się na poprawianiu błędów, a w pierwszej kolejności na znalezieniu tego, co dana osoba robi dobrze, na wzmacnianiu jej mocnych stron, wydobywaniu tego, co w pracowniku najlepsze.

      W sytuacji kryzysowej manager musi być bardzo uważny na to, czy i w jaki sposób udziela wsparcia członkom swojego zespołu. Bez odpowiedniej informacji zwrotnej (tak pozytywnej, ale i korygującej) oraz szczerego docenienia trudno oczekiwać, że podwładni odnajdą się w kryzysie, wezmą odpowiedzialność za wspólny cel i będą mieli poczucie, że „grają do jednej bramki”. To, że ktoś po prostu dobrze wykonuje swoja pracę nie oznacza, że nie zasłużył na docenienie lub że dobre słowo dodatkowo go nie zmotywuje.

      • UCZENIE

      Managerowie, których „uczenie” jest mocną stroną, dobrze się czują w roli nauczyciela czy mentora. Widzą wartość „uczenia” w podnoszeniu efektywności pracowników, rozwoju ich kompetencji. Często są ekspertami w danej dziedzinie. Z łatwością przychodzi im dawanie wytycznych, instrukcji co do tego, jak coś powinno być wykonane, dzieląc się swoją wiedzą, swoim doświadczeniem. Takie osoby chętnie są zaangażowane w proces, realizację zadań, ale nie przez ich wykonywanie, ale szkolenie, uczenie innych. Osoba, która „uczenie” postrzega jako skuteczną strategię zarządzania zespołem, ma szansę wydobyć z pracowników to, co w nich najlepsze. Poświęci czas na to, aby innych nauczyć nowych umiejętności i będzie w tym cierpliwa.

      W sytuacji kryzysowej często wydaje się, że nie ma przestrzeni na uczenie innych. Pracownicy jednak potrzebują zrozumieć sytuację, wiedzieć, co stoi za decyzjami lub po co wprowadzana jest jakaś zmiana. Dlatego tak ważne dla utrzymania zaangażowania zespołu jest poświecenie czasu na odpowiednie przekazanie tych informacji oraz dostosowanie formy i treści do potrzeb członków zespołu.

      • DBAŁOŚĆ O STANDARDY

      Manager, którego mocną stroną jest „dbałość o standardy”, może być bardzo efektywny w swojej roli, szczególnie w środowisku pracy, w którym procedury, standardy są krytyczne dla realizacji celów. Zwykle jest ekspertem w danej dziedzinie. Zachęca innych do działania w zgodzie z przyjętymi zasadami, poddając ku temu racjonalne argumenty, wskazując korzyści. Za wysokim poziomem „dbałości o standardy” stoi łatwość spojrzenia na sytuację, pracę zespołu w taki sposób, aby wskazać, co należy zmienić, wdrożyć, aby zrealizować zadanie, przeprowadzić proces zgodnie z założeniami (np. wdrożenie pisemnych ustaleń, sprawdzanie, jak obie strony się rozumieją). Tacy managerowie cenią sobie precyzję, doceniają wywiązywanie się z ustaleń (np. punktualność, terminowość) i to, jak bardzo pracownicy działają w zgodzie przyjętymi zasadami, standardami.

      W sytuacji kryzysowej szczególnie ważne jest świadome podejście do dbania o standardy.  W czasach niepewnych lub trudnych rolą managera jest wytyczenie takich zasad, żeby pracownicy czuli się bezpieczni i wiedzieli, co robić. Jednocześnie chodzi o to, żeby określić kluczowe obszary lub zadania, w przypadku których odpowiedni standard lub trzymanie się procedury jest niezbędne dla zapewnienia realizacji celu biznesowego.

       

      • NAGRADZANIE

      Manager, u którego „nagradzanie” jest silnie dominującym obszarem zachowania, z dużym prawdopodobieństwem powie: „Wierzę, że za dobrze wykonaną pracę, należy się nagroda”. Jest przekonany, że ludzi motywują pieniądze lub inny system nagradzania (namacalny, mierzalny, nie tylko werbalny). Taką nagrodą może być również czas wolny, praca zdalna etc. Wierzy, że w ten sposób utrzyma motywację pracowników. Zwykle taki manager dba o to, aby poszczególne osoby były nagradzane nie po równo a wedle zasług.

      W sytuacji kryzysowej „nagradzanie” jest bardzo ważne, ponieważ pracownicy potrzebują, bardziej niż w czasach stabilnych, bodźców do podtrzymania ich motywacji. Wiedza managera, jak to robić oraz kto czego potrzebuje, żeby czuć się zmotywowany, pozwala utrzymać zaangażowanie na dobrym poziomie, a w konsekwencji zrealizować cele zespołu.

       

      • KREOWANIE

      Manager, którego mocną stroną jest „kreowanie”, myśli nieszablonowo, dostarcza niestandardowe pomysły, rozwiązania, biorąc pod uwagę potrzeby: rynku, klientów, partnerów biznesowych. Do tego samego zachęca pracowników. Jeśli dotychczasowe rozwiązania przestają działać, taki manager z łatwością dostarczy nowe pomysły, które następnie zespół może wdrożyć.

      W sytuacji kryzysowej „kreowanie” ma szczególne znaczenie, ponieważ trudne sytuacje zazwyczaj wymagają od managera szybkiego dostarczania nowych rozwiązań. Ważne jest tu odpowiednie komunikowanie i tempo wprowadzania tych rozwiązań po to, żeby zespół ani nie poczuł się przytłoczony zbyt dużymi lub zbyt częstymi zmianami, ani też nie miał wrażenia, że manager zbyt długo zwleka z decyzjami.

       

      • KIEROWANIE

      Zespół zarządzany przez managera, którego mocną stroną jest „kierowanie”, działa jak dobrze naoliwiona maszyna. Pracuje zgodnie z przyjętym planem, każdy wie, co ma robić i robi to, co do niego należy. Takim managerom z łatwością przychodzi myślenie o tym, czego pracownicy potrzebują, aby zrealizować zadania, kto, czym i w jakim czasie ma się zająć. Jeśli potrzebne jest zaplanowanie procesu, manager z wysokim poziomem „kierowania” spojrzy na sytuację „z lotu ptaka”, następnie określając, jakie zasoby są potrzebne do tego, aby zadziało się to, co powinno się zadziać.

      W sytuacji kryzysowej „kierowanie”, które przekłada się na wysoką skuteczność operacyjną managera, daje członkom zespołu poczucie zmierzania we właściwym kierunku i bezpieczeństwa. W trudnych czasach manager bardziej niż kiedykolwiek – dla zachowania sprawności w zarządzaniu – powinien ufać swojemu doświadczeniu i wiedzy, jak również umieć wyważyć potrzeby organizacji i zespołu.

      Zapraszamy do kontaktu (effectiveness@effectiveness.pl), jeśli chcą Państwo poznać szczegóły szkolenia lub są Państwo zainteresowani zaprojektowaniem programu, który uwzględniałby Państwa konkretne potrzeby.

      W naszej ofercie znajdziesz także badania kompetencji takie jak badanie disc D3, badanie disc oraz wspierające je narzędzia dla menadżerów takie jak ocena 360 stopni, testy rekrutacyjne, mapa kompetencji zespołu oraz szkolenie dla zespołów. Jeśli chcesz się dowiedzieć więcej o proponowanych rozwiązaniach przeczytaj artykuły o DISC i DISC D3, poznaj typy osobowości DISC a także ich podobieństwa i różnice w artykule DISC vs. DISC D3. A jeśli chcesz skorzystać z możliwości testów kompetencji DISC, zapisz się na certyfikacja DISC. Polecamy również książki Everest Lidera oraz Siła różnic w zespole autorstwa Anna Sarnacka – Smith.