Słuchasz podcastu Everest LIDERA.
Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem managerem, konsultantem HR, przedsiębiorcą, właścicielką firmy effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.
Tytuł tego odcinka: Kiedy żartowanie z pracownikami nie popłaca?
Cześć, dzień dobry, mam dla Ciebie niespodziankę! Otóż, dzisiejsze spotkanie zacznę inaczej niż zwykle. Dziś podzielę się z Tobą myślą, którą zapisałam po lekturze książki pt.: „451 Fahrenheita” autorstwa Raya Bradbury. To jest książka o paleniu książek; o tym, że coraz mniej jest jakościowych informacji; coraz mniej czasu na analizę i refleksję – a refleksja jest nam bardzo potrzebna, bo daje nam przestrzeń do myślenia, i może nas uratować!
Kiedy przygotowywałam się do tego odcinka, odnalazłam tę notatkę w swoim notesie, w którym zapisuję różne myśli po lekturze książek. I pomyślałam sobie, że chciałabym, aby ten podcast taki był… aby tych kilkanaście minut było dla Ciebie przestrzenią na refleksję – do myślenia o tym: co może chcesz robić inaczej; co robisz dobrze; w którym kierunku chcesz iść, żeby to była przestrzeń na podejmowanie bardziej świadomych działań w relacji z pracownikami i względem samego siebie – będąc liderem zespołu.
Na to mam wpływ – w takiej postawie dzisiaj będę dzieliła się z Tobą tym, co przygotowałam, żeby to było dla Ciebie wartościowe i żebyś mógł z tego coś wynieść. Jest jeszcze jedna kwestia, na którą nie będę miała wpływu, a mianowicie w trakcie odsłuchiwania tego odcinka, możesz nagle usłyszeć jakieś głośne dźwięki – to nie będę ja, tylko piętro niżej mój synek, który skacze dzisiaj z fotela. Ma taki dzień, w którym jest święcie przekonany co do tego, że właśnie teraz, kiedy ja nagrywam ten podcast, ta czynność jest niezbędna i potrzebuje ją praktykować. Więc nie mam dzisiaj za dużego wpływu na mojego syna, odpuszczam i skupiam się na tym, na co ma wpływ – czyli tak jak powiedziałam, podzieleniu się z Tobą wartościową informacją.
A chcę się dzisiaj skupić na tym – kiedy żartowanie z pracownikami nie popłaca?
A jesteśmy w kontekście takich trudnych, stresujących sytuacji, więc to żartowanie ubiorę właśnie w ramy stresu. Bo czasami zdarza się tak, że kiedy jesteśmy pod presją, uwaga, wtedy zaczynamy żartować. Sprawdź, czy to jest o Tobie? A może o osobie, która jest w Twoim otoczeniu, która właśnie w takich sytuacjach, na stres reaguje tym, że zaczyna żartować i wchodzi w taki dygresyjny ton? – ale o tym, będzie za chwilę.
Powiem Ci też, jakie są tego konsekwencje – dla współpracy i w relacji. I na koniec – co z tym możesz zrobić?.
Dzisiaj opowiem Ci historię dyrektora handlowego zatrudnionego w firmie, w której pracuje od 20 lat. Ta informacja jest bardzo istotna, bo za tym idzie to, że ta osoba bardzo dobrze zna tę firmę i zarządzających – bo tam na przestrzeni lat niewiele się zmieniło i wciąż ci sami ludzie tam pracują. Nasz dyrektor zna dobrze procesy w firmie, ma naturę charyzmatyczną i jest ceniony przez pracowników. Ponadto jest bardzo nastawiony na rozwój własny i pracowników – rozwój w sensie merytorycznym, ale też i postawy, czyli pozytywnego wpływania na innych; zwraca uwagę na to: jak się komunikuje, jak dobiera argumenty w rozmowie – i w ten sposób też chce rozwijać swoich pracowników. Towarzyszy pracownikom: w rozmowach lub przygotowaniach do rozmów z klientami; przy dużych kontraktach – pomaga w tym, aby ta komunikacja była bardzo mocno nastawiona na klienta, a także na możliwości oraz wartości, które ich usługa może przynieść klientom.
I spotykam się z zespołem, w ramach projektu szkoleniowego: „Siła różnic w zespole” – gdzie poznajemy się nawzajem przez pryzmat swojej osobowości; tego, co wnosimy pomocnego; czym się różnimy i czego od siebie nawzajem potrzebujemy.
Celem naszego spotkania jest to, żeby zespół pracował ze sobą efektywniej, przy czym istotne jest, aby każdy czuł się zauważony, doceniony i żeby chciało mu się angażować w to, nad czym wspólnie pracują.
Przechodzę z nimi przez cały program i w końcu dochodzimy do Pawła – naszego dyrektora. Więc pytam zespół: Czego potrzebujecie od Pawła?.
Właściwie każda z tych osób w jego zespole, z którą pracowałam, zanim powiedziała, czego od Pawła potrzebuje, na samym początku zaznaczyła, za co go bardzo sobie ceni – to było bardzo znaczące, bo to mi też pokazało, jak oni cenią sobie Pawła.
Oni na początku chcieli zbudować sobie taki grunt: Paweł, to nie jest tak, że jest coś źle. Cenimy Cię i dobrze nam się z Tobą pracuje. Ale jest coś, co doprowadza nas do szału. Po czym jednogłośnie dodali: Potrzebujemy, żebyś był bardziej słowny!
Paweł na to: Ale jak to? Co jak co, ale bycie słownym, to jest coś, co ja sobie bardzo cenię i dobrze o tym wiecie. Wydaje mi się, że o to dbam.
Zespół: Tak Paweł, na co dzień tak jest. Ale w sytuacjach, kiedy masz do nas wrócić z decyzją od zarządu, to z nią nie wracasz. My pamiętamy i wiemy kiedy konkretnie masz do nas wrócić z decyzją. A gdy pytamy Cię o to: Jaka jest decyzja, co się wydarzyło? – to nie odpowiadasz wprost. Nie poruszasz tego tematu i go zmieniasz. Zaczynasz żartować, przechodzisz na prywatny grunt i wrzucasz nawet dygresje ze swojego życia prywatnego. Wszystko odbywa się w żartobliwym tonie, kiedy tak naprawdę dla nas zaistniała sytuacja, o której chcemy z Tobą porozmawiać, jest po prostu ważna.
Wskazali na to, że na co dzień bardzo lubią jego poczucie humoru, jednak w sytuacji, kiedy najbardziej potrzebują tego, żeby on był poważny, to on pajacuje – oni bardzo dobrze się znają, więc pozwalali sobie na takie określenia.
Paweł się nad tym zatrzymał. Na szczęście, to jest też taki lider zespołu, który ma refleksje nad sobą. Za jego doświadczeniem idzie to, że potrafi się zatrzymać i poprzyglądać się sobie.
Gdybym nie miała jego wyniku DISC D3, nie wpadłabym na to, o co chodzi – dlaczego osoba, która ma taką postawę liderską; doświadczenie; która na co dzień bierze pełną odpowiedzialność za to, co mówi, w takich newralgicznych sytuacjach dla zespołu przyjmuje tak odmienną postawę i przechodzi na poziom żartu?
Okazuje się, że w trudnej dla niego sytuacji, on zaczyna żartować. I to widzimy w badaniu, a konkretnie w grafie, który nam pokazuje, jak działamy pod wpływem stresu.
Dlaczego ta sytuacja jest dla Pawła stresująca?
Ten stres u niego bierze się z tego, to też widzimy na poziomie jego zachowań oraz jego profilu liderskiego, że on najlepiej czuje się w sytuacji, w której żeby podjąć decyzje, ma dostęp do wszystkich informacji – wówczas czuje się zabezpieczony. I w sytuacji, w której on daje słowo zespołowi, że w konkretnym terminie wróci do nich z decyzją, a jej nie ma – czyli nie ma też tych wszystkich informacji, wówczas taka sytuacja jest dla niego stresująca – bo on ją widzi w ten sposób: że nie jest słowny, że zawiedzie swój zespół. I w sytuacji, która jest dla niego stresująca, widzę, że on włącza inne zachowania, niż te, których moglibyśmy się spodziewać od lidera zespołu. I właśnie wtedy, kiedy inni spodziewali by się od niego, że on będzie bardzo poważny, to on zaczyna żartować. Wyjaśnił im to, wskazując na to, o czym mówiłam, że rzeczywiście on w stresie zaczyna żartować; że jego wpływowość, za którą stoi też poczucie humoru bardzo wtedy rośnie – to wszystko wynika z tego, że on ich nie chce zawieść. I on wskazał im bardzo wprost – że nie chce, żeby go odrzucili!
I to było bardzo znaczące, że on wyłożył sprawy na stół – powiedział czego nie chce, czego się najbardziej obawia. I de facto, w tej trudnej sytuacji, zobaczył jak prawdziwy jest jego wynik, czarno na białym dostał informacje, z czego ta trudność u niego może wynikać.
Podsumowując – on właśnie w stresie włącza dygresje; komunikację werbalną; obraca sytuację w żart, kiedy zespołowi jest zupełnie nie do śmiechu. Z jego profilu wynika, że on w stresie nie chce poruszać trudnych tematów, chce zachować luz, chce żeby było przyjemnie – w obawie przed odrzuceniem przez zespół.
Gdyby o tym nie wiedział, że tak działał, mógłby spowodować narastanie frustracji w zespole, że nie traktuje ich poważnie – bo zespół tak to odbierał. Zespół powiedział: Paweł, jeśli nie masz dla nas dobrych wieści, i jeśli nie masz tych informacji, na które czekamy, to powiedz nam wprost – nie mam tych informacji. Wiemy przecież, że nie wszystko zależy od Ciebie. I dla niego bardzo oczyszczające, było wyłożenie spraw na stół i usłyszenie od zespołu, że nic złego się nie stanie, kiedy on im powie, że tych informacji nie ma – mimo tego, że dał im słowo, że właśnie w tym czasie te informacje będzie mieć.
I znowu, może słuchając tego, myślisz sobie: Jak taki gość może mieć problem z powiedzeniem tego, że nie mam tych informacji – szczególnie, kiedy to nie zależało od niego?. Czasami tak się zdarza, bo jesteśmy różni. I nie spodziewajmy się tego, że ktoś ma się zachować tak, a nie inaczej. Ludzie są różni. Mamy różne reakcje na codzienność, kiedy nie ma napięcia; a jeszcze inne reakcje i zachowania włączamy, w trudnej dla nas sytuacji – i to jest wszystko w porządku. Tylko właśnie, jak w tej wspomnianej na początku książce, ta refleksja nas ratuje – bo ona daje nam przestrzeń do myślenia. I tak, jak w tej sytuacji, dała Pawłowi przestrzeń do myślenia: Ojej rzeczywiście, mogę zwyczajnie powiedzieć im, co się dzieje. Być tu i teraz, odnosić się do tego, co się dzieje, a nie być w sferze moich fantazji – na temat tego, jak zespół mnie odbierze; i żeby mnie nie skrytykował i nie odrzucił, to zacznę żartować. I w tej sytuacji, to żartowanie z zespołem – nie popłaca!
Przeanalizowałam z Pawłem, jak może załagodzić sytuację, kiedy nie ma dobrych wieści dla zespołu. Pomocna dla niego okazała się ta świadomość, że wcale nie musi się zmieniać, wystarczy tylko wyłożyć sprawy na stół. Przepracował to z zespołem, i dzisiaj im mówi: Głupio mi z tym, że nie mam dla was informacji, bo dałem wam słowo, że będę je mieć.
Dzisiaj Paweł pracuje nad tym, żeby być bardziej czytelny dla innych. I to jest ważne, bo w ten sposób on też modeluje zachowania, których pożądałby od swoich pracowników – bądź czytelny; mów o tym, co się w Tobie dzieje; czego potrzebujesz; co ta sytuacja z Tobą robi. Również zespół, znając profil swojego przełożonego, wie czego może się po nim spodziewać. Paweł nie jest idealny, jeśli zdarza mu się taka sytuacja, że wchodzi w te tony żartu – to zespół wie, że Paweł jest w stresie. I zespół jest w stanie powiedzieć: Paweł, wracaj do nas. Powiedz nam, co się dzieje?.
Zobacz, ta świadomość – nie ma być tylko po stronie przełożonego. Ta świadomość – ma być zarówno po stronie lidera zespołu oraz każdego z pracowników! Kiedy mamy świadomość, na temat swojego zachowania, otwiera nam się świadomość na to, refleksja wokół tego, jak to może wpływać na innych, jak inni mogą mnie odbierać i co w związku z tym możemy zrobić, żeby obu stronom w zespole było lepiej. Bo pamiętajmy, że za jakość współpracy – nie odpowiada lider zespołu, tylko każda osoba w zespole!
To wszystko na dziś. Wierzę, że te kilkanaście minut było momentem – może na refleksje. A może ten czas, kiedy rozłączymy się, będzie dla Ciebie takim momentem, kiedy Ty też będziesz mógł się zatrzymać i poprzyglądać się swoim działaniom – zobaczyć: jak reagujesz na co dzień, jak możesz reagować w napięciowej dla Ciebie sytuacji i jak zespół może Cię w tej sytuacji odbierać.
To wszystko na dziś, do usłyszenia za 2 tygodnie!
