Słuchasz podcastu Everest LIDERA.
Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem managerem, konsultantem HR, przedsiębiorcą, właścicielką firmy effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.
Tytuł tego odcinka: Nie wpadłabym na to, że chodzi o przeszłość.
Cześć, dzień dobry w drugim odcinku podcastu, w nowej odsłonie! Dla przypomnienia, dodam na samym początku, że mamy trzy krótkie odcinki i będą to historie z życia wzięte o tym: jak zaoszczędzisz sporo pieniędzy; jak zaoszczędzisz sporo czasu i trudnych emocji biorąc pod uwagę różnice osobowości.
I dzisiaj mamy drugi odcinek z tego cyklu trzech krótkich historii. Jeśli nie miałaś jeszcze okazji przesłuchać poprzedniego, to dodam, że opowiadałam o doradcy podatkowym, który odszedł z organizacji, bo nie miał bardzo jasno określonego pola wpływu – tego, co dla tego osoby było szczególnie ważne. Tak miał ustalone warunki, że też będąc na kontrakcie mógł odejść z dnia na dzień – i to się zadziało; i to nie wpłynęło pozytywnie na morale całego zespołu oraz na poziom ich zaangażowania. A dzisiaj mamy historię dyrektora sprzedaży w branży kosmetycznej. Naszym bohaterem dzisiejszej historii jest Paweł, który awansował na dyrektora sprzedaży. I co ważne tutaj, był to awans wewnętrzny; czyli taki klasyk gatunku, ale też trudności – kiedyś kolega, dzisiaj szef.
Paweł jest bardzo ambitną, zaangażowaną osobą; biorącą silną odpowiedzialność osobistą za to, co robi. Miał duże sukcesy w swoim regionie i za jego awansem stały zwyczajnie też fakty (cyfry): generował wyskoki wynik; wprowadzał innowacyjne rozwiązania w swoim regionie – stąd firma wytypowała go na nowego dyrektora sprzedaży. Takie jego też drugie imię, można powiedzieć, brzmi: nie ma rzeczy niemożliwych. On przejął też bardzo zaangażowany zespół. Rynek nie jest prosty – rynek kosmetyczny, ale z resztą, który rynek jest prosty?
Jego zadaniem, takim głównym wyzwaniem, jako nowego lidera zespołu jest: ustandaryzowanie tego, co się dzieje w poszczególnych regionach; jak poszczególne regiony pracują; jak liderzy zespołów, też zarządzają swoimi zespołami – ale przez pryzmat narzędzi, które wdrażają; tego jak to jest raportowane itd.
To są wyzwania, bo regiony są bardzo duże – to jest duża firma. No, ale tak jak powiedziałam, Paweł jest uznawany, jako Pan: nie ma rzeczy niemożliwych! No i zwraca się do mnie przełożony Pawła, mówiąc, że tak naprawdę on szuka sposobu, by pomóc Pawłowi. On bardzo sobie go ceni; nawet mówi o tym, że on się z Pawłem rozumie bez słów; że to jest taki gość, z którym nie trzeba rozpracowywać: co mamy robić, jak mamy robić – on bardzo dobrze rozumie biznes. On łatwo wyłapuje korzyści i możliwości biznesowe, ale też ma łatwość wyłapania potencjalnego ryzyka – takie usprawnianie procesów jest jego mocną stroną. I tak mówi, że czuje, że naprawdę ma mocnego pracownika na pokładzie i chce mu pomóc; Paweł jest młodą osobą, a on jako starszy już lider zespołu, wie że ta droga liderska nie jest prosta i swoje też trzeba przeżyć.
Największym wyzwaniem, z którym mierzy się Paweł, to wdrażanie zmian. Tak jak wspomniałam, sytuacja nie jest prosta, bo mamy tego klasyka trudności – kiedyś kolega, dzisiaj szef. Ale ten przełożony Pawła wspomina mi o tym, że nie wydaje mu się, że to byłoby największym wyzwaniem – oni bardzo zadbali o tą komunikację. Szef Pawła powiedział mi, że on w swoim życiu trochę już przeżył i wiedział, co taka sytuacja trudnego niesie ze sobą. I na poziomie całej organizacji, ale też tego działu sprzedaży, to zakomunikowali, pokazując też korzyści, które płyną za tym, że to właśnie Paweł przejmuję rolę lidera zespołu sprzedaży.
Szef Pawła jest też takim ambasadorem zmian, które Paweł proponuje, bo widzi w tym korzyści biznesowe. Ale problem polega na tym, że zespół każdą z tych zmian odrzuca – jest w tym razem; trzymają jeden front przeciwko Pawłowi. Tak jak wspomniałam, te zmiany, które proponuje Paweł, mają bez dwóch zdań uzasadnienie biznesowe; one są nakierowane na lepsze funkcjonowanie w przyszłości – w tym też w odniesieniu do interesów liderów regionów. Paweł wskazuje też nawet na korzyści finansowe, które będą mieć liderzy regionów, jeśli te zmiany będą wprowadzać. A tutaj chodzi konkretnie o system raportowania (narzędzia, z których korzystają) i te następnie będą przekazywane do zespołów – dla przypomnienia, celem jest standaryzacja tego, jak firma pracuje.
Co ważne, Paweł jest bardzo rozczarowany, i mówi: Ania, ja już nawet wziąłem na siebie opracowanie tego, jak coś mamy wdrożyć. Daję tym ludziom gotowe rozwiązania. Jestem dostępny i nawet nie za bardzo chcę się tym chwalić, ale tak jest, bo uznałem, że w tej sytuacji, kiedy byłem wcześniej ich kolegą, chcę żeby czuli, że: jestem dyspozycyjny; że jak do mnie dzwonią – to obiorę, a jak nie odbiorę – to oddzwonię; że nie chcę ich zostawiać samych ze zmianami. Mówi: świątek, piątek i niedziela – ja jestem! Właśnie chcę zabezpieczyć taką sytuację, bo rozumiem, że jedni czy drudzy mogą potrzebować więcej informacji, niż to, co np. jest przekazane na wspólnym cyklicznym spotkaniu, to on mówi: jestem! Każdy region ma swoje regiony – no to jestem, żeby wspierać; żeby wypracować odpowiedzi na jakieś wyzwania. Nie chcę tak pracować długofalowo, ale tu i teraz podjąłem taką decyzję – mam tego świadomość i to też zakomunikowałem zespołowi. Zadziało się też tak dlatego, że zespół swego czasu narzekał na to, że on jest w terenie większość dnia i kiedy de facto ma przegadywać te zmiany – nie ma na to czasu. No więc Paweł, odpowiadając na tą potrzebę, mówi: daję jakiś określony przedział czasu, że będę naprawdę dostępny.
No i teraz tak, na co bym nie wpadła, gdybym nie znała wyniku DISC D3? Otóż naprawdę nie wpadłabym na to, że chodzi o przeszłość! I co ważne, ja odsłuchałam obie strony. Odsłuchałam tego nowego dyrektora sprzedaży; odsłuchałam zespół i gdybym właśnie nie znała wyniku badania kompetencji – szczerze, nie wpadłabym na to, że chodzi o ten aspekt współpracy.
Ale co ja mam na myśli? Otóż w tej całej historii chodzi o to, że nowy dyrektor i jego przełożony, jak podejmują decyzje, to kierują się tym, żeby skierować myśli i wszystkie komunikaty na przyszłość. Komunikują korzyści tych zmian – no i co w tym złego, prawda? No tak zmiany powinniśmy komunikować, wskazując właśnie pozytywy, możliwości. Chodzi w tej całej historii o to, że zespół też chce zmian. Ale w kierunku przyszłości, to on z zaangażowaniem pójdzie tylko wtedy, kiedy on wpierw rozliczy się z przeszłością – kiedy on będzie rozumieć, jak te zmiany w przyszłości mają się do przeszłości; oraz ten zespół właśnie inaczej ma (niż ten lider zespołu), co do tego, że bardzo potrzebuje docenienia tego, co w przeszłości zostało wypracowane – uznania i uwzględnienia tego w komunikacji.
Chodzi o to, że nasz Paweł i jego szef są bardzo podobni do siebie – jeśli chodzi o wartości, którymi się kierują podejmując decyzje. I właśnie oni, podejmując decyzje, kierują się w stronę przyszłości – to jest bardzo biznesowe podejście. Chodzi o to, że są osoby (tak jak ten zespół; i okazało się, że ten zespół miał to spójne ze sobą), które kierują się inna wartością – w tym dłuższym odcinku (czwartym) opowiem Ci dokładnie, o jakie wartości chodzi. Oni kierują swoje myśli do przyszłości; oni mówią: my pójdziemy do przyszłości, ale inaczej niż Ty. I to niezrozumienie, w jaki sposób obie strony podejmują decyzje; jakie mają podejście do zmian, skutkowało tym, czym skutkowało – takim silnym oporem wobec zmian.
Czyli podsumowując, ten zespół chce iść w kierunku zmian; on chce iść w kierunku przyszłości, ale wpierw wróćmy do przeszłości. Nie komunikujmy np. tylko tego, że wprowadzimy nowy system raportowania; on przyniesie korzyści: X, Y, Z; nawet zaoszczędzi nam to tyle i tyle czasu; przełoży się to na to, że będziemy mieć czas: na kontakt z nowymi klientami; wygenerowanie tego, czy tamtego. Ten zespół potrzebuje tego, żeby wrócić do tego, co on wcześniej robił dobrze, przed tymi zmianami – co zadziałało?; co chcemy zrobić lepiej?; dlaczego?; jaka będzie w tym rola każdego z członków zespołu?; ale jak nawet ta rola, będzie się miała do zakresu, który te osoby miały wcześniej – czy ten zakres zadań zmieni się zupełnie, czy zmieni się tylko w skali np. 10%? itd.
Kiedy ja taki wywód robię Pawłowi, on mówi mi: Ania, ale co to jest za różnica, przecież o to samo chodzi? No i właśnie, gdybym nie znała istoty różnić osobowości, to bym naprawdę mu przyznała rację – bo też kiedyś sama, tak na to patrzyłam. Tylko drogi mój słuchaczu, może też już wyczuwasz to, że jest różnica! Chodzi o to, że my jesteśmy różni i ja dzisiaj naprawdę dopuszczam do głosu to – chociaż nie jest to proste, że ludzie inaczej potrzebują decyzji; że nawet ten opór zespołu przed zmianami, niekoniecznie musi wynikać z tego, że to jest opór dla samego oporu i zespół nie lubi zmian – nie. On może chcieć zmiany, ale może potrzebować komunikacji wokół tego – totalnie innej, niż ja potrzebuję. I ważne jest to, żeby komunikować te zmiany – uwzględniając profil osobowości.
I na tym, chyba zakończę dzisiejsze spotkanie. A za dwa tygodnie opowiem Ci kolejną historię – trzecią w tym cyklu.
Do usłyszenia już za dwa tygodnie!
