Słuchasz podcastu Everest LIDERA.
Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem managerem, konsultantem HR, przedsiębiorcą, właścicielką firmy effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.
Tytuł tego odcinka: Za nic w świecie nie przeprosi – jak na to reagować?
Cześć, dzień dobry! Ależ sobie wymyśliłam tytuł. Jak mi nie wierzysz to spróbuj to wypowiedzieć: za nic w świecie nie przeprosi. No kilka razy powtórzyłam ten tytuł, to jestem teraz w stanie go wypowiedzieć. Może dla kogoś będzie to proste, ale wierzę, że znajdą się też osoby, dla których nie okaże się to być taką prostą sprawą, bo jednak te łamigłówki językowe w różnych konfiguracjach dają o sobie znać.
A ten mój wstęp też nie jest przypadkowy, bo będzie się odnosił do dzisiejszego odcinka. Nie to, że mam Cię za to przepraszać, za ten mój tytuł, no ale gdzieś tam echem się odbije i zaraz będzie wszystko jasne.
Co mam na myśli? Dzisiejszy odcinek będzie de facto kontynuacją 21 odcinka: Wszyscy są winni tylko nie on. Jak sobie radzić z pracownikiem, który nie przyznaje się do błędu?. Mamy takich pracowników. W tamtym odcinku pokazywałam Ci jedną z przyczyn, dla których tak się dzieje i wskazywałam jak na takie sytuacje reagować. Właśnie wśród opisywanej w tamtym odcinku grupy pracowników zdarzają się sytuacje, że właśnie część z tych pracowników nie pozwoli sobie na to, żeby użyć jednego z tych magicznych słów: proszę, przepraszam, dziękuję (których uczą nas od dziecka; czy powinni nas uczyć od dziecka); więc tego przepraszam u takich osób nie będzie i to czasami powoduje trudności we współpracy. I dzisiaj chcę Ci pokazać: z czego może wynikać i czy powinniśmy się spodziewać tego przepraszam; jak powinniśmy na takie sytuacje reagować.
W sytuacji, którą Ci dzisiaj opiszę brałam udział, towarzyszyłam i managerowi, i temu pracownikowi. I pomyślałam sobie, że tak dużo tam się zadziało trudnego, ale też dobrego, takiego konstruktywnego, że warto przytoczyć Ci tę sytuację, bo wierzę, że sobie dużo dobrego też weźmiesz do tego, żeby przenieść to na swoją codzienność.
No i już przechodząc do tej sytuacji. Mamy dział produkcji, jednym z pracowników działu produkcji jest Adam. Adam składa na swojego przełożonego Grzegorza skargę do szefa HR – chodzi o zaniedbania, których podobno Grzegorz się dopuścił; co miało też ewentualnie doprowadzić do poważnych trudności, w ogóle do zagrożenia życia pracowników. I wiadomo, że jeśli chodzi o produkcję, no to tego nie wolno bagatelizować. Stąd cały dział HR i cały dział compliance temu się przyglądał – to była bardzo duża sprawa, która odbiła się echem nie tylko w tym konkretnym dziale, ale też przeszła na inne działy. W ogóle po całym dochodzeniu okazał się, że jak to zwykle bywa, no obie strony nie były kryształowe. No ale też okazało się, że Adam (czyli pracownik tego działu; ten który złożył skargę) ostro przesadził – wyolbrzymił sytuację; wytknął takie odpowiedzialności, które wcale niekoniecznie leżały w polu odpowiedzialności jego szefa. Posunął się też do takich oskarżeń, które w tej sytuacji niekoniecznie miały uzasadnienie. No ale tak jak wspomniałam, jeśli chodzi o zagrożenie życia pracowników, ta sytuacja musiała być bardzo dobrze zbadana. To dochodzenie zakończyło się. Sprawa wygląda też tak, że ci panowie muszą ze sobą współpracować – co to znaczy, że muszą? To są okoliczności, na które Grzegorz (któremu się mocno oberwało w tej całej sytuacji) nie miał czy nie ma wpływu, bo Adam jest w okresie chronionym i firma chce pomóc mu w tym, żeby dotrwał do emerytury. Zupełnie tego nie oceniając, czasami takie sytuacje się po prostu zdarzają. No i potrzebujemy też konstruktywnie przejść do tego, na co mamy wpływ.
No i co się dzieje dalej. Przed Adamem i Grzegorzem jest spotkanie; spotkanie też z ich przełożonym (z przełożonym konkretnie Grzegorza). Celem tego spotkania jest to, aby odnieść się do tego, co się wydarzyło, ale przez pryzmat tego: w którym miejscu dzisiaj jesteśmy; jakie wnioski sobie bierzemy z tej całej sytuacji i co możemy zrobić, żeby pójść dalej – bo tak jak wspomniałam, panowie będą musieli ze sobą współpracować. Teraz tak, ktoś może sobie powiedzieć: muszą, nie muszą; są różne rozwiązania – nie, jakby tutaj mocno chcę postawić kreskę na tym, że nie dyskutujemy tutaj o tym, na co nie mamy wpływu. No i spotkanie wyglądało tak, że Grzegorz mówił o swojej perspektywie; powiedział jak on się w ogóle też w tej całej sytuacji czuł; powiedział też o tym, co następnym razem zrobi inaczej; gdzie widzi, że mógł coś zrobić lepiej – więc to było bardzo liderskie z jego strony; wskazanie tego, co było gdzieś może zaniedbaniem; co chciałby zrobić inaczej; po to, żeby być właśnie też w takiej sytuacjach bardziej efektywnym, z tego bycia liderem się wywiązać. Adam też przyjął taką postawę, za którą stało to, że chce się porozumieć; też mocno to powiedział, że chce w tym zespole współpracować. Przyznał, że głupio wyszło; że jego intencja była dobra; że gdzieś sygnalizował Grzegorzowi to, że w jego opinii dopuszcza się pewnych zaniedbań. No ale i tutaj zaczął podawać listę okoliczności, które spowodowały, że ostatecznie musiał iść z tym do działu HR; wskazywał mocno na to, co się wydarzyło itd. No ale jakby przyznał, że tak chce dalej pracować i zrobi, co w jego mocy, żeby ze swoich zadań się wywiązywać. No i po tej rozmowie Grzegorz do mnie wraca i mówi mi, że: wiesz co, no spotkanie było ok, natomiast moim zdaniem on coś kręci. Niby tak wiesz przyznał, że dobrze; przesadziłem, ale koniec końców nie powiedział przepraszam. I on powiedział, że właśnie to było jakby takim przyczynkiem do tego, że właśnie myśli o tym, że Adam coś kręci. On mówi: Ania, gdyby gość nie kręcił, no zobacz przecież to proste, to by powiedział Grzegorz przepraszam, zawaliłem. Tak? Wiesz co, no czasami między facetami rozmawia się bardzo wprost i możemy sobie użyć takich, a nie innych sformułowań; powiedzieć co schrzaniłem i iść dalej. Natomiast z jego strony; ze strony Adama; to nie padło. I szczerze nie do końca jestem w stanie mu zaufać; nie wiem jak ta współpraca będzie wyglądała; prosto nie będzie.
Mówię o tym tak długo, dlatego że Grzegorz bardzo mocno zatrzymał się na tym, że Adam coś kręci i teraz on nie wie jak zaufać. On mówi, że przecież jakaś przyzwoitość w tej sytuacji wymaga tego, żeby powiedzieć przepraszam; że przecież to on jest tym, któremu się najbardziej oberwało. Więc moim zadaniem, w czasie tej konsultacji z Grzegorzem, było to, żeby trochę pomóc mu bez emocji spojrzeć na daną sytuację; poprzyglądać się temu, co rzeczywiście się wydarzyło i co może stać za tym, że Adam nie przeprosił.
I teraz tak, no to co się wydarzyło. Naturalnie zderzyły się ze sobą dwie osobowości, i co ważne, dwie bardzo różne osobowości. Ja jeszcze raz opowiedziałam Grzegorzowi o tym, jaki element osobowości u Adama jest bardzo intensywny – u niego, to wiemy z badania, jest bardzo intensywny pierwiastek sumienności (ang. compliance); to widzimy w modelu DISC. I dla przypomnienia są to osoby: które zwykle są bardzo dokładne; systematyczne; które jeśli czują się bezpiecznie, to będą zadawać wiele pytań; które są bardzo precyzyjne; które cenią sobie jakość, wysokie standardy; to są tacy realiści twardo stąpający po ziemi. To są osoby, które zwykle zbierają informacje – no zobacz ten Adam zbierał te informacje; gdzieś tam podrzucał argumenty ku temu, że coś mogło nie wyjść i on potrzebuje aż zgłosić się do działu HR, a nie wrócić i dyskutować o tym z Grzegorzem. To są też osoby, które no właśnie w tym, co się dzieje bardzo dużo widzą zagrożeń – i często to jest ich mocną stroną; bo one wyłapują te zagrożenia; no i dzięki nim możemy jakby nie doprowadzić do trudnej sytuacji. Natomiast no też tak się komunikują bardzo często przez pryzmat tego, co może nie wyjść i to jest trudne we współpracy. Takim ograniczeniem takich osób jest to, że one wolą nie werbalizować swoich uczuć; wolą bardziej działać – stąd też była ta reakcja Adama, że idę i działam; zgłaszam, niż np. będę wracać do Grzegorza i mówić np. jak mi jest z tą sytuacją; że gdzieś czuję, że zignorowałeś moje komunikaty o zagrożeniu itd. Takie też osoby często patrzą na sytuacje przez pryzmat czarno – białe, że jeśli 100% danego planu nie zostało zrealizowane; czy kryteriów do tego, żeby w tej sytuacji sytuacja była bezpieczna, to już na pewno to jest zagrożenie życia, no i idę. Tak jak powiedziałam, każda taka sytuacja wymaga zgłoszenia i się przyjrzenia, no bo jest zagrożenie życia pracownika, ale tu włącza się taki element bardzo mocno czarnego albo białego. Takie osoby mogą mieć nieco takie nastawienie negatywne; krytykanckie, ale co ważne, względem też siebie – warto o tym też pamiętać.
I teraz to, co ważne było w tej sytuacji to, to żeby pamiętać, że Adam, z tą swoją sumiennością, ma w sobie ogromny lęk przed tym, że zostanie uznany za winnego. No i to jest zobaczcie sytuacja, z którą on się w tym momencie mierzy. I to jest to, co ja chciałam wyjaśnić Grzegorzowi; o czym rozmawialiśmy; że Adam, z jego osobowości wynika to, że wszystkie działania, które podejmuje są kierowane tym, żeby się ustrzec tego, że będzie winny. I to, że miałby powiedzieć przepraszam, wiązało by się z tym, że: uznaję; wręcz komunikuję to, że tak widzę tutaj swoją winę; to ja zawaliłem. I ja nie mówię, że tak nie jest; nie mówię, że powinniśmy oddawać kontrolę swoim lękom – zupełnie nie. Mówię o tym, że warto to wiedzieć o naszych pracownikach – co motywuje ich do takich, a nie innych działań; bo wtedy jest nam łatwiej konstruktywnie podejść do sytuacji. U Adama dzieje się to, że ten lęk wręcz owładnął nim i dla niego wypowiedzenie przepraszam po prostu było zbyt trudne. I to, co zasugerowałam Grzegorzowi to, żeby miał tego świadomość. Co ważne, ja tutaj nie wybielam pracownika; nie mówię, że pracownik powinien mieć w sobie odwagę i świadomość siebie taką, że to przepraszam powie. Ludzie są różni i mają bardzo różny poziom świadomości. To o czym mówię, dzielę się z Tobą w tym podkaście służy temu, żeby ten poziom świadomości podnosić; ale też świadomość siebie.
I to, co pokazałam Grzegorzowi, to że on ma zupełnie inna osobowość; on ma bardzo taką dominującą osobowość też nastawioną na zadanie, ale bardzo nastawioną na cel. I różnica między Grzegorzem a Adamem jest taka, że Adam (pracownik) w swoich myślach wraca bardzo mocno do przeszłości – stąd on w tej rozmowie podawał okoliczności, argumenty; dlatego, że był już wręcz zmuszony żeby iść z tą skargą do działu HR; no i z tego co się działo zrobić duży temat. I nawet w czasie rozmowy było ciężko mu przejść do przyszłości, z czym zupełnie nie ma problemu Grzegorz, bo jego osobowość kierowana jest tym, że myślę cały czas o przyszłości; dobra z przeszłości biorę to, co potrzebuję do tego, żeby działać cały czas w przeszłości – to jest silne nakierowanie na to, że idę dalej; nie czekam; nie zatrzymuję się; nie tracę czasu na analizowanie tego, co było nie tak, a szukam możliwości; szukam tego, żeby w przyszłości się jak najszybciej odnaleźć.
I jedna i druga strona ma w tej całej sytuacji swoje mocne strony, mówię o stylach zachowania, ale też ma swoje ograniczenia. No Grzegorz jest bardzo np. impulsywny z tej swojej dominacji, no a Adam z tej swojej sumienności jest bardzo krytyczny i analityczny przez pryzmat takich okoliczności co wyszło nie tak i właśnie dlatego jest mu tak ciężko przyznać się do tego, że może być winny. Tak jak mówię nie wybielam pracownika, bardziej nazywam to, z czego to może wynikać.
No i teraz tak – co można w takich sytuacjach robić?; jak reagować w ogóle na takich pracowników? Ważne jest to, żeby no właśnie pamiętać, że dobrze ja tak mam – właśnie tutaj pomaga ta świadomość siebie; świadomość swojego profilu zachowania, i żeby w tym wszystkim wiedzieć, że będą pracownicy którym może być trudno, a wręcz może być to niemożliwe, żeby w sytuacjach, w których oni ewidentnie zawinili powiedzieć: przepraszam. I to nie oznacza, że: ci ludzie nie mają przyzwoitości; że ci ludzie nie widzą tutaj swojej winy, ale może być im naprawdę ciężko to słowo wypowiedzieć.
Tak mówię o tym mocno; zaznaczam to, bo rzeczywiście Grzegorzowi bardzo na tym zależało, żeby to usłyszeć – to miał być moment zwrotny ku temu, że panowie pójdą dalej. I co ważne, nie uważam, że wszyscy pracownicy, którzy nie są w stanie powiedzieć przepraszam oni kręcą; są przyzwoici – no pewnie, że nie; no bo ludzie są różni i też różny mają poziom swojej moralności. Natomiast zanim uznamy, że ktoś kręci i ktoś no właśnie nie ma czystych intencji – sprawdźmy czy przypadkiem nie chodzi o to, że on ma wysoki poziom sumienności; że mu naprawdę zwyczajnie jest ciężko powiedzieć przepraszam. I ja np. nauczyłam się tego, żeby nie zawsze oczekiwać, że to usłyszę. Ja lubię to usłyszeć, bo dla mnie to też jest takim właśnie momentem, w którym idziemy dalej; takim bardzo dojrzałym nazwaniem tego, w którym miejscu jesteśmy. Natomiast nie każdy jest w stanie to zrobić i to też jest ok.
Zmierzam do tego, że to jest ok w takim sensie, że to nie znaczy, że taki pracownik nie chce no właśnie przejść dalej; nie chce dalej współpracować, wywiązywać się ze standardów – zupełnie nie. Te osoby o wysokim poziomie sumienności one chcą utrzymać najwyższe standardy, mimo tego, że może być im ciężko właśnie w takiej komunikacji przyznać się do tej swojej winy, czy po prostu ją nazwać. Co ważne, warto jest pamiętać o tym, żeby tylko takim pracownikom – nie wytykać; żeby pamiętać, że oni naprawdę boją się krytyki; że bardzo w nich jest silny ten lęk przed tym, że będzie uznane to, że oni są winni. Warto skupić się w komunikacji z takimi pracownikami na tym, czego nie, że nie dostałem i wracać do tej sytuacji, ale powiedzieć bardzo mocno o tym, czego w przyszłości oczekuję; jakich zachowań; jakiej postawy. Tak jak chociażby w tej sytuacji, gdzie Grzegorz zdobył się na odwagę, i znowu to było dla mnie bardzo liderskie, kiedy w kolejnej rozmowie z Adamem powiedział: jaką postawę sobie ceni, a jakiej nie; które zachowania sobie mocno bierze i docenia, a które niekoniecznie; nazwał też to, że ważne dla niego jest to, że jak popełnimy błąd żeby o tym błędzie rozmawiać, przyznać się do tego błędu – bo to pozwala też znaleźć rozwiązanie na przyszłość i iść dalej. Ale chodzi o to, żeby trochę oswajać takiego pracownika z tym, że to jest ok, że popełniamy błędy.
Bo znowu, może nam się wydawać, że to jest takie oczywiste i tak się dużo mówi o tym, że z błędów powinniśmy tylko wyciągać wnioski, lekcję i na błędach się uczymy – ale to naprawdę nie jest takie proste i niby to wszystko wiemy w teorii, a w praktyce to wcale nie przychodzi tak łatwo. Więc trochę oswajajmy pracowników; mówmy dość często o tym, że błędy się zdarzają; ten, kto nie popełnia błędów nie uczy się, nie rozwija się. Ale też pokazujmy przez swój przykład w jaki sposób możemy przechodzić od błędu do następnego kroku. Jeśli gdzieś uznajemy, że dobrym zachowaniem jest powiedzenie: przepraszam; biorę sobie z tej sytuacji to i to; będę pamiętać o tym i o tym – to też właśnie to pokazujmy pracownikom. Zmierzam do tego, żebyśmy modelowali zachowania, które chcielibyśmy widzieć u naszych pracowników – tak jak z dziećmi. Ale nie mówię tutaj o dziecinności, tylko jak z dziećmi, w takim sensie jak dzieciom modelujemy zachowania i dzieci najszybciej uczą się z obserwacji. Podobnie jest z pracownikami, no bo jednak w tej relacji przełożony-pracownik jesteśmy, choćbyśmy nie wiem jak utrzymywali partnerskie relacje, to jednak ta różnica w rolach jest.
Co ważne, na co chcę zwrócić uwagę przy takich osobach o wysokiej sumienności, to pamiętajmy, żeby pomagać takim osobom wychodzić z przeszłości – co to oznacza? Wrócę dalej do tej sytuacji Grzegorza z Adamem. No już niby Grzegorz jakby uznał, że: dobra; no gość nie przeprosi; dam mu szansę dobra. Uznam to, co ty mówisz, że może nie kręci, zobaczymy jak się będzie współpracowało. I zdarzały się takie sytuacje, że Adam wpadał w te same tory; że znowu nad czymś pracowali, a Adam gdzieś odwoływał się do okoliczności. Odwołał się do tego, że: no ale w przeszłości jak o to i o to nie zadbałem; jak tak nie zrobiłem, to się wydarzyło to i to; bardzo mocno wracał do tego, co tam mogło pójść nie tak; kto tam mógł być winny itd. I on mówi: no zobacz, już mieliśmy to wyjaśnione; już pokazałem mu nawet, że zbierzemy sobie lekcje z błędu i idziemy dalej; a gość dalej do tego wraca.
I teraz tak, pamiętajmy o tym, że ten kawałek osobowości, który mamy w pracy, on po prostu w nas jest. I jeśli w roli lidera zespołu wiemy to o naszych pracownikach; wiemy jaki kawałek tej osobowości oni w pracy ujawniają, to pomóżmy im w tym, żeby nie nadużywali tego, co jest potencjalnym ich ograniczeniem. Tak jak w przypadku Adama jego potencjalnym ograniczeniem; ograniczeniem, które bardzo wyraźnie się ujawniało, to było to, że on wraca do przeszłości i zrzuca na okoliczności. To kiedy to wiemy o pracowniku; i wiemy, że my mamy inaczej z tym i to nie jest dla nas problemem, to pomóżmy mu, a nie karćmy. Pomóżmy – tak jak w tym przypadku Adamowi, wychodzić z przeszłości; pokażmy jak to jest i co mamy zrobić, żeby do tej przyszłości pójść. I Grzegorz bardzo fajnie to zaczął robić i widzę, że towarzyszy dalej w tej sytuacji; zaczął to robić i to kontynuuje; że właśnie mówi: dobrze Adam ja chcę porozmawiać o tym, jaki jest tego efekt; co możemy zrobić na przyszłość; rozumiem, że Ty widzisz to inaczej, ale proszę Cię skupmy się teraz na tym, co to mówi nam o przyszłości; co sobie z tej sytuacji bierzemy. Trochę Adam się buntował na początku przed tym; i on od czasu do czasu wraca: do tych okoliczności; do szukania winnych; do tego, kto tam mógł popełnić błąd – bardzo silny, wręcz jakby nadużywa tej sumienności u siebie; no ale takie osoby się zdarzają. Z taką osobą Grzegorz pracuje, więc to nie jest proste. Ale jestem bardzo dumna z niego, że wznosi się na wyżyny leadershipu i wyciąga Adama z tej przeszłości: dobra Adam to teraz idziemy do przyszłości; co to nam mówi?; co sobie bierzemy?; jak ja patrzę na tę sytuację; dobrze, gdybym był w twojej roli podzielę się tym, jak ja bym w przyszłości zareagował; co sobie bym wziął itd.
To mocno gdzieś chciałam Ci to nakreślić. Dlatego, że na to, żeby nie oczekiwać, że pracownik powie przepraszam – to jest dobre zachowanie, ale nie każdy naprawdę jest w stanie się na to zdobyć, chociaż mówię chcielibyśmy, to też jest ok. Na to, że będziemy pomagać pracownikowi wychodzić z przeszłości; pokazywać mu jak odnaleźć się w przyszłości; nie wytykać mu błędów dla wytykania samych błędów – na to wszystko masz wpływ! Nie masz wpływu na to, jaki jest poziom właśnie tej sumienności u danego pracownika. Ty możesz pomóc mu oswoić się z tą sytuacja; możesz zadbać o to, żeby to, na co Ty masz wpływ czyli budowanie środowiska, w którym popełnia się błędy, ale bierzemy sobie z nich lekcje i idziemy dalej, i tam nie grzebiemy się w nich – na to masz wpływ. Jak na to pracownik odpowie? – na to wpływu nie masz.
Ale to, z czym chcę Cię dzisiaj zostawić to, to że w takim podejściu, kiedy wspierasz pracownika; nie karzesz go za to, kim jest; nie przekreślasz go za to, ale szukasz sposobu, żeby do niego dotrzeć; żeby pomóc mu zobaczyć coś, czego on nie widzi – zwiększasz szansę na to, że on uruchomi w sobie zachowania te, które są wręcz pożądane w danej sytuacji. I tak to się dzieje w zespołach, które pracują z zachowaniami; które rzeczywiście wiedząc o różnicach osobowości wdrażają do codziennej współpracy – i do tego Cię bardzo zapraszam.
Pamiętając o tym, i na tym dzisiejsze spotkanie zakończę, że to o czym pisałam w „Sile różnic w zespole”: naprawdę masz wpływ na to, o co zadbasz; a nie na to, czego oczekujesz. Czasami chciałoby się, żeby było inaczej; że oczekujemy i to mamy. Nie, żeby coś mieć potrzebujemy o to zadbać!
I z tym Cię dzisiaj zostawiam i mówię do usłyszenia za dwa tygodnie!
