Opis odcinka:

Jak dobrze krytykować pracownika? Czy zdarzyło Ci się, że krytykujesz pracownika, mając ku temu realny powód, a ten pracownik zamiast wziąć to za dobrą monetę, obraża się, zaprzecza, milczy etc.? A może sam już nie wiesz, jak krytykować, by wreszcie to przyniosło efekt – zmianę w zachowaniu czy postawie? W tym odcinku odpowiem na takie pytania jak m.in: Czy na pewno warto krytykować? Jak to dobrze robić i jak często? Dlaczego czasem nam samym, szefom zespołów, tak trudno krytykować i decydujemy się przemilczeć błędy czy nieakceptowane zachowania?

Słuchaj wygodnie na platformach:

Transkrypcja

Słuchasz podcastu Everest LIDERA.  

Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem managerem, konsultantem HR, przedsiębiorcą, właścicielką firmy effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.

 

Tytuł tego odcinka: „Jak dobrze krytykować pracownika”.

 

Cześć, dzień dobry! W dzisiejszym odcinku będzie o tym, co każdy szef zespołu ma w zakresie swoich obowiązków – czyli będzie o krytykowaniu.

W związku z tym, że dzisiejszy odcinek, właśnie tego krytykowania będzie dotyczyć, to zdradzę Ci, że mam takie postanowienie – otóż nie zamierzam sama siebie przesadnie krytykować nagrywając ten odcinek. Zmierzam do tego, że zdarza mi się kilka razy, nawet czasami kilkanaście razy, nagrywać jeden odcinek, chcąc rzeczywiście ten odcinek nagrać w pewnej strukturze, poruszyć te zagadnienia, którymi chcę się z Tobą podzielić, ale też przyłapuję się właśnie na tym, że czasami przesadzam i bardziej odzywa się mój krytyk, względem samej siebie niż to, że to w jaki sposób do Ciebie mówię wpłynęłoby na realną wartość tego, co Tobie daję.

Ten wstęp też ma znaczenie, bo wierzę, że na koniec tego odcinka wyłapiesz skąd ten wstęp był, dlaczego Ci o tym mówiłam. Ale w tym momencie zastawię Cię, z taką może niepewnością, może ciekawością i przejdę do tego, co wokół krytyki chcę Ci dzisiaj powiedzieć.

Otóż wierzę, że dużą wartość z tego odcinka weźmie sobie każdy, kto doświadczył np. tego, że ja krytykuję nawet w dobrej wierze, a pracownik się obraża, albo obdarza Ciebie taką reakcją, że Ty nawet nie wiesz, co sobie masz z nią zrobić. Np. też czujesz, że ta krytyka za wiele nic nie daje, że nie widzisz żadnej zmiany w zachowaniu, czy w postawie, to może sobie czasami nawet myślisz, to po co w ogóle ja to robię, najlepiej może już nie będę w ogóle się odzywać.

 

Dzisiaj chcę Ci odpowiedzieć na pytanie o to – czym jest ta krytyka, po co Ci ona jest, kiedy krytykować, jak to robić, no i też czy np. można przesadzić z tą krytyką?

 

Zacznijmy sobie od tego – czym w ogóle ta krytyka jest?

Otóż ja sobie o niej myślę w ten sposób, tak definicyjnie, ona zwyczajnie jest informacją zwrotną, którą mamy udzielać pracownikom. No bo tak, jako liderzy zespołów mamy udzielać informacji zwrotnej – tej pozytywnej, ale też – tej negatywnej!

Więc ona – czyli ta krytyka, sama w sobie jest dobra, tam niczego przecież złego nie ma, natomiast ona będzie dobra i przyniesie efekty, jeśli będziesz jej udzielać z właściwych powodów, we właściwym czasie, będziesz miał wobec niej właściwą postawę – o której Ci dzisiaj powiem i też co najważniejsze będziesz brać pod uwagę, to jaki wpływ krytyka wywiera na człowieka. Co ważne, będziesz brać pod uwagę wpływ, ale to nie znaczy, że właśnie biorąc pod uwagę ten wpływ i to, że np. dla kogoś będzie trudne przyjęcie krytyki, to np. nie będziesz jej udzielać – nie! My krytyki mamy udzielać, chociaż nie zawsze jest to proste.

Więc wiedząc już czym jest krytyka – ona jest informacją zwrotną na temat zachowania czy postawy, która wymaga skorygowania, która nie była ok.

 

To odpowiedzmy sobie teraz na pytanie – jaki jest cel tej krytyki?

I myślę, że tutaj jest cały pies pogrzebany, żeby bardzo dobrze to rozumieć, właściwie o tym myśleć. Otóż celem krytyki, czyli tej negatywnej informacji zwrotnej, jest czy powinno być – rozwiązanie problemu, celem krytyki powinien być, uwaga, rozwój pracownika – taki cel przyświeca pochwale, ale taki sam cel powinien przyświecać krytyce. I to pamiętanie o celu, rozumienie celu jest fundamentem dobrej krytyki.

Ja na to sobie bardzo mocno zwracam uwagę, też mówię to sama do siebie, bo to, w jaki sposób ja myślę o krytyce, przełoży się na to jakie emocje będę miała wokół tego, kiedy no właśnie już przejdę do udzielania tej krytycznej informacji zwrotnej i co tak naprawdę ja powiem, a w efekcie jaki rezultat ona przyniesie – czyli już na to będę miała wpływ.

Więc jeszcze raz chcę to podkreślić, że zapraszam Ciebie do tego, żeby myśleć o krytyce, mieć na uwadze to, że ona ma służyć rozwojowi pracownika!

Podam Ci dzisiaj przykłady jak, właśnie w taki rozwojowy sposób, można tego pracownika krytykować czy inaczej dobrze krytykować.

Kiedy mówię o celu i o tym, że krytyka ma służyć rozwiązaniu problemu, to odniosę się do tego – czym krytyka nie jest i jakiemu celowi na pewno nie powinna przyświecać.

Otóż krytyka nie powinna służyć temu, żeby udowodnić komuś winę, kogoś ukarać, czy np. dać upust swoim emocjom, bo masz zły dzień, bo ktoś Ciebie wkurzył – zupełnie nie. Jeśli z takich przyczyn i pobudek krytykujemy, wówczas ta krytyka nie będzie dobrą krytyką, nie spodziewaj się, że ona przyniesie efekty. Możemy kogoś zastraszyć, możemy w kimś chwilowo pobudzić taką mobilizację, natomiast długofalowo ona się nie przełoży na zmianę zachowania, a przecież o to nam chodzi, żeby pozytywnie wpływać na innych, żeby te zmiany w zachowaniu czy postawie rzeczywiście były widoczne.

Więc jeszcze raz, krytyka jest informacją zwrotną, która ma służyć rozwojowi pracownika. I zobacz, jeśli tak sobie na to spojrzymy, no to bardzo mocno ją oddzielimy od tego czym jest hejt. Krytyka nie jest hejtem, czyli ona nie powinna być hejtem – używam tego określenia, bo ono coraz częściej pojawia się w rozmowach z managerami, z którymi współpracuję. Często słyszę takie stwierdzenie, że: „Nie będę krytykować, nie chcę, żeby ludzie myśleli, że ich hejtuje” – nie, nie hejtujesz, Twoim zadaniem jest krytykowanie i nie będziesz hejtować, jeśli będziesz to robić z właściwych powodów.

 

Poopowiadałam Ci trochę o tym, czym ta krytyka jest, jaki powinien być jej cel, no to nawet jeśli to wszystko wiemy i rozumiemy – to dlaczego ta krytyka jest taka trudna?

Odpowiedź na to pytanie jest prosta, otóż sama krytyka w sobie nie tyle, że jest trudna, co czasami nawet, powiem wprost, przerażająca, może dla innych niewygodna, to jest reakcja, z którą możemy się spotkać.

 

Dlaczego tak się dzieje?

Krytyka jest trudna dlatego, że w niej po prostu odzywają się nasze lęki. Tutaj uruchamiają się lęki, które stoją za różnicami w osobowości, co ważne, Twoich pracowników oraz Twoje! Będą osoby, liderzy zespołów, którzy np. będą bali się krytyki sami z siebie i sam fakt dla nich udzielania tej krytyki jest trudny, bo dla nich wiąże się to z tym, że a co jeśli sam będę się wystawiać na tę krytykę. Będą osoby, dla których trudne, właśnie z profilu osobowości, będzie to, że będą bali się odrzucenia i ta krytyka będzie trudna właśnie dlatego, że będą czuli, że stracą akceptacje w zespole. Inni zaś mogą poczuć, że nie chcą krytykować, żeby nie stracić zaufania albo nie być odrzuconym z grona pracowników – czasami tak się dzieje. Będą osoby, dla których krytyka jest trudna i frustrująca, bo to może być dla nich takim grzebaniem się w problemach, a oni przecież chcą przechodzić do rozwiązań.

 

Więc zobacz już w nas liderach jest dużo powodów, dużo lęków, które powodują to, że ta krytyka jest trudna. I ważne, żebyśmy sobie zdawali sprawę, że po drugiej stronie mamy różne osobowości i tak samo za tymi różnymi osobowościami naszych pracowników stoją lęki. I nikomu nic do tego, jakie to są lęki, one się odzywają i mogą być różne od naszych, bo jesteśmy różni i to jest ok, ale ważne jest to, żeby zdawać sobie sprawę z tego, co w nas się tam odzywa takiego, które lęki, z czego one wynikają, dlaczego to może być takie trudne, jakie lęki mogą się odzywać w moich pracownikach i żebym ja, jako lider zespołu miała nad tym kontrolę, a nie oddawała kontroli emocjom i swoim lękom.

I oczywiście my mamy wpływ przede wszystkim na siebie, natomiast sposób w jaki poprowadzimy tę rozmowę, czy właśnie w takim tonie, że oddałam kontrolę tym emocjom, które towarzyszą mojemu lękowi, czy podejdę do tego ze spokojem, panując nad swoimi lękami. Sposób w jaki ja poprowadzę tę rozmowę będzie miał w pływ na to, jak bardzo też kontrolę lękom i emocją mogą oddać moi pracownicy.

Ja dzisiaj jestem w takiej komfortowej sytuacji, czy wielu naszych klientów, kiedy dobrze wiemy jakie lęki w nas tam siedzą. Ja dzisiaj krytykując konkretnego pracownika dobrze wiem, jakiej reakcji mogę się spodziewać, bo ten profil osobowościowy pracowników znam i jestem w stanie tym zarządzać, nawet dopasować komunikat w taki sposób, żeby ta osoba usłyszała, to co ja chcę usłyszeć, z takim szacunkiem dla drugiej strony, nie żeby uprzykrzać jej życie i coś jej wytykać, ale żeby tak do niej mówić, aby podotykać tego co jest ważne i mówić w taki sposób, żeby zwiększyć szanse na usłyszenie.

Więc powiedziałam o tym, dlaczego ta krytyka jest trudna – właśnie dlatego, że jesteśmy różni!

 

Kiedy krytykować?

Ja jestem zdania, że tak jak powinniśmy chwalić zawsze wtedy, kiedy pracownik na to zasłużył, no to krytykować też powinniśmy wtedy, kiedy pracownik tego potrzebuje, kiedy robimy to z właściwych powodów, kiedy ta krytyka, którą chcę wystosować będzie odpowiadała na ten cel, któremu ta krytyka ma służyć – czyli rozwojowi pracownika. Co ważne, nie krytykujmy w momencie, w którym np. chcemy załatwić jakiś swój interes. Ja dzisiaj to wiedząc, bardzo to rozgraniczam, kiedy czuję, że jestem w blokach startowych do skrytykowania pracownika, to zatrzymuję się i sobie odpowiadam: „Ania, Ania czy to co chcesz powiedzieć jest warte tego, tzn. to ma służyć rozwojowi pracownika czy przypadkiem nie chcesz dać upustu swoim emocjom, bo np. mąż ciebie dzisiaj rano wkurzył i nie zdążyłaś mu tego powiedzieć, no to wyrzucisz na innych, to co w tobie siedzi, np. wyłapując jakieś najdrobniejsze błędy, które nie decydują o tym czy pracownik się rozwinie, czy nie”. I kiedy mam też z tyłu głowy cel, któremu przyświeca ta krytyka, to też jestem w stanie odpowiedzieć sobie na pytanie – w jakich warunkach krytykuję pracownika, nie chcę tutaj wchodzić w szczegóły, w jaki sposób stworzyć przestrzeń do tego, żeby krytykować, ja wtedy wyłapuje czy to jest właściwy moment na skrytykowanie pracownika, czy nie. Podając Ci taki przykład, jeśli wiem, że krytykując pracownika przy innych osobach w zespole, to nie będzie służyło rozwojowi, a tylko np. moim celem jest to, żeby komuś coś wytknąć, udowodnić winę, to nie są warunki do skrytykowania i po prostu tego nie robię.

 

Kiedy myślę sobie o dobrym krytykowaniu pracownika pamiętam o tym, o czym trochę Ci wspominałam, ale taką dla mnie dzisiaj żelazną zasadą jest to, że nie krytykuję pod wpływem emocji – czyli pamiętam o tym, że krytyka ma służyć rozwojowi pracownika, a nie załatwianiu jakiegoś mojego interesu. Tutaj wspominałam Ci o tym, że można być złym na męża, żonę, partnera, dziecko, sąsiada czy jeszcze kogoś innego, natomiast czasami też można być złym na samego siebie, więc ja też odpowiadam sobie na pytanie – czy chcę skrytykować pracownika np. dlatego, że coś mnie samej w sobie wkurza i chcę dać wtedy upust emocjom? Nie już tak nie robię, staram się tak nie robić, jak mi się zdarza, to wyłapuję, że to było słabe, weź już więcej tego nie rób, albo np. wtedy przeproszę za to pracownika, dzieląc się tym, dlaczego dałam upust swoim emocjom, nie pokazując, że to jest jakaś wymówka, tylko zwyczajnie pokazując, że jestem człowiekiem i zdarza mi się popełnić błąd.

 

Taką jeszcze inna zasadę, której staram się trzymać, to jest to, że skupiam się na przyszłości. Chcąc rozwijać pracownika już tak nie drążę tego, dla samego drążenia, co się tam złego wydarzyło, jak powinno być, że miało być inaczej – nie, tak prowadzę przekaz, żeby skupiać się na przyszłości, oczywiście rozmawiamy o tym co się zadziało, ale istotne jest to jaką sobie lekcję z tego możemy wziąć, czego o sobie mogłem się dowiedzieć, co będę brać pod uwagę, o co ja też proszę, o jakie zachowania w przyszłości itd. Czyli znowu, nawet jak mam taką pokusę jeszcze tam wbić kolejną szpilę, jeszcze podrążyć to, co tam było nie tak, to już myślę: „Dobra Ania odpuść, idź do przyszłości” – bardziej skupiam się na tym. Wyważam to, żeby więcej skupić się na tym, co będzie w przyszłości, co ja sobie z tej sytuacji wyniosę, niż to, żeby rozkładać tę sytuację na czynniki pierwsze i jeszcze mniejsze – nie, już staram się tak nie robić.

Jeszcze inną zasadą, której trzymam się przy krytykowaniu, jest to, że trzymam się swojego terytorium. To oznacza, że nie włażę z butami na terytorium mojego rozmówcy, pracownika, no i staram się nie używać takich okrutnych określeń typu – zawaliłeś, nie jesteś profesjonalny, chodzi o to, że nie mam na myśli tego, że ktoś jest beznadziejny, nielojalny, nie taką perspektywę mam w głowie. Nie, ja bardzo mocno trzymam się siebie, tzn. mówię o tym – z czym się zgadzam, z czym się nie zgadzam, co akceptuję, czego nie akceptuję, jak jestem zła, to mówię, że jestem zła, jak jestem rozczarowana, to moje dziewczyny potwierdzą, to mówię, że jestem rozczarowana, że się czegoś innego spodziewałam, ale bardzo trzymam się tego, co się we mnie dzieje, a nie wjeżdżam na terytorium pracownika – za chwilę też Ci pokażę jak to robię.

 

Już ostania zasada, która jest dla mnie bardzo ważną zasadą w krytyce, to pamiętam o tym, uwaga, żeby jej udzielać tzn. krytykować. No i ktoś może sobie pomyśleć: „No jak, opowiadasz tutaj już kolejną minutę o krytykowaniu i mówisz, że zasadą jest to, że w ogóle tej krytyki udzielam?”. No tak, powiem wprost o co chodzi, czasami zdarza się tak, że lider zespołu myśli sobie, że udziela krytyki, a jak ja proszę o to, żeby podzielił się ze mną tym, jak krytykuje, czy ja się przysłuchuje temu, co się w zespole dzieje, pracując z zespołem i z tym liderem, to okazuje się, że ten lider zespołu wcale nie krytykuje, czasami ma coś na myśli, krytykuje w głowie, ale np. tego nie werbalizuje, bardziej ze sobą rozmawia o tym, jak ktoś coś źle zrobił, albo jak to w nim coś poruszyło, i że przecież to powinno być oczywiste, że tak nie powinniśmy się zachowywać, albo kierowany tymi lękami, o których wcześnie mówiłam, z różnych pobudek nie chce tej krytyki udzielać. Więc zwracam uwagę na to, żeby tej krytyki naprawdę udzielać i  sprawdzać czy ja rzeczywiście mówię o tym, co mnie wkurzyło, z czym się nie zgadzam, czego nie akceptuję, co chcę żeby druga strona zrobiła inaczej i czy na pewno to werbalizuję.

 

Podam Ci przykład tego, w jaki sposób ja krytykuję, trochę będę o tym opowiadać, dopowiadać, no bo nie stosuję jakiegoś szablonu krytyki, już dzisiaj jestem daleko od tego, bardziej stawiam na to, żeby przyjąć właściwą postawę, dla przypomnienia, czyli pamiętam o tym, że:

– krytyka służy rozwojowi pracownika,

– nie działam pod wpływem emocji,

– skupiam się na przyszłości,

– żeby trzymać się swojego terytorium

– i żeby w ogóle skrytykować tego pracownika.

 

Więc krytyka wobec osoby, która ze mną pracuje może brzmieć np. tak:

– Umawiałyśmy się, że chętnie Ci pomogę w przygotowaniu do projektu, ale nie na ostatnią chwilę. Dziś znów na dzień przed startem działań otrzymuję od Ciebie pytania dotyczące materiałów, z których masz korzystać w projekcie. Stresuje mnie to, bo nie planowałam poświęcać czasu, dzisiaj akurat, na ten projekt.

 

Mogę powiedzieć inaczej, że:

– Stresuje mnie to, bo chcę pomóc, ale kiedy przychodzisz do mnie w ostatnim momencie, nie mam czasu nawet na zastanowienie się, na refleksję i nie czuję, że jestem w stanie Ci pomóc.

 

Czyli tutaj chciałam się skupić, podając Ci różne wersje tego, wyłapać to, czemu służyć ma ta krytyka. No jeśli chcę powiedzieć o tym, co się ze mną dzieje i że ja nie chcę takiego napięcia w naszej współpracy, no to właśnie o tym mówię, że to mnie stresuje i nie jest mi z tym dobrze, ale odnoszę się do bardzo konkretnych zachowań, nie tylko mówię, że jestem zestresowana i tyle, tylko mówię o tym, że mnie stresuje dawanie mi czegoś na ostatnią chwilę, chociaż umawialiśmy się inaczej. Mówię też o konsekwencjach tego, że nie czuję, że jestem w stanie Ci pomóc, a jestem tutaj po to, żeby Ciebie wspierać i jest mi po prostu z tym źle.

 

Mogę też dopowiedzieć to, właśnie myśląc o tej przyszłości, że np.:

– Proszę Cię, nie rób tego więcej.

 

Albo:

– Czy możemy się tak umówić, że to już się więcej nie powtórzy. To jest dla mnie ważne.

Jeśli właśnie zależy mi na tym, żeby gdzieś się zakontraktować na pewne zachowania w przyszłości.

 

Natomiast jeśli moim celem jest wybadanie tego, co się dzieje, bo już np. wcześniej kontraktowaliśmy się na to i nic z tego nie wyszło, cały czas ta sama sytuacja się powtarza, te same zachowania się powtarzają, to mogę po prostu zapytać:

– O co chodzi? Powiedz mi, pomóż mi zrozumieć to, co się dzieje, że na jedną rzecz się umawiamy, na jedne zachowanie się umawiamy, a ty działasz cały czas tak samo i nie dostaję od Ciebie tego, o co Cię proszę.

I znowu, za każdym razem, odnoszę się do bardzo konkretnych zachowań.

 

Czasami też, w tej krytyce, odnoszę się do czegoś pozytywnego tzn. do mocnych stron. Ale od razu mówię, to nie są żadne mechanizmy kanapkowe, nie będę wybielać komunikatu, który chcę przekazać. Chodzi o to, żeby wzmocnić pracownika w tym, pokazać, że nawet krytykując go, ja wierzę, że on jest w stanie to wykonać np. w tej konkretnej sytuacji, którą Ci przedstawiłam, mogłabym np. dodać to, że:

– Wiem, że potrafisz rozplanować pracę, wiele razy tego doświadczyłam. Więc jeśli to się nie dzieje, to powiedz mi o co chodzi, jaka jest przyczyna tego? To jest dla mnie ważne, żeby to wiedzieć, żebyśmy np. kolejny raz nad tym się nie zatrzymywali itd.

 

I zobacz, że nawet kiedy w ten sposób opowiedziałam Ci o krytyce, i nawet sobie wyobrażałam pracownika, do którego tak bym mówiła, przyszło mi to, powiem wprost, z łatwością, no bo pamiętałam o tym, jaki jest cel, że chcę rozwijać pracownika, żeby też mu pokazać, że ja w niego wierzę, ja nie chcę mu wytknąć błędu, ja chcę żeby nastąpiła zmiana w zachowaniu, albo żebyśmy się poprzyglądali, co się takiego dzieje, że kolejny raz tej zmiany nie ma. I chyba tutaj tą moją podcastową kropkę na dzisiaj postawię, bo to były takie główne myśli, które wokół tej krytyki chciałam Tobie zostawić, z Tobą się podzielić. I na koniec taka, jak zwykle moja zachęta, do śledzenia kolejnych odcinków tego podcastu, czy dzielenia się tymi treściami z innymi, jeśli uznajesz je za wartościowe. Każda taka reakcja, każdy taki sygnał, który obserwuję też w mediach społecznościowych, naprawdę wiele dla mnie znaczy i motywuje mnie do tego, żeby dalej się wiedzą dzielić.

Cóż, dziś już idę spać, bo ten podcast nagrywałam wieczorem i nie będę go powtarzać, uciszam swojego krytyka, żegnam się dziś i do usłyszenia za dwa tygodnie!