Opis odcinka:

Przywództwo służebne (ang. Servant Leadership) – z taką filozofią prowadzenia firm i zespołów identyfikuje się coraz więcej organizacji, a wśród nich m.in. Intel, SAS, Mariott International czy Starbucks. Służebność wśród dużych graczy? Czyli to się koniec końców opłaca w biznesie? Pewnie, że tak, o ile dobrze rozumiemy, z czym się wiąże Servant Leadership i rzeczywiście go praktykujemy. Słuchając tego odcinka, dowiesz się, co naprawdę oznacza służebność w przywództwie, czemu ma służyć, od czego zacząć jej praktykowanie oraz jak na co dzień pracuje z zespołem taki lider: co konkretnie robi, by służyć innym, jednocześnie realizując zakładane cele. W tym odcinku znajdziesz również odpowiedź na pytanie, od czego zależy to, że jedne firmy z powodzeniem pracują w duchu Servant Leadership a inne za nic w świecie nie mają szansy tego wdrożyć.
A tym wszystkim dzieli się w rozmowie z mną Kamila Rogowska, People&Culture Expert. Zapraszam do słuchania!

 

Słuchaj wygodnie na platformach:

Linki do stron wymienionych w odcinku:

Kamila Rogowska

Robert Greenleaf 

O nas

Transkrypcja

Słuchasz podcastu Everest LIDERA.

Cześć, Nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem managerem, konsultantem HR, przedsiębiorcą, właścicielką firmy effectiveness.pl, która wspiera liderów w rozumieniu różnic osobowości i wykorzystywaniu tych informacji we właściwym doborze pracowników, podnoszeniu jakości współpracy i rozwijaniu postawy liderskiej.

Tytuł tego odcinka: „Servant leadership – moda czy konieczność na miarę dzisiejszych czasów?”.

Anna Sarnacka-Smith: Cześć, dzień dobry w kolejnym odcinku everestowego podcastu! Na dzisiejszy odcinek i temat zacieram ręce, bo służebność to jest zagadnienie bardzo mi bliskie – w sposób, w którym prowadzę zespół effectiveness, czy naprawdę wkładam wysiłek w to, żeby codziennie tak było. Servant leadership obserwuję, że to jest też taki temat, który nabiera na znaczeniu. W różnych źródłach odnalazłam to, że już oficjalnie z takim podejściem identyfikują się takie firmy jak np. Intel, SAS, Marriott czy Starbucks.

I szczególnie cieszę się z tego, że dzisiaj o służebnym przywództwie będę rozmawiać z osobą, która na ten temat, jestem przekonana, że wie więcej niż ja – czyli z Kamilą Rogowską.

Cześć Kamila!

Kamila Rogowska: Cześć Ania! Dziękuję bardzo za zaproszenie do tej rozmowy.

A.S.S: Zatem szykujemy się dzisiaj na taki duży zastrzyk wiedzy o służebnym przywództwie, ale z naciskiem na to, jak przełożyć filozofię służebnego przywództwa na codzienne działania, bo obserwuję, że to jest takim konikiem Kamili.

Przyznam, że Kamila wiesz, ja dzisiaj bardzo potrzebuję tej rozmowy i cieszę się, że my dzisiaj będziemy tę rozmowę nagrywać. Dla osób, które nas słuchają zdradzę, że nagrywamy ją 24 lutego – czyli w dniu rosyjskiej inwazji na Ukrainę. Jestem tym bardzo poruszona i sobie nie mogąc znaleźć miejsca, pomyślałam – jak dobrze, że dzisiaj rozmawiam z Kamilą; o tym: kim my jesteśmy – jako liderzy, kim my potrzebujemy być – jako liderzy, żeby w tym świecie było nam dobrze.

I pewnie gdzieś te wątki będziemy w naszej rozmowie poruszać, no ale zanim już przejdziemy do merytoryki naszego spotkania, to zacznę od tego, żeby cię przedstawić czy ciebie o to poprosić, stąd Kamilo gdybyś powiedziała – kim zawodowo jesteś? Gdzie dzisiaj siebie widzisz?

K.R: Wiesz co, jeszcze pewnie jakiś czas temu powiedziałabym, że jestem dyrektorem HR, albo ogólnie zajmuję się budową strategii HR-owych, ale tak naprawdę właściwie w ostatnim czasie mocno ewaluowałam zawodowo. I jakbym miała powiedzieć na jakim etapie jestem, to powiedziałabym, że jestem na drodze ciągłego uczenia się, tzn. uczenia się ludzi, poznawania ludzi, sposobów w jakie wchodzimy w interakcje, budujemy relacje, tego co nas wzmacnia czy wręcz przeciwnie. Ogólnie rzecz biorąc pewnych praw, które są w nas wpisane, bo to pozwala mi coraz lepiej wspierać swoich współpracowników – czym na co dzień właśnie się zajmuję. Wspieram liderów mentoringowo – w rozwoju kompetencji przywódczych i całe organizacje – w procesie świadomego budowania kultury organizacyjnej, a w ostatnim czasie swoje wysiłki koncentruje właśnie szczególnie w obszarze – przywództwa służebnego, które jest tematem naszego dzisiejszego spotkania. Z takich istotnych kwestii, ostatnio dość mocno przemodelowałam swoje życie, obecnie znacznie mniej jestem aktywna zawodowo, niż jeszcze chwilę temu, na ten moment to moja rodzina wyznacza rytm. Także pierwszy raz od długiego czasu jest balans – co mnie bardzo cieszy.

A.S.S: No i to mnie cieszy, że znalazłaś ten moment, w którym powiedziałaś – poprzyglądam się temu, czego ja potrzebuję, bo myślę, że to jest bardzo spójne z postawą liderską, o której ja tutaj też mówię.Kamila to zanim przejdziemy do tego, jak służebność przełożyć na praktykę, to zacznijmy od ogółu, czyli od powiedzenia tego – czym w ogóle jest servant leadership? Skąd to się wzięło? Jaka jest definicja?

K.R: Tak, na pewno musimy od tego zacząć, bo mogłoby się wydawać, że jest to wiedza powszechna, ale moje doświadczenie wykazuje, że absolutnie tak nie jest. To jest w ogóle bardzo szeroki wątek, natomiast myślę, że pierwszą rzeczą kluczową, którą warto powiedzieć, w odpowiedzi na to pytanie, to jest to, że servant leadership czyli przywództwo służebne – to jest filozofia, to jest sposób bycia i życia, to nie jest kolejny funkcjonujący w teorii i praktyce zarządzania stylów przywódczych.

Takie spisane zasady podejścia servantleadership zawdzięczamy – Robertowi Greenleafowi, mojemu autorytetowi zawodowemu. Jest to wieloletni rebeliancki praktyk HR, który z początkiem lat 70-tych po odejściu na emeryturę, opublikował zbiór esejów zatytułowanych „The servant as leader”. I nie przez przypadek tytuł jest skonstruowany właśnie w taki sposób, bo według Greenleafa, zawsze na pierwszym miejscu jest wypływająca z serca rola służebna, a dopiero potem świadoma decyzja o dodatkowej roli przywódczej. I w tych swoich esejach właśnie Greenleaf nakreślił swoje podejście do tego, jakiego rodzaju przywództwo będzie wspierające zarówno dla pojedynczego człowieka, organizacji jak i szerszych społeczności, w ramach których te organizacje funkcjonują. Mimo, że świat wtedy właśnie czyli w latach 70-tych, zaczynał powoli zmieniać spojrzenie na rolę człowieka w organizacji, nim zaczynało się mówić o ludziach jako o cennym zasobie, a nawet o kapitale to, to co proponował Greenleaf było nadal, no powiedziałabym – rewolucyjnym podejściem, choć jednocześnie opartym o nic innego jak wpisane w nasze człowieczeństwo od zawsze potrzeby. Według Greenleafa to co wyróżnia przywódcę służebnego to fakt, że jego działania są pochodną powołania, które na jakimś etapie życia zagościło w jego umyśle i sercu, jakkolwiek patetycznie to brzmi. Te powołania do działania w znacznie szerszej perspektywie aniżeli maksymalizacja własnego dobra. Przywódca służebny to człowiek, który we wszystkich swoich życiowych rolach działa na rzecz uzyskania równowagi w tak zwanym ekosystemie społecznym i człowiek, który przedkłada dobro i interesy innych nad swoje, bądź też jego interesem jest wspieranie innych w rozwoju i osiąganie założonych przez ludzi celów. Realizując to zadanie servant leader – wsłuchuje się empatycznie w potrzeby innych, i poznawszy je, buduje ludziom, którymi się opiekuje takie środowisko do działania, które będzie wspierające, a nie demotywujące, i które pozwoli wydobyć i rozwinąć tkwiący w ludziach potencjał. To jest człowiek, którego najbardziej raduje to, że inni osiągają swoje cele oraz że ludzie stają się zdrowszą i lepszą wersją samego siebie. Jednocześnie będzie to zazwyczaj człowiek o niesamowitej skromności, który zasługi za osiągnięte wspaniałe rezultaty przypisze ludziom, a gdy coś pójdzie nie tak, weźmie odpowiedzialność na siebie.

Tym co warto jeszcze podkreślić jest fakt, że moc przywódcy służebnego bierze się z zaufania i szacunku jakim obdarzają go ludzie, a nie z miejsca, które zajmuje on w hierarchii organizacji – czego świetnym przykładem będzie np. Gandhi. Jeżeli przywódca służebny ma tzw. wysoką pozycję stanowiskową, wykorzystuje ją do tego, żeby jeszcze lepiej służyć tym, których wspiera, a nie do tego żeby nimi rządzić, czy też ich kontrolować. Jego poczucie własnej wartości nie wypływa z tego jaką nazwę stanowiska ma na wizytówce i jaką liczbą ludzi zarządza, właściwie servant leader nie zarządza ludźmi, on im raczej przewodzi. Ludzie ufają przywódcy służebnemu i szanują go z uwagi na jego faktyczną obecność, autentyczne zainteresowanie ich sprawami i opiekę jaką nad nimi roztacza, nawet wtedy, kiedy popełniają błędy. Servant leader daje przykład jak działać w procesie realizacji założonych celów i to powoduje, że ludzie chcą z nim i za nim podążać. Także servant leadership jest raczej zaproszeniem do takiej wspólnej podróży, do podążania za liderem, aniżeli żądaniem posłuszeństwa i ślepego wykonywania rozkazów, co nam się bardzo często kojarzy z posiadaniem władzy liderskiej.

W kontraście działania liderów pozycyjnych, czyli takich których mocą jest nazwa stanowiska oraz miejsce w strukturze organizacji, motywowane są osobistym interesem. Liderzy pozycyjny niejednokrotnie przedkładają swoje plany, bezpieczeństwo, status nad dobro tych, których los naznaczają swoimi decyzjami. Podejmując określone działanie czy decyzję zadają sobie wciąż pytanie – co ja będę z tego miał? Ludzie mają wykonywać polecenia, ponieważ są liderowi podlegli, a zysk organizacji, a w tym zysk własny lidera jest dla niego celem samym w sobie.

Dla lidera służebnego natomiast zysk jest dodatkową korzyścią, którą organizacja dostaje tworząc ludziom środowisko pracy, w którym czują się bezpiecznie, a swoją energię mogą koncentrować na rozwoju kompetencji i dbaniem o klienta.

W kontekście biznesowym zysk jest dla servant leadera jak najbardziej istotny, podkreślam to! Prawdę mówiąc organizacje o służebnej kulturze przywództwa odnoszą rewelacyjne wyniki finansowe. Dzisiaj już liczne badania pokazują, że przywództwo służebne jest czynnikiem stanowiącym przewagę konkurencyjną, w stosunku do organizacji o tradycyjnym modelu zarządzania. Ostatnio nawet czytałam, że pośród 100 najlepszych firm rankingu Fortune, już 17 z 25 czołowych organizacji tej listy określiło się jako praktykujące przywództwo służebne. Sprowadzając powyższe do takich konkretnych działań, bo nie chciałabym, żeby to było takie pustosłowie, w fazie strategicznej przywódca służebny nakreśla cel istnienia organizacji (tzw. purpose) i jasny obraz w przyszłości oraz wartości jako kompas dla ludzi tworzących firmę. Stawia przed zespołami jasne cele, a następnie odwraca strukturę organizacji – to jest w przywództwie służebnym kluczowe. Odwraca ją do góry nogami, aby z kolei w fazie implementacji strategii na czele organizacji postawić klientów i ludzi będących najbliżej klienta, a samemu postawić się w pozycji wspierającej. W fazie implementacji servant leader jest po to aby służyć, a nie po to aby jemu służono. Na tym etapie zadaniem lidera jest obecność, uważność, słuchanie, odpowiadanie na potrzeby ludzi, trenowanie ludzi, mentoring, udzielanie informacji zwrotnej i komunikacja. Jeżeli struktura organizacji nie zostanie odwrócona w fazie implementacji – ludziom się wydaje, że pracują dla swojego szefa, prezesa, CEO, poświęcają swoją energię na działania zmierzające w zadowalaniu go, są reaktywni w stosunku do wytycznych, decyzji i życzeń osoby zarządzającej firmą, ale przede wszystkim nie biorą za nią odpowiedzialności. No bo w takim układzie to właśnie CEO, prezes czy dyrektor jest osobą odpowiedzialną, te wysiłki pracowników idą w kierunku zadowalania jego, a nie klientów.

A.S.S: Kamila, ale ja cię tu zatrzymam dlatego, że to pięknie brzmi, ja to bardzo czuję. Ale teraz ja sobie myślę i biorę to z doświadczenia zespołów, których słucham, no dobrze, no to – co ja mam zrobić, żeby pracować w duchu służebnego przywództwa? Od czego w ogóle ja mam zacząć?

K.R: 12:46 Wiesz co to pytanie – czy jesteś już na etapie tego takiego silnego powołania, czy jesteś na etapie, w którym to z tobą rezonuje, natomiast to jeszcze nie wypływa bardzo głęboko z Twojego wnętrza? – tak to powiem. Bo jeżeli wypływa bardzo głęboko z Twojego wnętrza to pewne kwestie będą się działy naturalnie. Jeżeli natomiast czujesz, że to jest w zgodzie z Tobą i że tak byś chciała jako lider, no to wtedy po prostu koncentrujemy się na konkretnych praktykach, które będą nas przybliżać do tego, żebyśmy kiedyś być może mogli powiedzieć o sobie, że jesteśmy przywódcą służebnym. A zaczynamy tak naprawdę od refleksji nad tym kim ja dziś jestem jako lider, jakie dziedzictwo przywódcze chcę po sobie zostawić, jakim wartością hołduję, czego mogą się spodziewać po mnie moi ludzie, na co mogą liczyć. I tak naprawdę jeżeli jest w nas odwaga to możemy do tej refleksji usiąść razem ze swoim zespołem – co byłoby najbardziej wskazane, jeżeli nie – możemy to zrobić indywidualnie, ale będzie to absolutnie niezbędne do tego, żeby wyjść w tę drogę rozwojową dalej. A później tak naprawdę cokolwiek robimy, to zastanawiamy się – czy jest to coś co powoduje, że nasi ludzie stają się zdrowszą, i tak jak powiedziałam, lepszą wersją samych siebie, czy też nie. Zastanawiamy się jaki poziom zaufania stworzyliśmy w swoim zespole – bardzo aktywnie to codziennie sprawdzając. Właściwie każdego dnia szukamy informacji zwrotnej, bardzo otwartej informacji zwrotnej od członków swojego zespołu. I to jest właściwie ciągła, niekończąca się nigdy praca. Bo to że dziś coś dzieje się w zgodzie z wartościami przywództwa służebnego to nie oznacza, że jutro to też będzie adekwatne, bo być może potrzeby naszych ludzi się zmienią i będziemy musieli działać odrobinę inaczej, czy też dostosowywać się i swoje działania do zmieniających się okoliczności.

Tak że podsumowując, najpierw będzie to taka głęboka refleksja o tym, gdzie jesteś dzisiaj, w stosunku do tego, gdzie chciałabyś być. Refleksja poczyniona najlepiej z twoim zespołem, z którym obecnie pracujesz, ale też z szerszą społecznością. A następnie bardzo świadome kierowanie swoimi zachowaniami i każdorazowo w ramach tych zachowań pytanie kim byłaś – czy ono przyczynia się do wzrostu dobrostanu mojego zespołu i otoczenia, w którym funkcjonujemy.

A.S.S: A powiedz mi, jakoś zatrzymało mnie to słowo – powołania, o którym wspomniałaś. Czy w takim razie twoim zdaniem każda osoba, która prowadzi zespół ma szansę pracować w duchu servant leadership?

K.R: Wiesz co – tak! Jak najbardziej ma szanse. Każdy lider ma szanse stać się liderem służebnym i można się tego nauczyć pod warunkiem, że właśnie w którymś momencie poczuje się w tym tzw. calling, że człowiek poczuje pewien dyskomfort obdarzając refleksją swoje dotychczasowe rozumienie roli ludzi w organizacji, dopuścić do siebie myśl, że pewne rzeczy można robić inaczej, no i jednoczenie będzie miał wolę wejść na tę niełatwą i tak jak mówiłam, właściwie nigdy niekończącą się drogę rozwoju kompetencji przywódczych. I wreszcie też jest to możliwe pod warunkiem, że człowiek zrozumie, że przywództwo nie jest o nim, a nasze ego jest wspierające tak długo jak nam służy, a nie gdy zasługuje – cytując Dalajlamę. Nie jest to natomiast coś, co może stać się z dnia na dzień. Jeżeli nawet działania lidera reprezentują wartości przywództwa służebnego w dużej mierze, ale nie są pochodną i wynikiem wspomnianego tutaj powołania, no to nadal będą narzędziem do osiągania innego celu – to nie będzie faktyczne przywództwo służebne.

A.S.S: Wiesz kiedy ja rozmawiam z szefami w Polsce, właśnie o tym zagadnieniu, bardzo często posługuję się angielskim sformułowaniem, bo jak wchodzą tony polskie czyli służebności, to Kamila ja widzę na wielu twarzach takie – ale jak to, ja mam być w służbie innym? – co to, to nie. Chcę pracować w duchu servant leadership, ale nie chcę służyć innym. Nie wiem, twoje obserwacje są podobne? A może to są moje tylko doświadczenia – jak ty podchodzisz do tej służebności? Co inni tobie mówią o tym?

K.R: 17;57 Wiesz co, nie chcę żeby to źle zabrzmiało, ale ja myślę, że ludzie po prostu nie rozumieją do końca kim jest lider służebny. No bo spójrzmy na to z tej strony – czy słabą wydaje nam się taka osoba jak np. przytoczony tutaj przeze mnie już dzisiaj Gandhi czy Matka Teresa? – no nie! To są absolutnie przykłady przywódców służebnych, które niejednokrotnie jakby jawią nam się jako pewne nieosiągalne ideały właśnie tej służebności. To są osoby, które wzbudzają w nas bardzo pozytywne emocje i które niejednokrotnie chcielibyśmy naśladować. Zachowanie tych osób i działanie takich osób nie ma nic wspólnego ze słabością, wręcz przeciwnie – są to ludzie, którzy mają w sobie pewną niekończącą się siłę i odwagę. Dlatego myślę sobie, że to takie poczucie, które się w większości nas budzi, kiedy słyszymy połączenie słowa lider i służebność, wynika po prostu z tego, że nie do końca rozumiemy o czym ta służebność jest – szczególnie w kontekście biznesowy. Bo tak jak wspominałam, przywództwo służebne jest filozofią, która odnosi się do całego naszego życia, a my najczęściej rozmawiając o tym odnosimy to pojęcie tylko do środowiska biznesowego, które to środowisko jest środowiskiem twardym, nastawionym na liczby, na mierniki, na targety, albo realizujesz target albo tak naprawdę ponosisz różnego typu konsekwencje łącznie z tym, że opuszczasz organizacje. Jeżeli coś jest nie tak, to dostajesz bardzo jasne sygnały, że albo się to zmieni, albo nie będzie dobrze. Więc to się ludziom nie kojarzy ze służebnością, tutaj czasem w tym obrazie takiego właśnie twardego biznesu brakuje miejsca na relacje, na ten miękki aspekt mimo, że coraz więcej o tym rozmawiamy, to tak naprawdę później w tzw. realu, w rzeczywistych działaniach te liczby niestety jeszcze bardzo często biorą górę. I wydaje się, ze taki służebny lider to jest człowiek, który nie dowodzi, bo on będzie tak skoncentrowany na ludziach, że on nie będzie w stanie dowodzić. Podczas gdy servant leader – to jest człowiek, który doskonale wie jak dowodzić, on po prostu dowodzi w inny sposób, bo on dowodzi dzięki ludziom i poprzez ludzi, którego celem jest służebność i dbanie o ludzi, a ten zysk, który przychodzi niejednokrotnie w bardzo ciekawej postaci, często jeszcze większej od tego czego oczekiwaliśmy, jest czymś co się pojawia jako pewnego rodzaju dodatkowa korzyść i nagroda. I ten zysk jest osiągany tak naprawdę dla wszystkim interesariuszy, a nie tylko dla właścicieli firmy. I to jest tutaj taką myślę kluczową kwestią, jeżeli chodzi o rozumienie pojęcia służebności. Służebność nie jest słabością i nieumiejętnością dowożenia – wręcz przeciwnie!

A.S.S: Tak i ona nie jest uległością, i nieumiejętnością stawiania granic – to fajnie, że o tym rozmawiamy. Bo to stawianie granic, ta uległość też często, gdzieś w tych rozmowach się przyjęła – czy przypadkiem ja się taki nie stanę, że będę tylko dawać, dawać i dawać? Myślisz, że w tej filozofii jest taki moment, że można przedobrzyć? Że będę dawać, dawać, dawać i poczuję, że ja sam już nie mam zasobów do tego, żeby się rozwijać? Z drugiej strony – czy ja też potrzebuję wsparcia z zewnątrz? Pytanie wtedy – czyjej? Żeby cały czas mieć zasoby do tego, żeby w tej służebności być wobec innych.

K.R: To jest świetne pytanie! Ale myślę, że odpowiedź nie będzie dość mocno zaskakująca. Wiesz co, główną siłą przywództwa służebnego jest pokora i wynikający z niej proces ciągłego sprawdzania – gdzie lider jest w ramach obecnych okoliczności. Przywódca służebny permanentnie poszukuje w swoim otoczeniu informacji zwrotnej, a ta z kolei pozwala mu rozwijać się i stawać się każdego dnia coraz sprawniejszym przywódcą. Przywódca służebny codziennie świadomie pracuje na zaufanie swojego zespołu i regularnie sprawdza czy to jak działa sprawia, że ten dobrostan psychofizyczny jego ludzi wzrasta – przy czym nie mówimy tutaj o kolejnej anonimowej ankiecie w zespole. I to jest to, co daje mu siłę i pewność, że on zmierza w odpowiednim kierunku. Cele ludzi – są celami przywódcy służebnego, a zatem on wzrasta – gdy jego ludzie wzrastają. Pokora też oczywiście pozwala szukać wsparcia servant leaderowi, na zewnątrz to jest człowiek, który będzie regularnie w procesach rozwojowych z coachem, z mentorem, to jest człowiek który, tak jak wspominałam, permanentnie się rozwija i z tego rozwoju i tej większej świadomości – że idzie w dobrym kierunku, że zna potrzeby ludzi, że za nimi podąża, że przyczynia się do tego wzrostu i dobrostanu, on czerpie swoją siłę. Wiesz, więc ta siła, powiem ci szczerze, ona się tak naprawdę nie jest w stanie wyczerpać.

A.S.S: To dobra wiadomość. Myślę, że bardzo też uspokajająca dla osób, które gdzieś takie wątpliwości mogą mieć. A zapewniam cię, że one się po prostu pojawiają – pewnie to twoje doświadczenie też potwierdza. A powiedz jak myślisz o servant leadership i osoby, z którymi współpracujesz, środowiska które wspierasz to, oprócz tego czym jest służebność, jakie są inne mity, na temat servant leadership, które tak naprawdę stają się barierą do tego, żebyśmy w takiej filozofii zaczęli pracować?

K.R: Wiesz co, ludzie się obawiają różnych rzeczy w kontekście przywództwa służebnego. Natomiast jeżeli chodzi o moje doświadczenia i takie wątki, które się najczęściej pojawiają w rozmowach z liderami, no to najczęściej obawiamy się, że gdy zaczniemy się porozumiewać językiem wartości przywództwa służebnego, to zostaniemy uznani za lidera – zbyt miękkiego, i tak jak już powiedziałam – właśnie niezdolnego do dowożenia, do realizacji celów biznesowych. No bo przecież chcąc dowieźć trzeba być twardym, potrafić podejmować trudne decyzje oparte o dane, o liczby, no a tam, tak jak już sobie powiedziałyśmy, czasami brakuje miejsca na potrzeby ludzi. Boimy się też, albo przynajmniej takie jest nasze potoczne myślenie, że zaufamy ludziom a oni nas zawiodą – i to jest duży strach powszechny. Boimy się, że poniesiemy z tego tytułu konsekwencje różnego typu, łącznie z takimi materialnymi chociażby jak utrata swojej pozycji, czy towarzyszących jej benefitów. Boimy się też, że ofiarując swoją służebność obnażymy się i stracimy autorytet, ten taki najbardziej popularny, tradycyjny, wynikający z naszej funkcji, twardości i stanowczości, a wtedy ludzie nie będą nas szanować i może przestaną wykonywać nasze polecenia. To są różne takie mity i strachy, które nam towarzyszą, ale one najczęściej towarzyszą, moja obserwacja pokazuje, liderom którzy są na początku swojej drogi. Bo gdy już poczujemy ten calling, przytoczony przeze mnie, kiedy poczujemy to faktyczne powołanie, do tego żeby służyć innym, niezależnie tak naprawdę od tego, w jakiej roli życiowej jesteśmy – to te strachy znikają, bo bardzo mocno zastępuje je poczucie misji i silne przekonanie o słuszności obranego kierunku. Tak, z tym ja się najczęściej spotykam.

A.S.S: A powiedz mi – czy servant leadership możemy w jakiś sposób przełożyć na takie codziennie zachowania w praktyce lidera? Bo powiedziałaś o permanentnym zbieraniu informacji zwrotnych. Wracając do początku, naturalnie jakby pamiętamy o tym, że to jest pewna filozofia podejścia prowadzenia zespołu. Permanentne zbieranie feedback od zespołu, czy jeszcze możemy sobie wyłuskać konkretne zachowania, które będą świadczyły o tym, że ta osoba prowadzi zespół, pracuje w duchu służebności?

K.R: Tak jak najbardziej! Fajnie, że o to pytasz. Cieszę się, bo właśnie widzę, że ludziom na co dzień brakuje takich konkretnych wytycznych – jak mają działać i co mają robić, żeby się rozwijać w kierunku przywództwa służebnego. Zaczynając od samego początku, zaczęłam już trochę o tym mówić, że na samym początku przywódca służebny nakreśla i buduje strategię – i to jest jego odpowiedzialność. To on w pewien sposób decyduje o tym, gdzie będzie zmierzała firma, do jakich w perspektywie długoterminowych rezultatów będzie zmierzała firma i w ogóle po co ona istnieje – tutaj oczywiście ludzie są wspierający, natomiast to jest odpowiedzialność lidera. I kiedy już mamy zdefiniowany ten purpose i wizję, czyli obraz tej organizacji w przyszłości oraz wartości, czyli te zasady, które będą wpływały bezpośrednio na kształt zachowań ludzi w organizacji, to tak jak już wcześniej wspominałam, i to jest mega istotny wątek w przywództwie służebnym, następuje to odwrócenie tej takiej typowej hierarchii organizacyjnej do góry nogami. Jakbyś sobie teraz wyobraziła ten trójkącik taki, gdzie na dole jest najwięcej pracowników, potem mamy liderów średniego szczebla, potem wysokiego szczebla, następnie CEO czy prezesa – no to dokładnie przewracamy na drugą stronę. I teraz jak widzisz w wyobraźni, na samej górze mamy naszych pracowników, a zaraz za nimi klientów, a na samym dole mamy prezesa. I pewnie dla niektórych to co teraz powiedziałam zabrzmi niewiarygodnie, to na tym dokładnie polega przywództwo służebne, że w fazie, kiedy przechodzimy do tej implementacji strategii, to prezes staje się ciałem wspierającym w stosunku do pracowników organizacji, bo to oni mają teraz za zadanie działać w taki sposób, żeby jak najlepiej to jest możliwe zaopiekować klienta firmy – nie prezesa, nie jego życzenia i oczekiwania spełniać, tylko myśleć o tym czego potrzebuje klient. I wtedy to właśnie lider zaczyna zadawać dużo pytań – o potrzeby ludzi, o to co jest im niezbędne do tego, żeby mogli dobrze realizować swoje zadania, zadaje pytania, ale też przede wszystkim słucha. I myślę, że warto to wiedzieć, no bo to też nie chodzi tylko o to, żeby dawać złudne wrażenie tego, że o te potrzeby pytamy. Przykro mi to stwierdzić, ale niestety mogę powiedzieć, że w firmach robimy tak często, że zadajemy pytanie, ale niekoniecznie interesuje nas faktyczna wartość odpowiedzi. Tak że pyta, słucha, przetwarza i tworzy to środowisko pracy takim, żeby ci ludzie mogli w jak najlepszy sposób realizować swoje cele. I te cele jeszcze, to jest też niezwykle istotne, właściwie na każdym etapie ich realizacji lider upewnia się, że ludzie je rozumieją, tak samo jak on, że ta wizja przyszłości jest jednakowa w ich głowach i że właściwie wszyscy zmierzają w tym samym kierunku. Tak że lider jest ciałem wspierającym, ludzie są ciałem odpowiedzialnym, na tym etapie, na etapie implementacji strategii. I to chyba właściwie jest clou przywództwa służebnego, czyli badanie potrzeb, odpowiadanie na te potrzeby i działanie w taki sposób, żeby ludziom się dobrze pracowało. Co nie oznacza oczywiście spełnienia wszystkich próśb i oczekiwań, bo to nie o takich potrzebach też mówimy.

A.S.S: Wiesz to co sobie biorę z tego, co przed chwilę powiedziałaś to, że zobacz w tak pięknej, ale przynoszącej jakby realne korzyści firmom filozofii przywództwa, to nie jest tak, że mam teraz segregator strategii działania, wyuczyć się i jakie konkretne kolejne działania będę musiała podejmować do tego, żeby tym służebnym przywódcą być. Sprawdź czy podobnie odbierasz, jakoś mocno wybrzmiewało z Twojej wypowiedzi to, przynajmniej ja to usłyszałam, że tam bardzo potrzebuje usiąść obok człowieka. To jest tyle i to naprawdę wystarczy. Takiej relacji, którą mamy nawet z dziećmi, poprzyglądania się im, czego potrzebują, nie bycia w swojej wizji, co chcę dać, ale czego ci moi ludzie potrzebują, a oni to wykonają.

K.R: Tak, dokładnie tak. To jest absolutnie clue i wiesz, ja się czasami tak sama do siebie śmieję, jak myślę o przywództwie, o tym czym ono jest, jaka jest jego rola w dzisiejszym świecie. To sobie myślę, że my jako ludzie mamy taką ciekawą zdolność do komplikowania pewnych kwestii. Podczas gdy przywództwo, wartościowe przywództwo, ono jest naprawdę, w tym wymiarze konkretnych zachowań i czynności działań codziennych, u nas naprawdę bardzo proste. Natomiast ono jest proste wtedy, kiedy wypływa z takiego silnego przekonania i głębokiej wiary, że to właśnie tak należy postępować, no bo jeżeli nie to wtedy wygląda to zupełnie inaczej. Ale tak clou jest absolutnie w bytności przy ludziach, bo bez nich jakby lider służebny wie, że on jest warty dokładnie tyle ile warty jest jego zespół. Więc on nawet nie zakłada w żadnym momencie, że będzie ludziom cokolwiek narzucał, albo że jest w stanie zrealizować coś bez ludzi. Całe jego jestestwo jest skupione na tym zespole, z którym pracuje, ale też na jego otoczeniu, bo to jest też bardzo istotna cecha przywództwa służebnego, że on cały czas pamięta o tym, że my nie działamy w próżni i że jesteśmy częścią jakiejś większej całości i podejmując decyzje co do tego, jak będziemy działać, gdzie będziemy zmierzać, cały czas mamy z tyłu głowy, czy wzmacniamy i budujemy dobrostan zarówno ludzi z którymi pracujemy i którymi się w pewien sposób opiekujemy, ale także tego szerszego otoczenia, tej społeczności w ramach której funkcjonujemy, tak że to też tutaj będzie mieć taki mocny wątek.

 

A.S.S: Kamila, a kiedy przyglądasz się firmom, które już identyfikują się z taką filozofią przywództwa to – co twoim zdaniem te firmy łączy, co takiego jest w tych firmach? Nie wiem, może kultura, może kraj, ta szerokość geograficzna tu ma znaczenie, od czego zależy to, że w jednej firmie wprowadzamy służebne przywództwo i to się da zrobić, no a w niektórych firmach choćbyśmy podejmowali nie wiem jakie działania to jest bardzo ciężko?

K.R: Wiesz co, nie ma to nic wspólnego z geografią, tak naprawdę jest to pochodna tego, jaki lider stoi na czele organizacji. W zależności od tego jaki stoi lider na czele organizacji, taka jest i taka będzie kultura firmy. I właściwie mogłabym powiedzieć, że jeżeli organizacja ma szczęście i na jakimś etapie zacznie nią zarządzać człowiek z takimi wartościami przywództwa służebnego, czyli człowiek, który stawia interes innych ponad swoim, a nie tylko bytność w firmie ogranicza się do zarobienia jak największej ilości pieniędzy w krótszej, czy dłuższej perspektywie czasu, no to ta firma będzie tymi wartościami tak naprawdę z dnia na dzień przesiąkać, bo ten lider będzie całym sobą i swoim zachowaniem codziennie dawał wyraz temu przywództwu służebnemu, a co za tym idzie wszyscy inni liderzy, którzy będą z nim pracować, będą go naśladować, bo zazwyczaj tak to się w organizacjach właśnie dzieje. A ci którzy nie będą chcieli, albo nie będzie im z tym po drodze, to prędzej czy później się gdzieś z tej organizacji wykruszą. Przywództwo służebne ma to do siebie i ma taką fantastyczną cechę, że rozmnaża się przez pączkowanie. To jest ciekawe w ogóle wiesz, ale tak naprawdę bardzo prosty mechanizm chemiczny w naszym organizmie, że kiedy ktoś robi w stosunku do nas coś dobrego, to wydziela się u nas taki hormon zwany serotoniną, to jest hormon przywództwa służebnego między innymi. To jest hormon, który się właśnie wydziela jak robimy coś dobrego dla innych, u człowieka dla którego robimy, u człowieka który to robi, i co więcej, u ludzi którzy to widzą, czyli uczestniczą w całej tej sytuacji. A to jest z kolei bardzo przyjemne uczucie, które zachęca nas i motywuje do tego, żeby działać tak samo. Dlatego powiedziałam, że to będzie zależało od tego jaki lider stoi na czele organizacji, bo bardzo szybko, kiedy te wartości zaczynają w organizacji pracować, pomalutku to się nie musi dziać z dnia na dzień, ale kiedy pomalutku w tym zespole i na takim etapie decyzji, na takim etapie strategii, kiedy tam zaczynamy obserwować przejawy przywództwa służebnego, to ono z duszą, taką siłą i mocą zaczyna obejmować coraz większe obszary w organizacji. I to liderstwo jest też widoczne w zespołach, nie tylko na poziomie struktury, które standardowo nam się wydaje być dedykowanym do tego, żeby liderować, żeby przewodzić. Bo przywódcą służebnym można być niezależnie od tego, gdzie się jest w organizacji, w jakiej pozycji w organizacji się pracuje. Bo tak jak wcześniej powiedziałam, nie musi to mieć nic wspólnego z pełnioną przez nas funkcją, z tym jakie mamy stanowisko. Także zdecydowanie lider!

A.S.S: Kamila zmierzamy do końca, ja tak sobie myślę, że tę naszą rozmowę, o tym właśnie czym jest przywództwo służebne, jakie konkretne zachowania za tym stoją i co z tego też sam lider będzie mieć, od czego zależy to, czy w danej organizacji to wprowadzimy, czy nie – to są te zagadnienia o których rozmawiałyśmy. Mam takie pytanie, które celowo trzymałam na koniec, które dzisiaj mocno we mnie rezonuje i teraz je zwerbalizuję, może z taką refleksją też słuchaczy zostawimy. Po co nam jest służebne przywództwo?

K.R: No myślę, że patrząc na to z socjologicznego punktu widzenia, dzisiejszy świat nie tylko firmy, desperacko potrzebuje przywódców służebnych, chociażby dlatego, że jako ludzie jesteśmy stworzeni do kooperacji w zaufaniu i poczuciu bezpieczeństwa. Od zarania dziejów, albo może od 50.000 lat kiedy Homo sapiens wędruje po świecie, naszą przewagą było to, że działaliśmy razem, nie siła mięśni, nie rozmiar naszego mózgu, tylko wspólne działanie oparte na zaufaniu spowodowało, że dzisiaj jesteśmy ewolucyjnie tutaj, gdzie jesteśmy. No tylko, że na pewnym etapie i w pewnym momencie wraz z tym, jak świat poprzestał być dla nas zagrożeniem na każdym kroku, wraz z rozwojem kapitalizmu, wzrostem ilości posiadanych przez nas jednostkowo dóbr, gdzieś zaczęliśmy się od siebie izolować, z różnych powodów, między innymi w obawie, że ci którzy będą mieli od nas mniej zapragną, żebyśmy się z nimi podzielili. No i też wszystko stało się bardzo łatwo dostępne i już też nie musieliśmy, nie potrzebowaliśmy żeby szewc z poprzedniej wioski zrobił dla nas buty w zamian za to, że my mu wpleciemy kosze z wikliny. Izolacja stała się rzeczywistością na ogromną skalę. Przestaliśmy funkcjonować w ramach społeczności skupionych wokół wspólnych celów i po prostu dbających o siebie wzajemnie, co dzisiaj coraz bardziej do nas dociera. My ogólnie jesteśmy istotami społecznymi, do dobrego funkcjonowania bardzo potrzebujemy świadomości, że ktoś się o nas troszczy, bo to nam daje poczucie bezpieczeństwa, bez którego nie jesteśmy w stanie zdrowo funkcjonować w żadnych relacjach społecznych. Dopóki nie będziemy czuć się bezpiecznie nasze postępowanie będzie motywowane strachem i dokładnie takie same potrzeby mamy w pracy, żeby być częścią czegoś większego, chcemy czuć się przynależni, chcemy być ważni, chcemy mieć poczucie, że mamy za sobą lidera i zespół, kiedy nam się podwinie noga, no chcemy czuć, że nie jesteśmy sami. W dzisiejszym świecie mam wrażenie, jeszcze bardziej niż chwilę temu, to wszystko jest istotne, bo w kontekście kilku ostatnich ważnych wydarzeń, chociażby takich jak pandemia, żyjemy pod dużą presją i ogólnie rzecz biorąc towarzyszy nam poczucie niepokoju, żeby nie powiedzieć strach. To są takie okoliczności, które powodują, że niestety jesteśmy w stanie za cenę tego bezpieczeństwa i za cenę takiej opieki, którą niektórzy chcą nam zaoferować, że jesteśmy w stanie oddać część naszych wolności, czy część naszej suwerenności, co może nie mieć dla nas dobrych konsekwencji w poziomie jednostkowym, ale i społecznym. Dlatego tak istotnym jest co to będzie za lider, ten który nam to bezpieczeństwo zapewni. Czy to będzie ten lider służebny, który w pewien sposób celem swojego życia uczynił działanie na rzecz dobra innych, czy to będzie ten lider pozycyjny, który tak naprawdę jest self leaderem, czyli on też służy, bo służebność jest ogólnie rzecz biorąc w nas zaszyta, tylko jedni służą sobie, a inni służą innym. To co się dzisiaj stało czyli atak Rosji na Ukrainę, jest idealnym przykładem tego, gdzie jesteśmy w stanie jako ludzie zabrnąć w swoim strachu i takim niepokoju wywołanym różnymi wydarzeniami. Dlatego przywództwo służebne ja osobiście widzę jako ratunek w tym, gdzie jesteśmy dzisiaj jako społeczeństwa.

A.S.S: Kamila dziękuję! I kończąc chyba wrócę do tytułu tego odcinka servant leadership – to nie jest moda! To naprawdę jest konieczność na miarę dzisiejszych czasów!

Kamila bardzo ci dziękuję za rozmowę, za to, że w nowej rzeczywistości swojej znalazłaś czas, żeby swoimi doświadczeniami się podzielić, swoją wiedzą. A osoby, które nas słuchają zachęcam do tego, żeby śledzić kolejne odcinki podcastu i dzielić się tymi informacjami z innymi, czy też wracać do mnie z informacją o tym, jakie tematy będą dla was ważne.

Kamila jeszcze raz dziękuję ci bardzo!

K.R: Dziękuję pięknie, bo dziś jest to dla mnie szczególnie ważne, że mogłyśmy porozmawiać o przywództwie służebnym i o jego roli we współczesnym świecie. Dzięki!

A.S.S: Dziś było o tym temacie, a już wiem, że kolejne nam się szykują jako zagadnienia, o których będziemy mogły sobie podyskutować. Do usłyszenia!

K.R: Do usłyszenia!