Opis odcinka:

By być liderem, to Ty musisz mieć charyzmę… – mówią jedni… Charyzma charyzmą, ale by poprowadzić zespół to trzeba wziąć się do roboty – mówią inni…

Zatem jak to jest? Co jest ważniejsze? Co to jest tak naprawdę ta charyzma i czy z charyzmą można się urodzić? Czy można ją wypracować? A ciężka praca – hmm, to też ciekawe, bo chyba większość z nas ciężko pracuje, ale czy na pewno nad właściwymi aspektami zarządzania zespołem? Ileż tu niewiadomych, Ileż tu pytań – ale jak to ja, lubię dostarczać Ci odpowiedzi i rozwiązania, stąd po rozmowie z moich charyzmatycznym, ciężko pracującym Gościem – Liderem, temat charyzmy i wysiłku wkładanego w bycie liderem będzie wreszcie mocno uporządkowany.  To kolejny wywiad z cyklu „Bo liderzy są różni…”, a moim gościem – jest Eliza Stasińska – Head of IT Enterprise Applications Portfolio & CTO@SSC in mBank S.A.

 

Słuchaj wygodnie na platformach:

Transkrypcja

Słuchasz podcastu Everest LIDERA.

 

Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem konsultantem HR, managerem, właścicielką firmy effectiveness.pl, która wspiera liderów we właściwym doborze pracowników, utrzymaniem zaangażowania zespołu wykorzystując swoje najlepsze zasoby bez wchodzenia w utarte schematy. A moim gościem – jest Eliza Stasińska

 

 

Tytuł tego odcinka: „Ciężka praca czy charyzma – co jest ważniejsze w zarządzaniu zespołem?”.

 

 

Anna Sarnacka-Smith: Cześć, dzień dobry! Słyszymy się dziś w ramach cyklu – „bo liderzy są różni”, czyli rozmów z managerami, szefami, o bardzo różnych osobowościach i różnych receptach na bycie skutecznym w swojej roli. A spotykamy się, żeby rozmawiać o wspólnych nam zagadnieniach związanych z byciem liderem zespołu. Czyli będziemy mówić sobie o radościach, ale i o bolączkach oraz o dylematach.

No i przed nami dzisiaj jeden z takich dylematów: „Ciężka praca czy charyzma – co jest w ogóle ważniejsze?”.

 

A moim gościem – jest Eliza Stasińska, cześć Elizo.

 

 

Eliza Stasińska: Cześć Aniu.

 

 

A.S.S: Powiedz nam słowo o tym, kim jesteś zawodowo?

 

 

E.S: Zawodowo jestem tzw. człowiekiem z IT, czyli managerem, myślę, że dość dużego działu IT obecnie w mBanku, od wielu z resztą lat z sukcesami. Odpowiadam za bardzo szeroki wachlarz – począwszy od tego, w jaki sposób wspieram aplikacyjnie działalność operacyjną firmy, przez wszystkie działy wewnętrzne, które tego potrzebują, pracowników (razem z ich cyklem życia), ale też obsługujemy klientów mBanku, zarówno detalicznych, jak i korporacyjnych, tzn. jeśli ktokolwiek, z któryś z klientów potrzebuje jakiejś usługi i o nią wnioskuje przez dostęp aplikacyjny, to prawdopodobnie obsługuje go jeden z moich zespołów.

 

 

A.S.S: Zdradzę, że poznałyśmy się przy okazji konferencji „Psychologia transformacji” i naszego raportu „Współpraca – ewolucja czy rewolucja potrzebna od zaraz?”.

 

Zdradzę ci, że kiedy ciebie słuchałam, to pomyślałam – „Hmm, no dobrze gada. Wie o co chodzi w tym byciu liderem”. I później sobie poszperałam na linkendinie, co się o tobie mówi, na twoim profilu, więc zobaczymy czy pamiętasz. Wyszperałam sobie takie trzy komentarze, które mnie jakoś tak szczególnie zatrzymały, no i uważaj – ” Jesteś bardzo inspirująca, nie tylko jako kobieta w IT, ale jako człowiek. Jedyny niedoszły szef, o którym myślę: kurczę naprawdę chciałabym z nią pracować”; czy drugi, który jest moim ulubionym – „Potrafi zmotywować do działania nawet takiego malkontenta jak ja”; i jeszcze jeden mam – „Nadal pamiętam jak potrafiłaś ogarnąć kuwetę, gdy byłaś jeszcze tylko szefem zespołu”.

 

Może nie pamiętałaś, ale rzeczywiście takie komentarze cały czas są na twoim profilu.

 

No to powiedz mi – jak ty to robisz?

 

Ale najpierw może odpowiadając na to pytanie, które zadałam w tytule tego odcinka – „Ciężka praca czy charyzma – co ważniejsze?”.

 

Ale Eliza, jeszcze jedno moje dopowiedzenie, otóż kiedy mówię „charyzma” – to co ja mam na myśli? Pomyślałam, że to wyjaśnię, ponieważ co człowiek, to definicja, i już tego doświadczyłam, więc znowu tutaj sobie poszperałam. I jeśli chodzi np. o słownik języka polskiego PWN, mówi o tym, że „charyzma – to są szczególne cechy osobowości, którym osoba je posiadająca zawdzięcza niekwestionowany autorytet u ludzi i wpływ na nich”. Natomiast bliska mi jest definicja Emmy Seppälä, w takiej publikacji „The happiness track”- ono mówi, że tak to są konkretne cechy osobowości, ale też zachowania, które się składają na charyzmę. I mówi o sześciu elementach – że to jest „empatia, umiejętność słuchania, kontakt wzrokowy, entuzjazm, pewność siebie i umiejętne przemawianie publiczne”. Więc chciałam doprecyzować, o co chodzi z tą charyzmą.

 

Wracam do pytania, do ciebie – ciężka praca czy charyzma, jak ty myślisz?

 

 

E.S: Kurczę, muszę przyznać, że jak posłuchałam, w szczególności tej ostatniej definicji, dość uważnie, to stwierdziłam – chyba ja to jednak mam!

 

I według tej definicji, nawet zdecydowanie! Ale zastanawiałam się nad tym – to jest ciężko powiedzieć co jest ważniejsze, tzn. jedno bez drugiego w ogóle nie pozwoli być liderem.

 

Ja mam też, na tym samym profilu linkendinowym, który miałaś okazję przejrzeć, cudowne te komentarze, biorę w całości, to mam też napisane coś, do czego jestem głęboko przekonana – że potrafię być liderem nie tylko managerem. I jakby o jednej definicji, może też trochę przy okazji o drugiej, bo jakby – co mówię o tym sukcesie, to zależy, co się chce wykonywać.

 

To znaczy można być managerem – wyłącznie ciężką pracą! Jeśli się jakiś ogródek od początku do końca, mówiąc kolokwialnie – ogania, jeśli trzeba go dopilnować, wiedzieć na czym on polega, i to bez ciężkiej pracy się tego po prostu nie nauczy. Nie wystarczy przyjść, powiedzieć, trzech mądrych słów rzucić na mowę motywacyjną, wyjść i co się zadzieje. To się nie zadzieje bez tej ciężkiej pracy, i naprawdę nie bez kozery, są te opowieści o przepracowanych managerach.

 

Z drugiej strony można być managerem nie będąc liderem ludzi, i wtedy ciężka praca być może wystarczy, ale bez charyzmy – może być trochę trudno.

 

Faktycznie, zgadzam się z tym, że ta charyzma jest też często opatrznie rozumiana. Tak jak powiedziałaś – co osoba, to inna definicja w głowie. Bardzo często spotykałam się z taką definicją, że charyzmatyczny lider – to ten co dużo gada, krzyczy i jest go wszędzie pełno – to akurat w moim mniemaniu nie jest prawdą. Ale żeby móc przekonać ludzi: do robienia rzeczy wielkich, do podejmowania ambitnych wyzwań, do niepoddawania się – bo inaczej robi się tylko swoje i wtedy idzie za tym satysfakcja z pracy jak się to wszystko uda; do zmian – bo przecież to lider wyznacza nowe kierunki, a do tych zmian ludzi trzeba przekonać i mieć za sobą tych ludzi, a żeby ich przekonać nie wystarczy ładnie mówić, trzeba też mieć pewien autorytet, że się wie, o czym się mówi, i że warto za mną podążać.

No to z tej ostatniej definicji, bez charyzmy, moim zdaniem, się tego nie zrobi. Nie trzeba być głośnym, nie trzeba mnie być dużo, ale trzeba mieć te cechy, które spowodują, że za mną ludzie pójdą.

 

Więc jeśli mówimy o managerze, który równocześnie jest liderem, i potrafi te rzeczy osiągnąć (rzeczy, które przed nim stoją, cele), i za tym pociągać za sobą ludzi (bo się niczego nie zrobi samemu, samemu to można zrobić pracę jednego człowieka, a ja mam w tej chwili 300 osób i to nie jest łatwe) – to charyzma jest niezbędna!

 

Ale nie powiem ci pewnie nic odkrywczego. Najbardziej uniwersalne rozwiązanie jest powiedzieć – jedno i drugie. To znaczy dzisiaj, żeby móc robić, to co robię, realizować te cele biznesowe, być partnerem technologicznym – muszę umieć być liderem, dla tych ludzi, którzy za mną to robią. Bo to oni to robią, nie ja. Ale bez ciężkiej pracy, po prostu bym tu nie doszła.

 

I to jest chyba klucz – bez ciężkiej pracy nie byłabym tu, gdzie jestem.

 

A bez charyzmy, tak określonej, nie zdołałabym osiągać tak dużo, w tak krótkim czasie, jak dajemy radę to zrobić z ekipą.

 

 

A.S.S: Powiedz mi, w takim razie skoro masz charyzmę, i to potwierdziłaś słuchając tych wymienionych elementów tej charyzmy – co zrobiłaś, że to masz? A może tak miałaś od dziecka, z tym się urodziłaś?

 

 

E.S: Chyba się jednak trochę urodziłam. To znaczy masa rzeczy przez moją ciężką pracę jest wypracowana, takie masło maślane, ale to trzeba było sobie wypracować.

 

Urodziłam się chyba z pewną odwagą. Od dziecka pamiętam, że miałam odwagę mówić, może nie zawsze to co myślę, bo jesteśmy wychowani jednak w pewnym kanonie, w szczególności w tej szerokości geograficznej, pewnej takiej – karności, grzeczności, i z tym trzeba sobie radzić jednak, i te schematy przecinać, ale urodziłam się na pewno z odwagą, i na pewno z taką zdolnością do tego, że jeżeli czegoś chcę, potrzebuję, to zaczynam chociażby próbować po to sięgać i zobaczyć z czym to się wyjdzie, trochę z taką ciekawością.

 

Myślę, że nie wiem czy się urodziłam, ale na pewno od dziecka miałam też bardzo dużo w sobie takiej uważności, empatii – czyli takie życie wewnętrzne, które powoduje, że dużo analizuję tego, co się dzieje dookoła. To dzisiaj pozwala mi zauważyć wiele rzeczy naraz i jak ja to mówię – sklejać puzzle, tzn. widzieć, że się pewne rzeczy mogą wydarzyć i analizować świat.

To, to na pewno – tak.

 

I byłam zawsze gadatliwa. To jest ciekawostka, ale zawsze mi tak mówiono, rodzice wróżyli mi raczej, że będę adwokatem – nigdy nie informatykiem.

 

Jeśli zaś chodzi o to, czego się wyuczyłam, wypracowałam, też tak w ten sposób uczę młodych liderów, których mam na procesach mentoringowych – otóż, żeby być dobrym liderem trzeba też umiejętnie, zarówno pociągnąć za sobą ludzi jak i też sprzedać ich pracę (czy to co się chce zrobić).

 

To są bardzo proste rzeczy, które można zrobić, żeby móc to wypracować – ja zaangażowałam się w prowadzenie warsztatów, uczenie ludzi oraz w pełni świadomie – zaczęłam występować na konferencjach. Nie po to, żeby mnie tam tylko było widać (choć to oczywiście każdemu polecam, bo to się zawsze przydaje), ale po to, żeby pokonywać te demony, że trzeba wystąpić przed dużą ilością ludzi, trzeba umiejętnie powiedzieć to co się chce powiedzieć, można sprawdzić jak reaguje publiczność – to są wszystko rzeczy, które bardzo wypracowały warsztat rozmawiania z ludźmi, zachęcania ich do czegoś, sprzedawania im historii (dobry manager powinien trochę umieć storytellingu) – to się  wypracowało dzięki temu.

 

Więc tak, z częścią rzeczy, z czym myślę się urodziłam to na pewno – odwaga, gadulstwo, ciekawość świata (jestem osobą potwornie dociekliwą), a resztę to taką metodą ciężkiej pracy – patrzyłam czego mi brakuje w warsztacie, żeby być skuteczniejszym i ten warsztat po prostu uzupełniałam, na tyle, na ile mogłam.

 

 

A.S.S: Wiesz, kiedy ciebie słucham, tak sobie pomyślałam, że warto chyba też doprecyzować jeszcze jedno określenie. Bo o charyźmie – mówiłyśmy, ale i o ciężkiej pracy, sprawdź czy dobrze wyłapałam, że tam jest, tak jak powiedziałaś – charyzma, ale i dużo ciężkiej pracy, no ale mocno nad sobą.

 

 

E.S: Tak, zdecydowanie – budujemy siebie. Ja mogę powiedzieć, że wykonałam ciężką pracę i zrealizowałam kilka bardzo ważnych projektów. Dobrze, no nie bójmy się przyznać – nawet imponujących, mnie imponują samej i cieszę się z nich bardzo. Natomiast to jest praca nad tym – jaka ja chcę być. To znaczy ja sobie wprost zaprojektowałam, jakim powinnam być liderem, oczywiście od starego projektu do dzisiejszego czasu, parę rzeczy się też nauczyłam i te plany trochę zmieniałam, natomiast to jest praca nad sobą, nad budowaniem swojej wiedzy, nie znalazłam się tu znikąd, ciężka praca nad swoim warsztatem inżynierskim, nad tym żeby zrozumieć na czym to IT polega, potem nad sobą, nad umiejętnością zarządzania i pracy z ludźmi, nad tym czy ważniejsze jest zarządzać pracą operacyjną, czy kształtować postawy – to są tysiące dylematów, ale też nad sobą, nad swoim własnych charakterem. To znaczy z jednej strony nad tym, i ja myślę, że to są dwie ważne rzeczy, ciężkiej pracy nad sobą, żeby być skuteczniejszym, lepszym – i to jest niekończąca się droga, z resztą cudowna, uwielbiam ją; a z drugiej strony praca nad tym, jak sprawić, żeby moje talenty, czy moje cechy działały na moją korzyść, a nie na moją niekorzyść – i to jest praca, którą bardzo lubię, taką wewnętrzną, daje mi dużo fanu, ale też dużo wyzwań.

 

 

A.S.S: A widzisz i dobrze wyłapałam, że ty łapiesz na czym polega różnica między liderem a managerem. Tak ci powiem, jak sobie tak tutaj rozmawiamy o tym leadershipie, że cały czas jest tak dużo przekonania, że wiesz – mogę wkładać ciężką pracę w zadanie, no ale co z tego, ludzie tego i tak nie doceniają, tylko że halo, halo, zanim pójdziesz do ludzi, to najpierw zajmij się sobą – i to jakoś tak mocno we mnie siedzi. I nie ukrywam, że to jest dość irytujące, kiedy tak ciężko innym jest zobaczyć też to – że no zostaw na chwilę ludzi, najpierw zacznij od siebie.

 

Więc cieszę się, że ty to powiedziałaś i to nie wychodzi tylko ode mnie. Bo może też jako ciekawostkę powiem, że dość często słyszę kiedy właśnie w ten sposób komunikuje leadership, to słyszę – „Dobra, dobra, ty to tam takie sprzedajesz amerykańskie podejście, u nas to się nie sprawdza, a ty mówisz – że  hola, hola, no to jest jedyne słuszne podejście”.

 

 

E.S: To jest zdecydowanie jedyne. Oczywiście tak, jak się o tym mówi głośno to, albo ty słyszysz – że to amerykańskie podejście, a polski manager, który o tym mówi, często słyszy – że się naczytał zbyt mądrych książek i znowu mu coś przyszło do głowy, kiedy się o tym mówi.

 

Co do zasady, cieszę się, że mogę o tym mówić głośno, tego też się nauczyłam, wtedy kiedy ludzie o to pytają. Czyli jak ktoś przychodzi do mnie bezpośrednio na proces mentoringowy, to z jakiegoś powodu przychodzi, prawdopodobnie jest otwarty na tę wiedzę. Ktoś, kto się nie chce uczyć, nie weźmie tego choćby na siłę – to też taka mądrość. Mam wrażenie, że im jestem starsza, tym są prostsze rzeczy, do których dochodzę. Taka prosta rzecz – „ludzie się nauczą czegoś tylko, kiedy chcą się uczyć”, albo „usłyszą ciebie tylko, kiedy chcą słuchać”, to są takie truizmy. Ale tak z przerażeniem stwierdzam, że im jestem starsza tym one są prostsze, takie bardziej selektywne. I tak, lider to jest ktoś, kto rozumie. Mam ukute jedno z takich powiedzeń, to jest trochę o tym, że ja jestem szczęśliwą mam 20-letniej córki, przecudownej. I to jest trochę też w tym, jak się pracuje z takimi nastolatkami, no odpowiadam za pracę moich ludzi, tak jak odpowiadam za to co zrobi moje dziecko, kiedy jest niepełnoletnie. Każdy rodzic zastanawia się jakim być rodzicem np. żeby te dzieci były wychowane i gotowe na świat, żeby były samodzielne. Ale jeśli przed ukończeniem pełnoletności samodzielnie zrobią jakiś błąd, to policja do mnie przyjdzie i będzie mieć pretensje. I to jest jedna z moich dzisiejszych rozmów z managerami. Tak owszem, odpowiadam za to, jak pracują moi ludzie, ale ja muszę ze sobą nadać dobry rytm i to moja osoba buduje to wszystko, mój leadership, to co ja zrobię, ponieważ ja tego potem nie robię już fizycznie. W związku z tym, to jaka ja jestem, jak ja będę kształtować, jaki ja będę miała wpływ na tych ludzi i co uda mi się osiągnąć innymi cechami niż tylko moją wiedzą techniczną, to spowoduje, że ci ludzie będą coś robić. Nic nie da, jeśli ja będę technicznie najmądrzejsza i będę w stanie tylko być ekspertem technologii, bo prawdopodobnie już powyżej 10-20 osób już nie będę w stanie zadbać o to, żeby oni pracowali dobrze, ale mogę zadbać o to, żeby chcieli pracując ze mną być najlepsi. To znaczy, że ja muszę ze sobą, w jakiś sposób sprawić, że oni chcą, że to osiągają. No i wtedy człowiek zaczyna siedzieć i myśleć – dobrze, no jak niewiele rzeczy ma wpływ i jak możesz siebie wykorzystać jako narzędzie, jako lider tych osób, żeby oni wszyscy szli w dobrym kierunku. Mam takie fajne rozmowy czasami z moim zespołem, i u mnie pracownicy mówią, że w którymś momencie jak to klika, to w takim bliższym gronie słyszę – „o kurczę Eliza, osiołki dobiegły”, ja mówię – „Boże, nie mówcie tak, bo to brzmi okropnie”. Ale chodzi o to, że oni się uśmiechają pod nosem i mówią mi w ten sposób – zrozumieliśmy kierunek, a teraz już jedziemy sami. I to jest super! Uśmiechają się wszyscy i mówią – „Kierunek północ Eliza, teraz to już nas zostaw, idziemy”.

 

 

A.S.S: Jakie fajne jest to, co mówisz. Bo też jakoś mi to składa się w całość, że wiesz, to nie zawsze generacja, a często tak zrzucamy – „Bo to generacja, bo młodsi, bo coś tam, itd.”. Nie, i to co sobie biorę do tego momentu z rozmowy to, że tym pierwszym krokiem no właśnie jest poprzyglądanie się sobie (jakie mam zasoby), ale co ważne, z czym się też urodziłam, a z czym nie, ale co później z tymi zasobami ja robię i jak nad nimi pracuję, i dopiero później idę do zespołu.

 

Komentowałaś wyniki badania opinii na temat współpracy do wspomnianego raportu: „Współpraca – ewolucja czy rewolucja potrzebna od zaraz?”, i podkreślałaś –  „Żeby zadziałała współpraca potrzebny jest szereg czynników, ale od czegoś trzeba zacząć, coś tworzy jej fundamenty. Na początek trzeba zbudować w zespole wzajemne zaufanie i poczucie bezpieczeństwa”.

 

Jak ty to robisz? Jak ty budujesz to zaufanie w zespole?

 

 

E.S: No właśnie to są dwa rodzaje. Zaufanie – jest jednym rodzajem, ale jakby do dwóch instytucji. Jedno to jest – zaufanie do siebie wzajemne w zespole, bo to pytanie i ten raport oczywiście dotyczył tego jak budować tę współpracę, czy jak ją wzbudzać, albo zapewniać, że ona się zadzieje – bo jej się nie da zbudować samodzielnie. Znowu, funkcja lidera jest taka – jak zbudować pewną przestrzeń, w której ta współpraca nie ma przeszkód. Jak ona nie ma przeszkód i jest promowana, wzbudzana – to ona się zadzieje. I jak się nie zadzieje, to można się zastanawiać – z jakiego powodu?

 

To może zacznę od tego, za chwilę ci odpowiem na pytanie, bo ważne jest zrozumieć znowu jaka jest rola managera czy szefa zespołu, bo ona jest kluczowa! Często słyszę, – „że nie ja się z tym fundamentalnie nie zgadzam. Uważam, że jest kluczowa. Stare powiedzenie „Ryba psuje się od głowy. Co manager mógł zrobić inaczej?”.

 

Trzeba sobie zdać sprawę, że my mamy największy wpływ na zespół, który kształtujemy – największy! I w tej sytuacji trzeba zapewnić, że najpierw środowisko nie przeszkadza – to jest pierwsza rzecz, a potem żeby wzbudzać, jeśli idzie za wolno, można ewentualnie spróbować mówiąc kolokwialnie tę współpracę popchnąć tzn. sprawić, żeby zadziała się szybciej.

 

I pierwszy krok, o tym zaufaniu to jest – zaufanie do siebie wzajemnie oraz zaufanie do szefa. Z moich obserwacji czy jak buduję zespoły od nowa (czy przejmuję i staram się je mówiąc kolokwialnie znowu postawić na nogi) wynika, żeby zrobić cokolwiek fajnego, żeby przestać się bronić, żeby robić swoje od początku do końca, żeby przestać bronić swojego terytorium – muszą się nie bać!

 

I pierwsza rzecz z każdym zespołem czy je stawiam, czy buduję, czy przejmuję, czy pracuję konsultancko, to staram się, żeby te zespoły mi zaufały, że można ze mną rozmawiać na miękkim podbrzuszu, tu nikomu krzywda się nie stanie za próbowanie, to jest pełne zaufanie i pełne wsparcie. Jestem dość wymagającym szefem, naprawdę chylę czoła przed wszystkimi, którzy ze mną pracują, ale jednocześnie najważniejsze jest dla mnie też udzielać wsparcia tzn. zawsze w pierwszej kolejności jak gdzieś się coś dzieje, ktoś czegoś potrzebuje i jestem na pierwszej linii, to zawsze pytam jak mogę pomóc, albo zapewnić pomoc. Muszą wiedzieć, że mogą próbować i nie mogą się bać konsekwencji próbowania – i to jest pierwsza rzecz. 

I jak to się zaczyna dziać, tzn. przestają się zastanawiać jak się zabezpieczyć, nie myślą w pierwszej kolejności o zabezpieczeniu się, to potem można z nimi pracować dopiero na celach.

I potem mamy krok drugi, czyli jeśli jest jakiś wspólny cel dla zespołu, to wtedy zaczynają z kolei pracować na jakieś wspólne dobro. I wtedy się zaczyna zawiązywać team, a nie nad swoimi, żeby nie było – „Ja swoje zrobiłem”, tylko – „Może ja swojego nie zrobię, ale zrobię coś z tobą, bo ważniejsze jest żebyśmy coś dopięli razem”. 

To wzbudza czy też dopiero stawia tę współpracę, to ją rozpędza. Ale to się nie zadzieje, jeśli najpierw nie poświęci się swojej uwagi, nie pozna się ludzi, z którymi się pracuje. Uważnie sprawdź jakie mają motywacje, czego się obawiają, popracujesz z ich lękami, spowodujesz, że się nie będą bać – wtedy można budować. 

To tak jakby robiąc drugi krok, trzeci, piętnasty bez pierwszego, to jak kupować dom bez fundamentów – tego się po prostu nie da zrobić, i tego się nie da przyśpieszyć, na to trzeba spokojnie poczekać. To dla mnie jest trudne, bo jestem niecierpliwa z natury, ale to sobie wypracowałam – wiem, że muszę tu poczekać. I dopóki nie zauważę, że to zaufanie do mnie i wzajemnie, ludzie się nie boją, dopóty nie buduję następnych rzeczy, bo to nie ma sensu po prostu, to tylko zniweczy poprzednie kroki. 

Nie mogą się bać mnie, nie mogą się bać środowiska, nie mogą się bać firmy, innych którzy ich otaczają, a dopiero wtedy jak mamy to złapane, dopiero wtedy możemy zacząć dalej. 

 

Odpowiadając na pytanie – jak ja to robię? 

Mówię o tym, że tak jest, dbam o to, żeby było, że to co robię, to co mówię, nigdy nie karzę swoich ludzi za próbowanie, zachęcam ich do prób i pokazuję im na przykładach, że się nic nie stało. A także, że są mi potrzebni odważni, bo tylko z nimi odważnymi zbuduję coś razem fajnego – i to też podkreślam. Poznaję ich, pytam czego potrzebują, pytam czego się obawiają, staram się im pomóc, a dopiero później puszczam ich samodzielnie, jak już wiem, że się niczego nie boją. A jak się nie boją, to mogą zdobywać naprawdę więcej niż ja.

 

A.S.S: Gdy ciebie słucham, to próbowałam tak jakby wejść w głowy twoich pracowników i poczuć, co oni mogą czuć. I powiem ci, że to co poczułam to, że ty wierzysz we mnie. Gdybym była w twoich szeregach i cię słuchała, to jest coś co ja poczułam, że ty we mnie wierzysz.

 

E.S: Wiesz co, zacięłam się, bo to jest tak oczywiste, że nie wiem jak to skomentować. Tak, to znaczy ja tak też buduję swoje zespoły, ja w każdym człowieku widzę potencjał. Śmiałam się kiedyś, bo miałam w swoim życiu taką przygodę z pewną HRBP, bardzo serdeczną i ciepłą, która przyszła i powiedziała mi – „Eliza czasami zbierasz dookoła siebie ufoludki”, odpowiedziałam – „Bo te ufoludki, to są najbardziej zdolne jakie znasz, tylko nikt tego nie spostrzegł”. 

I rzeczywiście, mam bardzo różne charaktery, ale ja zawsze pracując z ludźmi widzę potencjał, staram się dobrać dobrze potencjały do tego, co mają ludzie zrobić. Mówię, że rolą lidera jest też stawiać ludzi na pewnej zielonej ścieżce tzn. nie dawać im zadań, które ich zmęczą, spowodują wypalenie zawodowe, albo cokolwiek innego; starać się dobrać ludzi do tego, żeby to było coś co jednak daje im fan i pasję, bo inaczej jest trudno; ale jeśli tak mam i coś widzę, no to absolutnie wierzę, że zadania które daję człowiekowi jest w jego zasięgu, a nawet więcej – to zdecydowanie. 

Tak się przez chwilę zacięłam, bo pomyślałam sobie – tak to jest oczywiste. No przecież nie da rady budować nieprawdopodobnie trudnych projektów, przedsięwzięć, z kimś, w kogo nie uwierzysz, że cię dowiezie. Bo wtedy to chyba zamieniłabym się w jakiegoś smutnego mikro managera, a tego bym nie chciała.  

 

A.S.S: Chyba dotknęłaś sedna, dlatego że wiesz, no moim zadaniem jest trochę odsłuchiwać managerów, którzy gdzieś są na tej drodze do bycia liderami. No i to nie jest takie wiesz Elizo oczywiste, dla ciebie jest, ale to tak ci zdradzę, że to nie jest takie oczywiste, że patrzysz na drugą stronę i ty w nią wierzysz. Bardzo często słyszę to, że no właśnie wskazuje na to, czego cały czas tym osobom brakuje, i że jak nie będą takie, jakieś konkretne, na jakimś poziomie, to nie mamy o czym rozmawiać. I stąd się bierze później frustracja zespołu. 

Stąd takie moje zadanie, żeby pokazywać – halo, halo siadaj i się zajmij najpierw sobą, co ty w ogóle myślisz o sobie i o zespole, i dopiero wtedy idź do nich. 

 

E.S: I to jest czasami też przedmiot mojej pracy, chociaż ja nie jestem w twojej roli, ale mając i managerów, którzy raportują do mnie, i kilka tych procesów mentoringowych, moich cudownych mentee, to mówię do nich podobnie. To znaczy mówię – „Słuchaj mogę ci coś podpowiedzieć, albo nie (na szczęście to jest mentoring, a nie coaching), co ja np. przeszłam, czasami u siebie spostrzegłam, weź albo nie, możesz się nauczyć z moich błędów lub popełniając swoje – twój wybór. Ale jeśli nie możesz tego zrobić tzn. że gdzieś masz jakiej blokady. I np. albo sam w siebie nie wierzysz, że ty możesz wybrać swój zespół, przecież nie musisz pracować z ludźmi, w których nie wierzysz, nie chcesz z nimi pracować, na samym końcu manager ma wybór. Czy umie to zrobić, czy nie? Kiedyś musi spróbować, żeby się tego nauczyć, ale ten zespół trzeba też dobrze ustawić. Żeby było jasne, nie z każdej grupy ludzi zrobi się zespół, i nie z każdego człowieka zrobi się managera – jakby też trzeba te pewne skillers w sobie mieć. 

Natomiast druga rzecz to jest taka ok, a potem zastanów się, co się musi stać, żebyś ty właśnie uwierzył w tych ludzi? Czyli de facto zaufał, że oni dobrze zrobią swoją robotę i się nie musisz o to martwić (tzn. nie włączać tego mikro managementu). Bo czasami to jest o sobie i wtedy to jest praca nad sobą, kiedy trzeba sobie odpowiedzieć na pytania. Też miałam w życiu takie przygody, kiedy było dużo gorzej, coś się działo niedobrze, przez dłuższy czas, nie złapałam tego momentu, i po jakimś czasie uświadomiłam sobie, że zaczynam się zamieniać w takiego mikro managera (gdzieś, w jakimś obszarze), wtedy myślę – hola, co się ze mną dzieje? Wówczas siadam, zastanawiam się, mówię – dobra, coś pozbawiło mnie z kolei poczucia bezpieczeństwa, że to dojedzie. No to trzeba się zastanowić – co?, wziąć byka za rogi i coś z tym zrobić, i wrócić do równowagi swojej i ludzi dookoła. 

Ja też w ten sposób pracuję z managerami i cały czas to mówię: „polski kontekst PRL-owski model”. Czyli jeden człowiek (kierownik) np. w urzędzie (czy w jakimś biurze) i 5 ludzi – i już to nie działa. To znaczy, że jeżeli chcesz mieć powyżej 5 ludzi, którzy z tobą zrobią pięciokrotnie więcej pracy, zastanów się co musisz zrobić, żeby oni potrafili te prace robić samodzielnie, a nie żebyś ty nimi kierował.

To nie jest o kierowaniu, to jest o za

 

 

A.S.S: Pięknie, bardzo dobrze. Wiesz, nie mogę cię nie zapytać o to, czy ty kiedykolwiek sobie pomyślałaś – że no jest mi trudniej w biznesie chcąc być liderem, jeszcze w branży IT, która jest jednak cały czas postrzegana jako męska.  

 

Wracając do mojego pytania – czy nie pomyślałaś sobie, że jest ci trudniej, bo jesteś kobietą?

 

E.S: A chcesz prawdę? Czy polityczną poprawność?

 

 

A.S.S: No, a czego ja chcę. Mów mi prawdę.

 

 

E.S: Oczywiście, że pomyślałam. Czy kiedykolwiek? Kurczę, niestety często! I rzeczywiście muszę przyznać, że częściej mi to przychodziło do głowy im wyższe stanowiska managerskie piastuję – jednak, przyznaję.

 

Przez  kilka lat, moją pasją była praca w IT, na różnych stanowiskach i wtedy wystarczył mi absolutnie autorytet specjalisty i eksperta – i to jest trochę inny okres w moim życiu. A trochę inny to są stanowiska managerskie i jakby rzeczywiście już zdobywanie kolejnych mini Everestów.

 

Obydwa obszary mają pewną trudność. Nie chcę za bardzo mówić o kobietach w męskim świecie, chociaż jakby no to jest tego emanacja, ale chcę powiedzieć, że dla mnie to jest o ludziach, którzy są pewną mniejszością. Dlatego, że jak rozmawiam z ludźmi na ten temat, to mam taki cudowny przykład przemiłego faceta, kolegi, który jest w tym dziale księgowości, bardzo żeńskim, zdominowanym, i on miewa podobne obserwacje, tylko po prostu wygląda to zupełnie różnie. Ale obserwacje takie, że ja mam trochę inne cechy charakteru i inny sposób postępowania, i jednak ta siła grupy zbliżonej do siebie, ma bardzo duży wpływ i dość niechętnie przyjmuje tą unikatowość.

 

Więc tak, czy kobietom w IT, czy takim jednostką, które są w mniejszości jest trudno? Jest trudniej, przyznaję. Nie dlatego, że ktoś jest szowinistą, tutaj chciałabym zdementować, że niepotrzebne są ruchy feministyczne, to nie jest świat szowinistyczny, to jest po prostu zwykła męska szatnia. Tak samo się będzie facet czuł czasami w żeńskiej szatni i słuchał innego rodzaju rozmów. To są różnice kulturowe, jesteśmy kulturowo inaczej wychowane. Przypominam, że młody chłopak czy chłopczyk w piaskownicy, to jest fajny ten co tłucze drugiego kolegę, dał mu w zęby, oczywiście celowo przerysowuję, ale mówię o pewnych schematach, dał mu w zęby, bo tamten pilnował swojej zabawki. A dziewczynka, w latach, w których ja byłam mała, słyszała – ukłoń się wujowi, bo wujo przyszedł, powiedz wierszyk.

 

To są takie schematy u nas w głowach i to jest też pewien kłopot.

 

No i nagle w taki schemat męskiego świata i męskiej szatni – wchodzi kobieta. Tak, jest trochę trudniej. Cudowne jest, że mogę rozmawiać i akurat pracuję w gronie, które jest tego świadome, nawet jeżeli te schematy w głowie ma, bo to trudno się tego wyzbyć, ale jest tego świadome. Mam przecudowny męski team, mój zespół w którym pracuję, bardzo dobrze mi się w nim pracuję, jestem naprawdę super traktowana, jako koleżanka bardzo równa.

 

Ale czy jest trudniej w ogóle? Tak, bo kobieta się jawi często schematycznie, z żoną w domu, z kimś kto potrafi rozwiązywać wiele problemów naraz, jest wielowątkowy, ale jest od takiej operacyjnej pracy. A no i oczywiście nie ma nas na politechnikach, nie ma nas na uczelniach.

 

Więc tak, po pierwsze – jesteśmy rzadkie, po drugie – statystycznie mężczyzna oglądający kobietę w swoim otoczeniu, rzadko trafia na taką, która inżyniersko ma dużo większe umiejętności i ma przez chwilę takie: „ojej”, a potem jest:  „aha, ok, dobra, faktycznie” – to jest po prostu naturalny element zdziwienia.

 

Na stanowiskach zarządczych jest nam czasami trochę trudniej. Bo właściwie, jak to powiedział kiedyś mój kolega – „Nie wiadomo czy to facet, czy to kobieta? Bo z jednej strony wygląda jak kobieta, a z drugiej strony ta decyzyjność jest zupełnie inna niż u kobiet, do których jestem przyzwyczajony, tylko potrafi konkretnie załatwić sprawy”.

 

Natomiast jest trudniej. Czy to oznacza, że ja bym drugi raz tego nie wybrała? Absolutnie nie. Jestem tu gdzie jestem i uwielbiam to, mimo tego co widzę, a nawet właściwie dzięki temu. Bo są też, uwaga, fajne rzeczy – jest się rodzynkiem, jest się częściej zauważonym. Są miłe rzeczy, jak się trafia na środowisko dżentelmenów to już w ogóle jest przecudownie i można tylko z tego korzystać, i jest słodko, i lukrowanie, i naprawdę są fajne rzeczy. Ja to męskie grono i tą męską szatnie, w której się, mówiąc brzydko – wychowałam, dobra, żeby było uczciwie – ja też byłam zawsze córeczką tatusia, siedzącą w warsztacie, a nie bawiącą się lalkami, a wychowywał mnie starszy brat – no to ma swoje konsekwencje.

 

Natomiast co do zasady, na końcu są też takie fajne efekty i jak się trafi w dobre grono to, to nie jest największy problem, nic z czym nie można sobie poradzić. A jak się trafi w złe grono, to nie ma znaczenia jaka jest płeć tego grona i tak jest słabo.

 

Więc tak, jest trudniej, ale jest dużo bardziej satysfakcjonująco!

 

 

A.S.S: Cieszę się, że wybrałaś tą prawdę, żeby mi powiedzieć szczerze jak jest. Bo ja nie pracując w obszarze IT, ale pracując z liderami, też potwierdzam, że lekko nie zawsze jest żeby wejść we współpracę z mężczyznami. Ale ja wolę np. pracować z mężczyznami. Bardzo pomaga mi w tym, zobacz czy się zgodzisz, ten element charyzmy właśnie, o którym mówimy. Bo ta pewność siebie, że kiedy mam świadomość siebie, tego co wnoszę, jaką wartość wnoszę – to mi osobiście bardzo pomogło się też przebić przez właśnie różne schematy myślowe, które mamy.

 

 

E.S: Zgadzam się z tobą. Może bym pewnie sprecyzowała. Chociaż dobrze, jak powiedziałaś element charyzmy – tutaj jak najbardziej ok.

 

W Polsce często jak się mówi o pewności siebie, to znowu przez jakieś inne głupie schematy jest to obierane pejoratywnie. Ja bym powiedziała, że zna się swoją wartość i jest się jej świadomym, to wtedy trudno jest się wytrącić z pewnej równowagi i z pewnych podważań tej wartości – i tak, to wtedy zdecydowanie pomaga. Wiesz co, i powiedziałabym jeszcze jedno – bardzo pomaga autentyczność. Jak się jest w gronie i chce się mieć realny, prawdziwy autorytet również poziomy, czyli nie tylko wśród swoich ludzi, ale też wśród kolegów (najczęściej ja mam kolegów, w gronie szefów IT jestem jedna) – to bardzo pomaga: autentyczność, znajomość własnej wartości i tego co ja sobą reprezentuję. To pozwala mi być z tym absolutnie spokojną i nie być w jakiejś głupiej walce, bo to nie o to chodzi, być partnerem, kolegą, koleżanką, a poza tym, jakby to głupio nie brzmiało, tą męską szatnię bardzo lubię. Wiesz co, to jest jeszcze jedno zdanie, jak ja wiem: co ja wiem i co umiem, to ja jestem spokojna, że jestem tu, gdzie powinnam być, bo ja sama na to ciężko zapracowałam i jestem tu nie z przypadku. I jeśli faktycznie tak jest, to moi koledzy też to wiedzą.

 

 

 

A.S.S: Niczego im wtedy nie trzeba udowadniać. Wiesz co, ja celowo zeszłam na ten element dlatego, że kiedy pisałam książkę „Siła różnic w zespole” i tam robiłam badanie na aktywnych zawodowo kobietach i mężczyznach, sprawdzałam czym się różni ich podejście do biznesu, do współpracy. Okazało się, że to co jest dla kobiet największym wyzwaniem, no to właśnie ta pewność siebie, rozumiana tak jak wspomniałaś, ta świadomość wartości, które ja wnoszę.

 

I chyba to Eliza, co powiedziałaś, do tego momentu, ja właśnie dedykuję kobietom w biznesie, że jeśli gdzieś tego im brakuje, to bardzo wręcz zapraszam je do tego, żeby właśnie ten kawałek sobie jeszcze obrobiły. Bo tego potrzebują, żeby móc dawać to, co mają do dania dobrego. 

 

 

E.S: Jeśli chodzi o kobiety, w ogóle w biznesie, rzeczywiście – no to odwagi kobiet. Nic złego się nie stanie, najwyżej się nie uda, no to pójdziecie dalej. Naprawdę, to nie jest operacja na otwartym sercu, no dobra chyba, że jesteście kardiochirurgiem i macie to robić na pacjencie, to tu się nie znam i się nie wtrącam. Ale w biznesie naprawdę jak najbardziej, nic złego się nie może stać, albo sobie przynajmniej pomyślcie – dobra, to co się może stać najgorszego, jak już sobie to wyobrazisz, to już reszta pójdzie. A dopóki nie rzucasz wszystkich oszczędności swojej rodziny na jedną grę hazardową to znaczy, że całą resztę robisz bardzo rozsądnie i jesteś, tu gdzie jesteś, nie bez powodu, naprawdę.

 

 

A.S.S: Wiesz, ja nie planowałam, że sporo czasu poświęcimy temu wątkowi kobiet w biznesie, ale dziękuję ci za to. Bo myślę, że skoro gdzieś ten temat jakby zgłębiałyśmy, to zagadnienie – to ono jest ważne. Ale też mocno we mnie zostaje, to co powiedziałaś, że przecież to nie dotyczy tylko kobiet, tak samo mężczyzn, to dotyczy każdego, kto chce być liderem dla zespołu. I chyba tak trzeba szczerze sobie to powiedzieć, przed lustrem, z taką świadomością, że mam kawał roboty do wykonania. Ale też, to co powiedziałaś – nie bez powodu tu jesteś.

 

 

 

E.S: Tak i nie demonizujmy czasami tych kobiet w biznesie, oczywiście problem jest, ale nie walczmy o to. Ja też swoim młodym liderkom mówię – nie walczcie o to, żeby był jakiś event dla kobiet, albo cokolwiek, to nie o to chodzi, nie walczcie z czymś co nie istnieje, bo to naprawdę jest tego mało. Ze schematami i z tym, żeby postrzegano ciebie przez wartość, którą wnosisz, a nie przez wyłącznie pewną odmienność, bo kobieta w męskim świecie. Nie chodzi o to, że kobieta jest, tylko jest ich po prostu bardzo mało, więc są pewnym ewenementem, ich musi być po prostu więcej.

 

Więc moja rada, kobiety idźcie na studia, bo dopóki was więcej nie będzie kończyło kierunków technicznych, dopóty ja was więcej nie mogę zatrudniać, jest tego po prostu za mało – i będzie dobrze!

 

 

A.S.S: I będzie dobrze! Elizo w takim razie, na dobry koniec chcę cię zapytać – co dalej?

 

Bo to jak ja tytułuję podcast i też książkę ” Everest lidera”, ja mam na myśli to, że ten dla mnie wiesz Everest to jest najwyższy szczyt, ale nie taki ten ostateczny, dla mnie to jest taki szczyt, miejsce, z którego po prostu widać więcej i widać więcej możliwości.

 

Co przed tobą? Czy ty masz jakiś cel, ty coś widzisz dalej?

 

 

E.S: Zabrałaś mi odpowiedź, bo tak sobie myślę, że dla mnie szczyt to jest właśnie taki, że ja chcę wejść i zobaczyć, co jest dalej. No i teraz, Eliza dźwignij, ok, ale idąc dalej, wszystko co przyniesie mi przygoda. Naprawdę słuchajcie, dla mnie ten zawód i to co ja osiągnęłam jest pewną przygodą. I jak dostaję coś naprawdę takiego niemożliwego, to się moi ludzie na mnie patrzą i ja mówię tak – kurczę, słuchajcie, jest zabawa, będzie dobrze. Ja oczywiście zdaję sobie sprawę z tego jaką ja odpowiedzialność niosę i co się stanie w biznesie jak czegoś nie dowiozę, ale trzeba próbować, bo bez tego jakby się udało.

 

Żadna zmiana w moim życiu, żadna decyzja, choćby nie wiem jak wydawała się trudna, choćbym nie wiem jaka przyszła do domu i mówiła do mojego męża – na co mi to było, czy mi jest źle, a potem się uśmiechałam. I dzisiaj patrzę, i sobie myślę, że to były najlepsze decyzje jakie mogłam podjąć, dawać decyzje i zmiany, które nie były z moich decyzji – były dobre.

 

Więc jeśli mówimy o Evereście dla mnie, co przede mną – nowe umiejętności, nowe obszary, nowe wyzwania. Za każdym razem, ja będąc w samym mBanku, trzykrotnie zmieniłam obszar moich kompetencji wewnętrznie, ja nie mam dużego Everestu. Moim życiem są setki Everestów, które mam. I za każdym razem ucząc się czegoś nowego, szukając czegoś, co da satysfakcję mnie i ludziom, ale jednocześnie przyniesie wartość. Bo ja nie znoszę robić rzeczy bez sensu i tylko dla fanu, znaczy dla fanu to ja mogę iść na karuzelę, ale zawodowo wierzyć, że robię rzeczy, które mają większy sens, które coś niosą, wspierają mój biznes, naprawdę możemy go popchnąć w lata świetlne do przodu, coś zrobić – to za każdym razem. Moje małe Everesty polegają na tym, że jak kończę jeden etap i rozumiem, że to już jest to, wówczas staję rozglądam się i szukam nowego Everestu, który będzie fajny. Czy to będzie bardzo duże wyzwanie w obecnej organizacji, czy to będzie duże wyzwanie w innej? Rzecz w tym, żeby zająć się czymś co jest jednocześnie trudne i atrakcyjne, bo daje to satysfakcję. Lubię osiągać satysfakcję z robienia rzeczy (te które są proste i łatwe dla mnie – satysfakcji aż takiej nie ma) i jednocześnie przyniosą wartość komuś innemu – np. jeśli to będzie reorganizacja nowego miejsca, jeśli to będzie stworzenie w nowym miejscu środowiska, które daje fan z roboty, a dzięki temu ludzie są wydajniejsi i mogą pokonywać większe trudności, jeśli to będzie postawienie dobrego partnerstwa i jakiś biznes, który dzięki temu naprawdę pójdzie do przodu w takiej technologicznej odsłonie.

 

Trudno dzisiaj powiedzieć, wiem, że jestem zaprojektowana, że nie chcę się nudzić i chcę żeby mój potencjał dawał wartość, żeby nie było tak, że się narobię i nic z tego nie ma, bo to by było bez sensu w każdej takiej roli się spełniać.

 

Co przede mną?

 

Myślę, że cokolwiek, co będzie powodowało, że jestem zadowolona ze swojego życia zawodowego i poruszam się do przodu. Nienawidzę stać w miejscu, lubię się uczyć. A jak ja idę do przodu, to ludzie ze mną też idą do przodu, więc chyba to taki jest mój win.

 

 

A.S.S: I ja tego ci bardzo życzę, żebyś szła do przodu, bo jak ty idziesz do przodu, no to twoi ludzie idą do przodu i się rozwijają – i o to chodzi w tym byciu liderem!

 

 

E.S: I biznesy idą do przodu.

 

 

A.S.S: O i bardzo dobrze, że to powiedziałaś! No słowo dopowiedzenia, bo myślę, że to jest właśnie puenta dzisiejszej rozmowy, że kiedy pochylisz się nad tym co jest miękkim aspektem zarządzania, to ten biznes przyjdzie, ty go nie tracisz, co jest często taką obawą jednej i drugiej strony, i męskiej, i żeńskiej.

 

 

E.S: Tak i to jest w ogóle o roli, to tak na zakończenie, bo to jest też tak trochę o roli tego lidera, managera. To znaczy my nie jesteśmy od tego, żeby pilnować danego kawałka, żeby jechał tak jak jechał. Ja zawsze mówię, że dobry zespół, rozgrzany, tam się zabierze managera, to on jeszcze rok pojedzie bez zmiany. Lider jest od tego, żeby wstawiać coś na nowe tory, zderzać się z tymi wyzwaniami, ale przede wszystkim żeby prowadzić i wspierać jakiś biznes, za który odpowiada, samodzielnie, żeby móc zbudować to poczucie, że na mnie można polegać i ja coś zrobię. I powiedzmy sobie uczciwie, dopiero do tego potrzebni mi są ludzie, nie odwrotnie. Właśnie do tego, muszę wiedzieć jakich ludzi zorganizować, jakie zespoły, jak je postawić żeby one mi pomogły zrealizować pewne cele biznesowe, no chyba że jesteśmy instytucją charytatywną, no to też jakiś cel biznesowy można sobie wtedy postawić, nie odwrotnie. Mówię to dlatego Ania, że to jest ważne bo z kolei fokusowanie się na tym, że ja chcę być świetnym liderem, ale potem jest pytanie – po co? Owszem masz rację, jak się jest dobrym to biznes przyjdzie, tylko że może przyjdzie w nowym miejscu, gdzie będzie trzeba znowu na nowo zbudować ludzi. Umiejętność wbudowywania zespołów wtedy jest kluczowa, nie można jechać na jednym i tym samym przez całe życie, ale dla biznesu.

 

 

A.S.S: Zobacz jaki ten leadership jest pasjonujący, aż nie możemy zakończyć. Więc ja teraz mówię – Eliza stop. Dzisiaj kończymy, ale wierzę, że jeszcze będzie okazja do tego, żeby ten temat kontynuować.

 

Dziękuję ci bardzo!

 

 

E.S: Dziękuję ci Aniu bardzo!