Słuchasz podcastu Everest LIDERA.
Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem konsultantem HR, managerem, właścicielką firmy effectiveness.pl, która z wykorzystaniem badania kompetencji DISC D3 wspiera liderów we właściwym doborze pracowników, utrzymaniem zaangażowania zespołu wykorzystując swoje najlepsze zasoby bez wchodzenia w utarte schematy.
Tytuł tego odcinka „Ale ja się naprawdę staram”, czyli o tym jak reagować na pracowników, którzy deklarują wysiłki, ale nie mają efektów.
Cześć, dzień dobry! Oto zaczynamy drugie spotkanie w ramach podcastu Everest LIDERA. Inspiracją do nagrania dzisiejszego odcinka była rozmowa z jednym z moich klientów, który zapytał mnie Czy ja mam jakiś sposób na starających się pracowników? Chodziło mu o osoby, które deklarują staranie się (czy on nawet widzi, że się starają), ale nie mają efektów. Osoby, które na przykład w rozmowie podrzucają argumenty wokół tego, jak to wiele wysiłku włożyły w realizację zadania. Czasami nawet się dziwią, że on nie docenia tych wysiłków, bo przecież one nie miały złej woli. To te wszystkie zewnętrzne okoliczności spowodowały, że na przykład to zadanie, ten projekt nie mógł zostać zrealizowany z sukcesem. I kiedy tego słuchałam to jakoś tak mocno we mnie rezonowało, bo ja mam na koncie kilka takich sytuacji, takich pracowników, ale wiem, że to też jest częścią codzienności wielu managerów. Stąd pomyślałam, że nie ma na co czekać, tylko warto temu zagadnieniu się przyjrzeć. Przygotowując się do tego nagrania sprawdziłam co w mediach pisze się na temat starających się pracowników. I wyobraź sobie, że wiele się nie pisze. To było dla mnie zaskoczeniem… Kiedy wspomina się o takich zachowaniach to już w kontekście takich czarnych scenariuszy, które dotyczą tego jak na przykład zwolnić takiego pracownika, albo kiedy mówi się o błędach managera przekładających się na to, że zespół nie dowozi wyników. Albo jeszcze co ciekawe takich starających się pracowników wrzuca się do wora (uwaga!) toksycznych pracowników. No ja się z tym nie do końca zgadzam, bo jak to w życiu bywa nie wszystko jest czarne, albo nie wszystko jest białe… Stąd dzisiaj Ci to zagadnienie przedstawię w różnych perspektywach kolorystycznych. Ale nie po to, żeby ubarwiać sytuacje (bo tak jak powiedziałam – to nie są proste sytuacje), ale po to żeby to jak będziemy o tym mówić i myśleć – było prawdziwe. Zaczniemy od tego – o kim my mówimy? Podsumowując, mówimy: o osobach starających się; osobach, które pomimo starań nie mają efektów; osobach, które podkreślają swoje wysiłki; mają dobre intencje (czy nawet mówią o tych dobrych intencjach); które czasami nawet czują brak docenienia ze strony przełożonego (nawet czasami atakują lidera, czy w ogóle się wycofują i trudno jest z nimi rozmawiać). Więc tacy pracownicy w różny sposób się zachowują. Podobnie różnie zachowują się szefowie. Jedni to pomijają, zostawiają, nic z tym nie robiąc, na przykład wierząc, że jakoś sytuacja się rozwiąże. Natomiast na mnie takie sytuacje – działają jak płachta na byka. Dzieje się to dlatego (co dzisiaj wiem), że z uwagi na moją osobowość (dominującą) stawiam bardzo mocno na cele i na efekty. Więc, kiedy przychodzi do mnie pracownik i deklaruje, że się starał ale nie miał efektów, to trudno mi jest w ten sposób rozmawiać, bo dla mnie mówimy o dwóch różnych sprawach… Zobacz! Ja nie kwestionuję wysiłków, a pytam o efekty. Zakładam, że jeśli ktoś ze mną pracuje i dostaje za to wynagrodzenie… to z góry zakładam, że taka osoba stara się. To do czego dążę, to do rozmowy o efektach czy o ich braku. Te rozmowy są dla mnie też trudne dlatego, że w nich jest ukryty problem, a ja jestem nastawiona na rozwiązania (i wiem, że wielu z managerów ma podobnie). Kolejną rzeczą, która mnie w tej całej sytuacji męczy jest to, że bardzo często o trudnościach i o tym staraniu słyszałam – już po fakcie. Kiedy mleko się rozlało i szukamy sposobu, żeby sytuację załagodzić, naprawić, czy w jakiś inny sposób do niej podejść. I teraz ktoś mógłby powiedzieć – No, ale dobrze. Co jest wielkiego w tym staraniu się? I to co jest ważne, ja nie mówię o tym, że mamy staranie się wyrzucić ze swojego słownika. Nie! To jest słowo w języku polskim, mamy z niego korzystać, ale chodzi o to żeby jego nie nadużywać. Chodzi o to, żeby też pracownicy mieli świadomość tego. Pięknie to skomentował jeden z ekspertów rynku pracy Lynn Taylor, zostawiając taką odpowiedź do starającyc się pracowników „Wyobraź sobie, że na pytanie – Czy wypłacisz mi pensję 10-go? Twój przełożony odpowie – Postaram się, albo spróbuję”. I mechanizm jest bardzo podobny w tej sytuacji, dlatego oczekujemy od pracowników nie starania się, ale dostarczenia efektów. Często to staranie się i brak efektów wygląda na lenistwo. Ja często też tak to postrzegałami słyszę to od wielu szefów. Natomiast chcę Cię zapewnić o tym, że do tego lenistwa to jest naprawdę długa droga i to czego mnie moje doświadczenie nauczyło i prace z innymi managerami, że mamy cztery przyczyny, które stoją za tym, że pracownik może się starać a tych efektów nie mieć. Ja je bardzo dokładnie opisałam Ci w książce „Siła różnic w zespole”. Ale dzisiaj tak krótko o nich opowiem, bo one są ważne dla zagadnienia, o którym dzisiaj mówimy. Pierwsza z przyczyn brzmi – brak informacji. I to jest przyczyna prosta do zmiany. Za brakiem informacji stoi to, że pracownik automatycznie działa w zgodzie z tym co słyszy. On ma najlepsze intencje, ale zwykle działanie – nie jest właściwe, ono nie prowadzi do realizacji celu. U źródła tego stoi to, że mamy różne style komunikacji i jeśli nie sprawdzimy jak druga strona mnie słyszy to jest właśnie duże prawdopodobieństwo, że nie dostaniemy efektów na tym oczekiwanym poziomie. Więc powiedziałam, że to jest proste do zmiany, bo to jest kwestia diagnozy, znajomości stylów komunikacji i rozumienia tego jakich ja argumentów używam w rozmowie, a co z drugiej strony – słyszy mój pracownik. Druga przyczyna tego, że pracownik może się starać, ale tych efektów nie będzie mieć to jest – brak myślenia. Przetłumaczyłam to z angielskiego, który ładniej brzmi jest to „not thinking”. Po polsku wprost – oznacza brak myślenia, ale ja sobie jeszcze mocniej tłumaczę to jako brak refleksji, że na przykład można coś zrobić inaczej. I pracownik automatycznie działa w zgodzie z tym co mu dobrze wychodzi. I znowu – on intencje ma dobre, ale działanie nie prowadzi do efektu. I to są takie sytuacje, w których zderza się na przykład szef, który ma silnie rozwinięte umiejętności strategiczne. I on ma zwyczajnie ogromną łatwość wyłapania co powinniśmy zrobić inaczej, jak działania potrzebujemy modyfikować vs cel do osiągnięcia. Ale jeśli to nie jest mocną stroną naszego pracownika (i nie oznacza, że ten pracownik jest zły), ta sytuacja skończy się tym, że on zwyczajnie nie włączy analizy tego, jak mogę dane zadanie wykonać inaczej niż to na co się umówiliśmy. On będzie podążał w zgodzie z procesem, wyznaczonym kierunkiem działania. I to jest znowu przyczyna prosta do zmiany. Bo po pierwsze wiedząc jakich mamy pracowników, my możemy sprawdzić jak dobrze te zadania (projekty) są przydzielone względem mocnych stron pracowników. I z drugiej strony też wiemy jak potrzebujemy wspierać tych pracowników, żeby podnieść prawdopodobieństwo tego, że on te efekty będzie mieć. Trzecią przyczyną tego, że pracownik się stara, a nie ma efektów. Przyczyną co ważne tutaj, już trudną do zmiany – jest brak zdolności. I to jest automatyczne działanie pracownika w zgodzie z tym co on umie. I tak – to jest trudne do zmiany, bo pracownik tu i teraz ma jakieś konkretne kompetencje. I możemy naturalnie coś z tym zrobić, bo temu służą szkolenia, mentoring i długofalowo możemy te kompetencje rozwijać. Pytanie, czy rzeczywiście to jest coś, co pracownik może w sobie rozwinąć? Ale tak jak powiedziałam, tu jeszcze mamy pole manewru. Natomiast przyczyną dla której pracownik się stara, a nie ma efektów i z którą szczerze mówiąc za wiele to my nie zrobimy – to jest brak troski. Po angielsku tak pięknie się nazywa, bo to jest „not caring”. Ale po polsku mówiąc wprost – no właśnie brak troski. To jest automatyczne działanie pracownika w zgodzie z tym, co dla niego jest ważne lub w zgodzie z tym, jak on postrzega świat. I tutaj właśnie zderzają się wartości. I tutaj odzywa się różnica wartości. Innymi słowy, mówiąc bardzo wprost – jeśli w zespole między Tobą, a pracownikiem jest różnica tego co jest dla was ważne; jeśli na prowadzenie biznesu, współpracę, pracę z klientem patrzycie inaczej; kierujecie się czymś innym w życiu – to będzie trudno znaleźć porozumienie. I to jest taka sytuacja, w której trzeba sobie postawić pytanie – Co dalej? I ona, nie ukrywam, jest punktem wyjścia do tego, żeby dać komuś żółtą kartkę. A później, jeżeli nie ma od tego odwrotu to z takim pracownikiem się rozstać. Zobacz! Ile przeszliśmy przyczyn do tego, że z tej sytuacji nie ma wyjścia i jesteśmy przed decyzją rozstania. Więc to nie zawsze lenistwo, nie zawsze przyczyną tego, że ktoś nie ma efektów jest to, że komuś się nie chce. Jeszcze jest brak informacji, brak refleksji (tego myślenia), czy brak zdolności.Ciekawe jest to, że w gronie pracowników (bez względu na to jaka przyczyna stoi za tym, że oni się starają, a tych efektów nie mają) są też pracownicy, którzy mają taką łatwość mówienia o tym, że się starają. Chodzi mi o to, że w ich słowniku to staranie się jest jednym z często wykorzystywanych sformułowań. Za tym stoi konkretny styl komunikacji wynikający ze stylu zachowania DISC, na którym my w effectiveness pracujemy. Podam Ci przykład – są osoby, które są bardzo sumienne, nastawione na fakty, konkrety, analizę informacji, tacy nawet perfekcjoniści, osoby stawiające na jakość. Jeśli podrzucają argument tego, że się starają, a nie mają efektów, to oni często odnoszą się do tego, co się takiego wydarzyło, że tych efektów nie dało się zrealizować. Ale wina nie jest w nich, zrzucają ją na zewnętrzne okoliczności. Mówią – To nie moja wina. Ja tak wiele z siebie daję. Gdyby wydarzyło się to i to, to pewnie bym zrealizował, ale nie miałem tego czy czegoś innego itd. Te osoby robią w ten sposób dlatego, że boją się krytyki. Więc, żeby ochronić się przed nią stawiają na okoliczności zewnętrzne. Co ważne, to są pracownicy, których potrzebujemy w zespołach. To są bardzo mocni pracownicy, (tak jak powiedziałam) stawiający na jakość, więc nie chcę żebyśmy na nich patrzyli przez negatywny pryzmat. Ale po prostu w komunikacji mają łatwość podrzucania tych argumentów – dlaczego to nie moja wina… a ja się starałem.Na przykład inna grupą pracowników, którzy mają podobną łatwość podrzucania argumentów o staraniu się, to są osoby, które postrzegamy jako styl stały. Osoby, które są graczami zespołowymi; zwykle mniej mówią, ale więcej słuchają; są lojalne. Nie wychodzą tak mocno z inicjatywą, ale podążają za tym, co zostało powiedziane. Mocno sprawdzają się w bardzo wspierających rolach. Są bardzo empatyczne. I one kiedy mówią o tym, że starały się, ale nie mają efektów… wierz mi, że łatwo o tym mówią ale im chodzi o to, że – Ja nie chciałem Cię zawieść. Tak. A czuję, że mogłem Cię zawieść. Więc dlatego mówią, że się starają, żeby Ci pokazać, że im naprawdę na tej pracy zależy, bo im na tych bliskich relacjach zależy. Bo to czego się najbardziej obawiają – to utraty poczucia bezpieczeństwa. Styl C (sumienny) i styl S (stały) to są osoby, które gdybyśmy wyobrazili sobie oś czasu, mocno odnoszą się do przeszłości, wracają do tego co było. Stąd, im jest łatwo podawać argumenty o staraniu się.Są też osoby, które gdzieś są na innym biegunie. Osoby nastawione mocno na człowieka, które (często) bardzo dużo mówią, mają rozwinięte umiejętności komunikacyjne, tacy wieczni optymiści (często o nich mówię – tacy urodzeni sprzedawcy). I oni kiedy mówią – Ale ja się starałem… (bo to też i im się zdarza), to im chodzi o to, że im jest przykro. Oni chcą być lubiani. To czego się najbardziej obawiają, to odrzucenia i braku akceptacji. To staranie się jest efektem i brak efektów jest konsekwencją tego, że zwykle bardzo dużo biorą na siebie i nie ma szans na to, żeby wszystko mogli zrealizować zgodnie z założeniami. Ciekawe jest też to, że tak jak mamy czwartą grupę pracowników, w modelu DISC mamy czwartą grupę osób. To są osoby o stylu dominującym, ale które nie mają zwykle tendencji do mówienia o staraniu się. To są osoby dominujące. Ja do nich należę i wcześniej Ci mówiłam o tym, że stawiam na jakość, na rozwiązania. Stąd, w moim słowniku rzadko kiedy pojawia się to staranie, chociaż ono się pojawia. Bo dla mnie, trochę bym powiedziała wprost – nie ma rzeczy niemożliwych! Tak. Jak mam zadanie, to zrobię wszystko, żeby znaleźć sposób na zrealizowanie go z sukcesem.Podsumowując, chcę Ci powiedzieć, że bez względu na to: jaka przyczyna stoi za tym, że pracownik starał się, a nie miał efektów; który styl zachowania za nim stoi. To co mi się mocno sprawdza w tych starających się sytuacjach – to moja strategia do współpracy z innymi. Chcę się z Tobą nią podzielić. Ubrałam sobie dzisiaj ją w bardzo konkretne dla Ciebie wskazówki. Pierwsza z nich – odnosi się do tego, że ja zarządzam oczekiwaniami. Kiedyś oczekiwałam, a dzisiaj zarządzam oczekiwaniami. Mam na myśli to, że już nie oczekuję tego, że każdy mój pracownik zrealizuje cele na sposób, który bym oczekiwała. Czy sam sobie poukłada priorytety, że nie będzie potrzebował informacji zwrotnej, bo na przykład ja jej nie potrzebuje itd. Nie. Ja dzisiaj dzięki badaniu kompetencji DISC D3, z którym pracujemy, bardzo dobrze znam swoich pracowników. Wiem co jest ich mocną stroną i czego potrzebują do tego, żeby podnieść prawdopodobieństwo zrealizowania tych efektów i żeby tego starania się – nie było. Wiem które osoby potrzebują ułożenia priorytetów i nie oznacza to, że one są słabsze, nie są samodzielne. Zupełnie nie. One po prostu takiej formy współpracy ze mną potrzebują. To są też osoby, które na przykład potrzebują przegadania ze mną planu B, kolejnych kroków w projekcie, albo strategii działania.Drugą wskazówką po zarządzaniu oczekiwaniami jest to, żeby sprawdzać jak się rozumiesz z pracownikiem. I to jest coś, co mi bardzo często dziś ratuje managerski żywot, a mianowicie – nie zakładam, że jak coś powiem, to druga strona rozumie to tak samo. Zakładam, że prawdopodobnie rozumie to inaczej i chcę zabezpieczyć tę przyczynę trudności wynikającą z tego braku informacji. Więc, dzisiaj sprawdzam z pracownikami jak mnie rozumieją. Po delegowaniu zadań pytam na przykład o to: Jak sobie zaplanujesz pracę? Opowiedz mi o Twojej strategii na podejście do tego projektu. Co dla Ciebie jest ważne? Co dla Ciebie będzie efektem? Tak naprowadzając pracownika sprawdzam jak on zrozumiał to, co mu zdelegowałam. Co ważne, tutaj zupełnie nie chodzi o żadne mikrozarządzanie, o narzucanie swoich oczekiwań. Nie. Ja na tym pierwszym etapie, czy w kolejnych etapach współpracy nad danym projektem, sprawdzam jak druga strona rozumie moje oczekiwania. Bo wiesz, kiedy słucham pracowników, to okazuje się, że oni bardzo potrzebują od nas jasności komunikacji. My często nie chcemy im mówić o tym, co jest dla nas ważne; co akceptujemy; czego nie akceptujemy; z czym mamy trudność, bo nam się wydaje (tak też słyszę od managerów), że nie mogę narzucać jednej, tylko swojej strategii działania. Nie, tu nie o to chodzi. Pracownik zwykle będzie potrzebował jasności wokół tego, co jest dla Ciebie ważne, a na co nie stawiasz (co sobie pomijasz) a co będziesz cenił itd. Trzecią wskazówką, którą chciałam się z Tobą podzielić, definiuje ją sobie tak – włącz ciekawość od niepowodzenia do rozwiązania. Są też takie sytuacje, kiedy przychodzi ten starający się pracownik i mówi o tym, że nie ma efektu. Więc chodzi mi o to, że pomagam mu włączając ciekawość wyjść z tego niepowodzenia, bo inaczej on może mieć tendencje do tego, żeby zostać w tym niepowodzeniu i te niepowodzenia przekładać na kolejne działania. Więc pomagam wiedząc, że jestem silnym strategiem, że jestem bardzo nastawiona na rozwiązania i na przykład pytam o to – Powiedz mi, pomóż mi zrozumieć, co takiego się wydarzyło, że mimo ustaleń nie przyszedłeś zweryfikować strategii działania?Albo Opowiedz mi, co było dla Ciebie największym wyzwaniem w tym projekcie? Jakie sobie lekcje bierzesz z tej sytuacji? Jak ja Ci w przyszłości mogę pomóc?, Jak widzisz tę sytuację, ten projekt w przyszłości? itd. Czyli z ciekawością (nie wypunktowaniem błędów), żeby zrozumieć tok myślenia pracownika.Czwarta wskazówka, którą chcę się z Tobą podzielić dotyczy tego, żeby mówić o efektach (czy o ich braku), o faktach, a nie o osobie. Sama prowadzę wewnętrzny trening (żeby nie mówić: Ty zawaliłaś, Ty coś źle zrobiłaś), ale mówię o konkretnym zadaniu. Więc to też uspokaja pracowników i wtedy nie włączają tego w komunikacji starania się, nie podrzucają tak mocno tych argumentów. I ostatnia wskazówka… hmm… powiem Ci szczerze, że chyba najważniejsza. Jest taka, że tych starających się pracowników nie zawstydza. I powiem Ci bardzo szczerze, to jest coś czego moje błędy mnie nauczyły. To jest coś co kiedyś robiłam, rzeczywiście pracowników zawstydzałam i co ważne, robiłam to zupełnie nieintencjonalnie. Wręcz w mojej głowie cel brzmiał tak – Chcę Ci pomóc być lepszym w tym co robisz, ale sposób w jaki to komunikowałam był zawstydzający. Przychodzi mi na myśl taka sytuacja, w której wspierałam zespół i miałam obok siebie szefa oraz pracownika. Sparafrazuję Ci to jak ta rozmowa wyglądała. Pracownik miał sprawdzić wycenę usług u konkurencji. Nie zrobił tego mówiąc, że – miał wiele pilnych zadań do wykonania, dodając przy tym, że – naprawdę się stara wszystko wykonać na czas. I ja widzę już po wyrazie twarzy tego pracownika, że on naprawdę się stara, że on wszystko stara się uporządkować i wywiązać się ze swoich zobowiązań. Tylko też wskazuje na to, co się tam dodatkowo wydarzyło, kto czego od tej osoby chciał itd. To mocno brzmi. Też to badanie nam pokazało, że to była osoba o dominującym stylu C, czyli bała się krytyki. Więc właśnie zrzucała na okoliczności, które nie sprzyjały temu, żeby tę wycenę szybko przygotować. I ten szef, (jeszcze przed naszą wspólną pracą) zwerbalizował mocno takie zawstydzające odpowiedzi i na przykład one brzmiały – No, słuchaj, ale gdzie ty widzisz problem? To jest godzina roboty, nie przesadzaj, dodał – Ja też mam wiele na głowie, ale jakoś wszystko jestem w stanie na czas wykonać. I co ważne, wiedziałam, że ten szef naprawdę nie miał złych intencji, ale sposób w jaki to komunikował (taki dominujący), nie dodawało wcale wiatru w żagle temu pracownikowi. Popracowaliśmy sobie nad tym, jak można odpowiadać na takie sytuacje (żeby tak managersko wywiązać się ze swojego zadania), czyli wspierać pracowników w tym, aby następnym razem konkretne zadania wykonywali lepiej. Podpowiem Ci jak taka na przykład konstruktywna odpowiedź mogłaby brzmieć – Wiem, że się starasz i bardzo cenię to, że wiele zadań mogę Ci powierzyć. Dla mnie ważne jest to, aby rozmawiać o rozwiązaniach. Jeśli na coś się umawiamy, a Ty z różnych przyczyn nie jesteś w stanie tego zrealizować, to chcę byś przychodziła do mnie z gotowym rozwiązaniem i przychodziła z nim wcześniej, a nie na ostatnią chwilę. Czy możemy się tak umówić? Tu użyłam formy żeńskiej, bo rzeczywiście to była rozmowa z kobietą, ale od razu powiem, że płeć nie ma tu żadnego znaczenia. Czyli zobacz co się w tej zamodelowanej odpowiedzi zadziało. Jeśli pracownik wskazuje, że on się naprawdę stara. Ok. I widzisz, że się stara, to powiedz – Wiem, że się starasz, ale pamiętaj, że zwykle to będą osoby, które będą się bały krytyki, nie będą chciały Cię zawieść. Więc też wskaż na to, za co cenisz Ty tę osobę i to nie są żadne kanapki, ale prosto nazwij fakty. Ale powiedz właśnie o tym, co jest dla Ciebie ważne i jak na przykład widzisz rozwiązanie w przyszłości – co akceptujesz, a czego nie. Co było ciekawe, jak właśnie sobie to z tym managerem przepracowałam i on już tak z tą osobą w zespole zaczął rozmawiać, okazało się, że to co stało u podłoża tego, że ten pracownik np. nie dostarczał zadań na czas (że coś zajmowało tej osobie tzw. dłuższą chwilę), wynikało z tego, że ta osoba nie wiedziała, że to dla szefa jest takie pilne. Zobacz co się zadziało. U podłoża trudnej sytuacji… u podłoża tego, że generowaliśmy to staranie się pracownika i brak efektów była pierwsza przyczyna o której dzisiaj mówiłam, czyli – brak informacji. Ten pracownik zwyczajnie potrzebował od szefa informacji, że Słuchaj to jest dla mnie priorytetem i oto Cię proszę, żebyś się tym zajęła/zajął w pierwszej kolejności. Nie każmy się naszym pracownikom domyślać. Pomóżmy im w tym, żeby im zwyczajnie było dobrze z nami, żeby się czuli komfortowo, a do tego potrzebujemy mówić o swoich oczekiwaniach. O tym też już wspominałam w poprzednim odcinku, dotyczącym tego „Jak chwalić pracownika”, więc też Cię zachęcam do powrotu do tamtego pierwszego spotkania. Kończąc, chcę Cię dzisiaj zostawić z takimi myślami, które sobie zapisałam w „Sile różnic w zespole”, ale dzisiaj je przywołam. One mi bardzo pomagają kiedy zaczynam dzień, szczególnie jakiś trudny dzień, dzień pełen wyzwań, dzień pełen zadań… I wiem, że mogą się pojawić sytuacje, że gdzieś efekty nie zostaną np. na czas dostarczone. Te trzy takie myśli brzmią następująco: „Zanim założysz, że wiesz, czego druga strona potrzebuje, co myśli, dlaczego podejmuje takie a nie inne decyzje, przyjmuje taką a nie inna postawę – sprawdź to. Zanim uznasz, że ktoś jest leniwy, zanim wydasz wyrok – nie zależy mu. Sprawdź przyczynę dla której nie otrzymujesz tego, czego oczekujesz lub potrzebujesz. Ludzie są różni i lepiej z góry załóż, że na to samo zagadnienie patrzą zupełnie inaczej. Zaoszczędzi Ci to sporo czasu, pracy i frustracji”.
Na tym dzisiaj zakończę. Powiem Ci szczerze, że rzeczywiście fakt tego, że rozumiem dzisiaj, że ludzie są różni i wiem jak z tych różnic korzystać naprawdę zaoszczędza mi sporo czasu, pracy ale też nie powoduje, że pracuję w jakimś napięciu i w oczekiwaniach, które nie mogą być spełnione…Na koniec dzisiejszego spotkania zapraszam Cię serdecznie do subskrypcji podcastu, abyś mógł być na bieżąco. Natomiast już dzisiaj zdradzę Ci, że kolejne nasze spotkania będą dotyczyć np. tego czy empatia w biznesie to dzisiaj konieczność i z czego wynika to, że Ty np. możesz bardzo dbać o wyniki, a przypina Ci się łatkę trudnego szefa.Życzę Ci dobrego dnia! Do usłyszenia!
