Słuchasz podcastu Everest LIDERA.

Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem konsultantem HR, managerem, właścicielką firmy effectiveness.pl, która wspiera liderów we właściwym doborze pracowników, utrzymaniu zaangażowania zespołu wykorzystując swoje najlepsze zasoby bez wchodzenia w utarte schematy. 

Tytuł odcinka tego odcinka:  Delegowanie – jak to robić, by ludzie nie chcieli od Ciebie odchodzić?

Cześć, dzień dobry! Kiedy wypowiadałam tytuł tego odcinka, to się sama do siebie uśmiechnęłam, bo usłyszałam, że nawet mi się zrymowało – jak to robić, by ludzie nie chcieli od Ciebie odchodzić? Chyba ta rymowanka wzięłam mi się z takiego entuzjazmu, którym mam dzisiaj na myśl o nagrywaniu tego odcinka, bo to spotkanie jest takim efektem mojego ostatniego przebłysku mentalnego, którego doznałam w jednym z ostatnio prowadzonych projektów dla klienta EFFECTIVENESS.

Otóż projekt dotyczył rozwoju kompetencji menadżerskich i postawy liderskiej, gdzie sobie przegadywaliśmy w indywidualnych spotkaniach z szefami zespołów to, co wypracowali w określonym czasie, jakie zachowania wzmocnili, jakie cały czas mają mocne strony, jaką unikalną wartość wnoszą do zespołów, w czym mogą te swoje zespoły wspierać, ale też jakie są elementy zarządzania, nad którymi jeszcze warto popracować, które warto rozwijać, których zespół będzie potrzebować. 

No i co by nie patrzeć, to właściwie w każdej rozmowie przewija się nam temat delegowania, no bo delegowanie jest integralnym elementem zarządzania zespołem – i z tym trudno dyskutować. Natomiast ten mój przebłysk mentalny dotyczył tego, że w tym delegowaniu jest taki element, który jest wciąż bardzo niedoceniany, o którym zapominamy, a który ma naprawdę wpływ na to, czy ludzie będą chcieli z nami pracować, czy rzeczywiście będą chcieli się przy mnie rozwijać, czy też może będą sobie myśleli – Dobra, przy najbliższej okazji, poprzyglądam się temu co tam rynek oferuje. No i naturalnie, że od tego, czy ludzie zostają ze mną, czy nie, wiele czynników ma na to wpływ, no ale to co się dzieje też na etapie delegowania – naprawdę będzie miało ogromne znaczenie. Więc pomyślałam sobie, że tym się dzisiaj z Tobą podzielę – stąd ten mój entuzjazm i chyba ta rymowanka.

Więc to, co dzisiaj ode mnie dostaniesz – to właśnie informacje na temat tego elementu, o którym naprawdę warto przy delegowaniu pamiętać, który często pomijamy, ale który jeśli będzie przez Ciebie zaopiekowany, naprawdę wpłynie bardzo na podnoszenie jakości współpracy między wami, i tego co od pracowników dostajesz w tym zdelegowanym zadaniu. 

Zanim do tego przejdę i zdradzę Ci ten mój efekt przebłysku (o którym wspominałam), to przejdźmy tak od ogółu do szczegółu. Otóż, kiedy mówię o delegowaniu – to mam na myśli sytuację, kiedy manager daje pracownikowi uprawnienia i odpowiedzialność za wykonanie konkretnego zadania – no i to jest zadaniem każdego szefa zespołu, żeby po prostu delegować. Natomiast, kiedy sobie przegaduje to delegowanie z managerami, szefami zespołów, to najczęściej zaczynamy w ogóle od tego – czy my delegujemy, czy nie delegujemy? Bo jest naturalnie grupa managerów, której z łatwością przychodzi delegowanie, która nie zastanawia się nad tym, czy delegować, czy nie – po prostu deleguje zadania. Natomiast jest też bardzo duża grupa managerów, dla której delegowanie jest wyzwaniem, ja często słyszę – No delegowanie, wiem, wiem, pracuję nad tym, ale nie jest prosto. I to czy jest mi prosto delegować, czy nie – w dużej mierze zależy od profilu zachowania, od Twojego profilu managerskiego, i to warto też o sobie wiedzieć, z czego np. ta trudność w delegowaniu może wynikać, bo kiedy znamy przyczynę, to możemy sobie coś z tym zrobić, wtedy dochodzi już tylko zebranie się w sobie i przejście do działania.  

Natomiast bez względu na to, o której grupie mówimy, czy tej której delegowanie przychodzi z łatwością, czy tej dla której to nie jest proste, to w tym delegowaniu właśnie jest taki element, którego wciąż nie doceniamy. I teraz, o co mi tutaj chodzi? Otóż, kiedy ja sobie myślę o delegowaniu, to naturalnie myślę o metodzie delegowania, o tym w jaki sposób to robię, jakie są etapy delegowania. I tych informacji, i źródeł na ten temat jak to robić, naprawdę mamy mnóstwo, wystarczy, że sobie wygooglujesz, wierze, że byłeś też na pewnie niejednym szkoleniu z delegowania, też w „Evereście lidera” pokazuję Ci moją sprawdzoną strukturę delegowania i poszczególne jej etapy. Natomiast metoda, metodą, ważniejsze jeszcze i niedoceniane w tym delegowaniu jest to – co ja sobie myślę o delegowaniu, jaką ja postawę wobec delegowania przyjmuję, a od niej właśnie zależy to, jak bardzo pracownicy będą chcieli być przy mnie, czy jakby odbierać te delegowania zadanie, jak bardzo będą chcieli brać odpowiedzialność za wykonanie tego konkretnego zadania. Otóż, żeby przyjąć właściwą postawę wobec delegowania, to potrzebuję najpierw pamiętać – czemu służy delegowanie? Otóż, delegowanie służy temu, żeby pracownik mógł się na danym zadaniu rozwinąć, i mocno to podkreślam, szczególnie też do grupy, której to delegowanie wcale z łatwością nie przychodzi. Więc tutaj wskazuję, że jeśli czujesz jakiś opór przed delegowaniem, z różnych przyczyn, których dzisiaj nie będę rozwijać, może w innym spotkaniu, to popatrz sobie na to delegowanie w ten sposób – że delegowanie służy temu, żeby pracownika rozwijać! Mówię też to do osób, które mają łatwość w delegowaniu, poprzyglądaj się temu delegowaniu – jak to robisz, czy rzeczywiście to jak delegujesz wpływa na to, że pracownik się na tym zadaniu rozwinie. Ja kiedy  myślę o sobie i o tym, w jaki sposób ja deleguję dzisiaj w EFFECTIVEENESS, to też bardzo mocno rozdzielam dwie kwestie, myślę sobie o zadaniach, które rzeczywiście deleguję, których celem jest rozwój pracownika, ale też jakby mam dzisiaj taką łatwość nazywania tego, że są pewne zadania, które po prostu zlecam do wykonania i tyle (bo tego np. wymaga projekt, sytuacja, nagromadzenie jakiś zadań), ale czasami też, zwyczajnie zrzucam na pracownika. Bo jak ostatnio miałam, przeszacowałam swoje zasoby czasowe i możliwości, i zwyczajnie nie byłam w stanie przygotować materiałów, i tutaj poprosiłam o wsparcie, bardzo jasno zaznaczałam, mamy taki poziom zaufania w zespole, że wprost mogę o tym powiedzieć – że potrzebuję na ciebie to zrzucić, tutaj potrzebuję twojej pomocy, bo zwyczajnie popełniłam błąd w tym, jak sobie rozplanowałam pracę. Mówię o tym wprost, bo ja też prawnikom szczerze mówię, co mi też w tej mojej pracy – zwyczajnie nie wychodzi. 

Więc podsumowując, oddzielam to co jest do delegowania, a co zwyczajnie jest czasami zrzucaniem na pracownika, czy zleceniem, bo sytuacja tego może wymagać. 

No i teraz przejdźmy do zadań, które delegujemy – czyli których celem jest rozwój pracownika. O czym ja pamiętam? Co potrzebuję zrobić, żeby rzeczywiście to wspierało rozwój pracownika? 

Pierwsze jest to, że dzisiaj pamiętam, żeby delegować konkretne zadania na właściwych ludzi! I może to wydaje się takie oczywiste, ale zapewniam Cię, że takie oczywiste to w zespołach nie jest, i wśród managerów. Otóż, nawet osoby, które mają łatwość delegowania warto, żeby zatrzymywały się, i do tego ja we współpracy zapraszam, żeby poprzyglądały się temu, czy mają świadomość tego, czy mają łatwość zdefiniowania, jakie to mocne strony pracownika będzie wspierało. Więc, kiedy delegujesz, to nie chodzi o to, żeby po prostu tak oddać te uprawnienia i odpowiedzialność, za wykonanie danego zadania i np. dać samodzielność w wykonaniu zadania – nie. Czy Ty zanim zdelegujesz, masz świadomość tego, jaką to mocną stronę danego pracownika będzie wspierało, jak to będzie wspierało w wykorzystaniu potencjału, który ten pracownik ma? 

Podając Ci przykład, jeśli ja wiem, że w zespole mam osobę, która ma bardzo rozwinięte umiejętności analityczne i takie też umiejętności już wnioskowania, to zlecając dane zadanie ja mocno to werbalizuję, wskazuję – dlatego, że to masz, to chcę żebyś to rozwijała, bo to jest coś, co Ty unikalnego wnosisz i w tym, czy w innym kierunku będziesz jeszcze mogła się rozwinąć, to będziesz jeszcze mogła w sobie wzmocnić. I to powoduje, że taki pracownik czuje szczerze, że ja wierze w to, że on ma kompetencje do tego, żeby to zadanie wykonać. A to jak mocno pracownik się zaangażuje jest bardzo ważne i od tego zależy na jakim poziomie on wykona to konkretne zadanie. 

Więc to ma znaczenie, jak bardzo ja też znam swój zespół, ja żeby właśnie zdelegować właściwe zadania, na właściwe osoby, potrzebuje dobrze znać swój zespół, właśnie przez pryzmat tych kompetencji też miękkich, tego w czym ktoś jest mocny, i w komunikacji potrzebuję podkreślać, jak Ty te swoje mocne strony będziesz mógł rozwijać. My to jakby korzystając z DISC D3, nazywamy takim mapowaniem mocnych stron, mamy świadomość, ponazywane, co takiego unikalnego dana osoba wnosi i jak my możemy, w tych zadaniach, te jej mocne strony wykorzystywać. Ale też jakby nawet ze świadomością, co nie jest mocną stroną tej osoby, i w czym oraz jakiego wsparcia w tym zadaniu może potrzebować. Ta wiara, o której tutaj powiedziałam w to, że dany pracownik wykona zadanie, że ma kompetencje, naprawdę jest tutaj ważna, bo będzie nam się przekładała na to, jak bardzo dana osoba będzie chciała przejąć odpowiedzialność (taką osobistą) za zadanie, czego jako szefowie zespołów właśnie u ludzi szukamy. Zdarza się, że słyszę coś takiego – że tak, tak to jest ważne, tak jak mówisz, ale ja tam jestem zwolennikiem wrzucania ludzi na głęboką wodę, bo ja się na tym najwięcej nauczyłem, i dopiero wtedy np. zobaczyłem co jest moją mocną stroną. No może na Ciebie to zadziałało, ale zapewniam Cię, że nie każdy tak ma, czy statystycznie, większość osób tak nie będzie miało. Większość osób będzie potrzebowało wiedzieć, dlaczego Ty to zadanie, tej osobie zlecasz, jakie ona ma już zasoby ku temu, żeby to wykonać. I osoby, które ze mną pracują, dobrze wiedzą, że ja jestem zwolenniczką tego, żeby wrzucać na głęboką wodę, ale nie po to, żeby druga strona się utopiła, albo żebyśmy zobaczyli czy się utopi, czy wypłynie – nie, ja wrzucam na głęboką wodę, ale ja wcześniej rzeczywiście sama ze sobą przegaduję, czy ta osoba ma ku temu kompetencje, żeby z tej głębokiej wody wypłynąć jeszcze silniejsza, i to pracownik bardzo od nas potrzebuje czuć, a do tego potrzebuję dobrze znać mojego pracownika. 

Drugim takim elementem, który wspiera właściwą postawę w delegowaniu jest to, uff to będzie mocne, nie do każdego delegujesz tak samo. I znowu, może to się wydawać takie oczywiste, ale naprawdę nie zawsze to praktykujemy. To jest coś czego ja się nauczyłam na swoich błędach. No bo jak mnie nauczono na różnych szkoleniach, że od tego mam zacząć, tutaj pewne ramy czasowe określić, sprecyzować oczekiwania, sprawdzić oczekiwania i tyle. Ale życie mi pokazało, że książki – książkami, ale no właśnie życie – życiem. I tutaj bardzo potrzebuję się zatrzymać i sprawdzić, czy mieć świadomość, jakiego sposobu delegowania poszczególne osoby będą od mnie potrzebować? Czyli te etapy delegowania, które w tych różnych metodach delegowania sobie akurat zaczynam od sprecyzowania celu i oczekiwań, ale ja potrzebuję wiedzieć – Jak ja o tym będę mówiła do PRACOWNIKA – X, a jak do PRACOWNIKA – Y? Jakiej komunikacji ja użyję, jak bardzo będę precyzyjna? Do kogo mogę mówić już bardziej ogólnikami, a do kogo konkretniej (podając więcej szczegółów)? Kogo potrzebuję tylko np. zdopingować do wykonania tego zadania, a z kim potrzebuję przejść przez priorytety, przez terminy, konkretne kroki? I czasami też słyszę od szefów zespołów, coś takiego – No, ale Ania jak to robić, albo po co to robić? Ja trochę sobie myślę o tym inaczej, ja chcę dać pracownikom samodzielność. No, ale to, że będziesz nie do każdego delegować tak samo, to nie znaczy, że odbierzesz samodzielność. Tutaj chodzi o to, żeby mieć świadomość tego, że tak jak my, jako liderzy zespołów – jesteśmy różni, mamy różne osobowości, tak samo nasi pracownicy – są różni, i potrzebujemy dobrze wiedzieć, na etapie delegowania, jakiej formy delegowania poszczególne osoby będą potrzebować. Tak jak wcześniej Ci podałam przykład, chociażby na poziomie komunikacji oczekiwań, czy przejścia przez proces wykonania zadania, jedni tego potrzebują, inni tego nie potrzebują, i nasza efektywność w tym delegowaniu będzie mierzona tym, jak mocno dostosujemy się do tego, kogo w zespole mamy. I obserwuję to, że w pracy zdalnej, w pracy hybrydowej, to nabrało naprawdę szczególnego znaczenia, to takie bardzo indywidualne, w tym też w delegowaniu, podejście do pracownika, wcześniej zmapowaniu tych kompetencji, i w nadaniu delegowania, też takiego indywidualnego charakteru. 

Trzecim elementem, o którym pamiętam, że potrzebuję zadbać, żeby przyjąć właściwą postawę wobec delegowania, jest to – że osoba, której deleguję zadanie, nie wykona tego zadania tak, jak ja bym je wykonała. Czasem zrobi to gorzej ode mnie, ale czasami zrobi to ode mnie lepiej. Wiem, że w teorii to wszystko tak łatwo i pięknie brzmi, no ale znowu życie jest życiem, i to nie jest proste. I kiedy właśnie wchodzę w takie czasami tony myślenia, o tym – że no przecież deleguję, ale ktoś nie wykonuje tego w zgodzie z oczekiwaniami, no to pamiętaj o tym, że na pewno nie dostaniesz tego zadania wykonanego tak, jak Ty byś to wykonał/wykonała, może to zrobić inaczej niż Ty. Ale zanim będziemy wieszać psy na naszych pracownikach, że czegoś dobrze nie wykonali, sprawdź punkt pierwszy i drugi, o którym mówiłam – czy na pewno to zadanie zdelegowałeś na właściwe osoby, czy te osoby mają właściwe kompetencje ku temu, żeby to zadanie wykonać?  I drugi – czy we właściwy sposób to zdelegowałeś/zdelegowałaś? Czy w sposób, który będzie odpowiadał na to, czego dana osoba potrzebuje? 

I czwarty, ostatni element, który mi bardzo wspiera przyjęciem właściwej postawy wobec delegowania, jest coś, o czym też często się mówi, ale wcale nie tak często praktykuje – daj prawo do błędu. Ja wiem, że mówi się właśnie o tym – że powinniśmy dawać prawo do błędów, tylko że my często tak mówimy, a to co zespoły, odsłuchując je, mi mówią – tak nawet mój szef mówi o tym, że daje mi prawo do błędów, tylko że jak ja ten błąd popełnię to nierzadko słyszę: a nie mówiłem, wiedziałem, że tak będzie, przecież miało być inaczej, przecież się umówiliśmy na coś innego. I wcale nie ma zbudowanej takiej kultury popełniania błędów, o to wcześniej naprawdę potrzebujemy zadbać, o to żebyśmy wspierali naszych pracowników w tym, że naprawdę ten błąd mogą popełnić, wspierali w tym. To co potrzebujemy zrobić, to przerobić z pracownikami, kwestie możliwości popełniania błędów. Wskazać na to, co się z tym wiąże, ale też jakie sobie lekcje z tego wyciągamy, jak to robić, jak to wnioskować, ale też jak np. przejść do przodu, po popełnionym błędzie, co zrobić, żeby np. w jakiś trudnych emocjach, czy negatywnych przekonaniach, nie zostać, ale jak rzeczywiście te lekcje z tego błędu wyciągnąć i potraktować to jako element rozwojowy. Czyli tutaj potrzebujemy być bardzo takim wspierającym rodzicem, który pomoże temu pracownikowi wejść w taką postawę dorosłego – że stało się, popełniłem błąd i jaką sobie lekcje z tego biorę, jak się na tej sytuacji rozwijam. 

To jest to, co Ci chciałam dzisiaj powiedzieć o delegowaniu, co właśnie było tym moim takim przebłyskiem, jak mocno się często skupiamy na metodzie delegowania, czy w ogóle na tym, czy my delegujemy, czy nie, a mniej rzeczywiście uwagi poświęcamy na to, jaką postawę przyjmujemy wobec delegowania. I właśnie dlatego, że temu nie poświęcamy właściwej uwagi, z tego bierze się to, że później to delegowanie rzeczywiście niekoniecznie rozwija pracowników. A jeśli o to zadbasz, zadbasz o to, żeby bardzo dobrze wcześniej poznać pracowników, i delegować w taki sposób, że pracownicy będą czuli, że się mogą na tym rozwinąć, i ty wierzysz, że są w stanie to zadanie dobrze wykonać, oni naprawdę tak szybko nie będą chcieli odchodzić, ludzie będą chcieli naturalnie się przy Tobie rozwijać. No czasami, zdradzę Ci, że zdarza się, że słyszę taką „perełkę” – no delegowanie Ania rozwija, no tak, to tak pięknie znowu brzmi, no ale ja mam np. takich  pracowników, którzy nie chcą się rozwijać; albo słyszę takie argumenty o nowej generacji – że ja zlecam, deleguję, ale niekoniecznie ci ludzie rzeczywiście chcą się rozwijać. No to znowu, moja recepta jest taka – zanim zaczniesz narzekać na pracowników, to przyjrzyj się temu, jak Ty delegujesz i w jakiej postawie delegujesz, no a dwa – jeśli rzeczywiście masz właściwą postawę do delegowania, no to weryfikacji też wymaga to, czy masz rzeczywiście właściwe osoby w zespole, a to też możemy weryfikować i tą efektywność pracowników dzisiaj przewidzieć.

To już jest naprawdę wszystko, z czym dzisiaj chciałam się z Tobą podzielić. I na koniec moja jak zwykle gorąca prośba, jeśli te treści uważasz za wartościowe, zapraszam Cię do obserwowania tego podcastu na wybranej platformie streamingowej, ale też bardzo dla mnie będzie pomocne to, jeśli powiesz innym o podcaście Everest LIDERA, czy właśnie te treści udostępnisz w mediach społecznościowych.

Wierzę, że w zespole siła, stąd osoby, które mnie słuchają, traktuję też jako moje dobre dusze, które w głoszeniu wieści na temat tego, jak stawać się liderem dla zespołu, mogą w tym mnie wspierać, i o to Cię bardzo proszę, z góry bardzo Ci dziękuję!

Do usłyszenia w kolejnym odcinku!