Słuchasz podcastu Everest LIDERA.
Cześć, nazywam się Ania Sarnacka-Smith. Zawodowo jestem konsultantem HR, managerem, właścicielką firmy effectiveness.pl, która z wykorzystaniem badania kompetencji DISC D3 wspiera liderów we właściwym doborze pracowników, utrzymaniem zaangażowania zespołu wykorzystując swoje najlepsze zasoby bez wchodzenia w utarte schematy.
Tytuł tego odcinka: „Szef perfekcjonista. Jak współpracować, by zrozumiano Twoje intencje”.
Cześć! Dzień dobry! Jak posłuchałam siebie czytając tytuł tego odcinka, to wyłapałam jak bardzo starałam się, żeby ten tytuł brzmiał dobrze, poprawnie, wyraźnie – skoro już dzisiaj o perfekcjonizmie mowa. Tak sama się do siebie uśmiechnęłam. Dodam Ci jeszcze też to, że w tym tytule jest zawarta pewna sugestia. Otóż wskazuje, że Ci perfekcjoniści bardzo często mając najlepsze intencje nie zawsze są właściwie zrozumiani. I na tym się dzisiaj skupimy.
Ten odcinek mocno dedykuję osobom, które należą do grupy perfekcjonistów i co ważne osób, które sobie stawiają wysoko poprzeczkę, dążą do najwyższych standardów, dbają o jakość, ale tego nie nadużywają! Mówimy tutaj o zdrowych zachowaniach, a nie o żadnych zaburzeniach. Oczywiście ja nie uważam, że w perfekcjonizmie jest coś złego. Złe jest natomiast nadużywanie tego i wiara w to, że może być idealnie – no nie może.
Dzisiaj zapraszam też do wysłuchania podcastu osoby, które nie należą do tej grupy szefów. Ale wierzę, że informacje, które dzisiaj pozyskasz pomogą Ci lepiej zrozumieć innych szefów zespołów (którzy należą do tej grupy perfekcjonistów) – będzie Ci łatwiej w tych relacjach współpracować, bądź też lepiej zrozumiesz swoich pracowników. Bo bez względu na rolę pewne aspekty zachowań po prostu są typowe.
No i teraz tak, szef perfekcjonista może być dobrym szefem i bardzo często jest dobrym szefem, jeśli spełni określony warunek. I na to też dzisiaj postawię, żebyś dostał ode mnie informacje – jaki jest to warunek!
Wskażę Ci też dzisiaj jakie nadużycia popełnia perfekcjonista i co ważne, których bardzo często nawet nie jest świadomy. I w związku z tym, że perfekcjoniści lubią fakty i konkrety, to będzie dużo przykładów wokół tego jak się komunikować z innymi, by dobrze zrozumieli intencje. Wskażę bardzo konkretnie jak mówić, a jak nie mówić.
Dopełniając ten wstęp, chcę zaznaczyć, że jeśli chodzi o szefów perfekcjonistów (tak samo jak o każdych innych szefów) są to osoby, które wnoszą unikalne wartości do zespołu i tak jak każdy inny, także i oni – mają swoje potencjalne ograniczenia. Czyli jak w wielu odcinkach tego podcastu (czy w moich książkach) mówi się o tym, że nie ma osób urodzonych do bycia liderem! To jaki jestem jest dobre, bardziej uzasadniane do tego czy jestem liderem, czy nie jestem i jak skuteczny jestem – jest skupienie się na tym: co ja robię ze swoimi zasobami? jak dobrze z nich korzystam? czy przypadkiem ich nie nadużywam? albo czy na pewno w ogóle z nich korzystam (z tego co mam najlepszego do dania innym)?
Mówiąc o szefach perfekcjonistach mam na myśli osoby, które w modelu DISC – mają wysoki wskaźnik sumienności (C – Compliance). Mówiąc model DISC – mam na myśli model 4 stylów zachowań opracowanych przez Williama Marstona. Dzisiaj nie będę się na tym mocno skupiała, chcę Ci tylko wskazać jakie zachowania są typowe dla tej grupy szefów. Co ważne, każdy z nas ma w sobie 4 style zachowania, i to udowodnił Marston, każdy z nas ma w sobie: dominacje, wpływowość, sumienność i stałość, ale różnimy się tym w jakiej intensywności te style zachowania się ujawniają. I mówiąc o DISC-u mam na myśli zachowania obserwowalne, czyli przede wszystkim jest to: styl komunikacji, sposób w jaki organizuję sobie pracę, w jaki sposób odpowiadam na zmianę. W pełnym modelu DISC, na którym pracujemy wchodzimy jeszcze na głębsze warstwy: ról zespołowych, wartości postaw, więc tutaj nie ma w ogóle mowy o żadnym etykietowaniu – od razu to zaznaczam. Bo jeśli znasz DISC czy model dotyczący kolorów, czasami słyszę o tym etykietowaniu, kolorowaniu ludzi – nie ma tutaj o tym mowy! Mówimy o unikalnym patrzeniu na daną osobę (bo każdy jest unikalny!) i rozumieniu pewnego wzorca zachowania, które w sobie mamy.
No i teraz tak, jeśli chodzi o te osoby – to są osoby bardzo zadaniowe, bardzo nastawione na proces (bardziej niż osoby, które mają przeciwne style zachowania), bardziej wychodzą z inicjatywą, bardziej nastawione na człowieka, tempo działania i cel. U tych osób jest więcej procesowości, zadaniowości, zadbania o jakość i poszczególne elementy procesu i tego, żeby wszystko było wykonane poprawnie. Słowo klucz w przypadku takich osób (szefów) – to jakość. Oni przede wszystkim chcą zabezpieczyć jakość, chcą doskonalenia się swego i innych. I ja wiem, że taka jest intencja tych osób. Nie zawsze też tak są odbierane, ale to już jest inna „para kaloszy”, o której będzie za chwilę.
Na czym takie osoby się koncentrują? Otóż jak sobie wyobrazimy oś czasu, to te osoby mocno koncentrują się na przeszłości, na tym – co zostało wykonane; co powinniśmy udoskonalić (zrobić inaczej); jakie błędy były popełnione; co możemy zrobić, żeby tych błędów nie popełnić (jakie lekcje sobie z przeszłości wyciągniemy). Komunikują się przez fakty, konkrety, są precyzyjne, bardzo sumienne i uporządkowane w komunikacji, bo za tym stoi jakiś konkretny lęk, a każdy jakiś w sobie lęk ma. Takie osoby instynktownie uciekają przed krytyką (a szczególnie tą niekonstruktywną krytyką), bo to im wskazuje, że gdzieś popełnili jakiś błąd, że nie są na tej drodze do doskonałości, że coś im w tym przeszkadza. No tak mamy, że jedni – boją się wykorzystania; a drudzy – tego, że przestaną nas lubić; jeszcze inni – tego, że jakieś zmiany zostaną wprowadzone i utracą poczucie bezpieczeństwa; natomiast osoby, u których jest wysoki poziom sumienności – boją się krytyki. I ciekawe jest to, że nie zawsze takie osoby są tego świadome. Mówię tutaj też o sobie (ja dużo w sobie tej sumienności mam). Kiedy pierwszy raz usłyszałam o tym, że ja się boję krytyki, to pierwsze co odpowiedziałam – „To nieprawda! Ja się nie boję krytyki”, ja już poczułam się skrytykowana i od razu zaatakowałam, że na pewno to nie jest tak!
To pozwala mi przejść do następnego elementu, który chcę poruszyć, a mianowicie do tych nadużyć szefów perfekcjonistów. Bo takie osoby boją się krytyki, ale kiedy nie mają świadomości tego, nie mają świadomości też tego jakie to jest u nich silne, wówczas dochodzi do nadużyć – jeśli nie wiedzą jak tym zarządzać. I to co włączają, takie najbardziej typowe nadużycie szefów perfekcjonistów, to jest krytyczna komunikacja. Zobaczcie jakie to jest kuriozalne, takie osoby bojąc się krytyki – krytycznie się komunikują. I one nie mają wcale złych intencji. Ale intencja, tak jak ja nawet wam zamodelowałam, że gdzieś wskazałam na to, że na pewno nie boję się krytyki, bo chciałam po pierwsze chronić siebie, a wcześniej też np. w krytycznej komunikacji do pracowników wcale nie chciałam im uprzykrzyć życia. Tak naprawdę chciałam tego, żeby dany projekt był przeprowadzony na najwyższych standardach, albo żeby ta osoba np. czegoś się jeszcze więcej nauczyła. No, ale jak mówię o tej krytycznej komunikacji, to co ja konkretnie mam na myśli? To są takie sformułowania jak np. absolutnie nie, to nie tak, to trzeba zrobić inaczej, nie rozumiem tego, tu jest błąd, to już to zrobię sam, albo zrobię to sama. I tak jak każdy z nas może takich sformułowań używać to osoby, u których jest dużo tej sumienności (dążenia do perfekcjonizmu) bardzo często używają tych sformułowań (częściej niż pozostałe osoby!). Dla mnie to było bardzo odkrywcze. Kiedy posłuchałam siebie jak ja mówię (bo oczywiście ja uważałam, że ja tak nie mówię) i poprzyglądałam się temu, to okazało się, że naprawdę tak mówiłam i niekoniecznie to było dobrze odbierane przez drugą stronę, chociaż ja miałam najlepsze intencje. I w tej zmianie mojej komunikacji bardzo pomogło mi takie myślenie, że w tej komunikacji chodzi o to, żeby siebie usłyszeć nawzajem! To nie chodzi o to, że ja mam się teraz tutaj zmieniać i do wszystkich dostosowywać, i wszystkim dogadzać – nie. Chodzi o to, żeby doszło do usłyszenia siebie nawzajem, żeby tego nie nadużywać. To jacy jesteśmy jest dobre, ale nie jesteśmy perfekcyjni. Każdy z nas ma jakieś kawałki, nad którymi warto pracować.
Dzisiaj pamiętam o tym, że w komunikacji, tak jak powiedziałam, chodzi o usłyszenie siebie nawzajem, a nie udowodnienie, że ja mam rację. No bo w tym krytycznym komunikacie dużo jest takiej chęci pokazania, że ja mam rację, albo że to nie moja wina, ponieważ było tak dużo okoliczności wokół, które spowodowały popełnienie tego błędu, albo coś nie zostało zrealizowane zgodnie z ustaleniami – nie, tu nie chodzi o to w komunikacji. Jeszcze raz to podkreślę – ja dzisiaj pamiętam mocno o tym, że to chodzi o usłyszenie siebie nawzajem, a nie o udowodnienie, że mam rację!
I taki trzeci element, który mi bardzo pomaga w myśleniu o komunikacji i tym, żeby nie nadużywać tej krytycznej komunikacji jest to, że komunikacja potrzebuje mojej akceptacji tego, że ludzie są różni, że nie zawsze mam najlepsze rozwiązania, ona wymaga też otwartości na szukanie rozwiązań dobrych dla obu stron. I teraz co konkretnie mam na myśli? Kiedy komunikuję się z drugą stroną, mówię do niej, wysyłam do niej przekaz, to warto żeby mieć na uwadze, że to jak ja się komunikuję – to jest ok (to jestem ja), tylko że w tej relacji jeszcze jest druga strona. I my też jako liderzy zespołów czy rozwijając tą postawę liderską potrzebujemy pamiętać, że w tym co mówimy i jak mówimy – wywieramy pewien wpływ na innych. A w byciu liderem chodzi o to, żeby wywierać pozytywny wpływ na innych i ja potrzebuję pamiętać, że po drugiej stronie mam osobę, która coś usłyszy. Więc teraz moim zadaniem jest to, żeby tak dostosować komunikację, żeby ta osoba nie czuła się przesadnie krytykowana. Nie chodzi mi o to, że mamy nie krytykować innych, bo ta krytyka jak komuś się należy to się należy. Chodzi o to, żeby tego nie nadużywać. I to o czym też pamiętam czy dzielę się w czasie konsultacji lub szkoleń dla managerów jest to, że pamiętaj, że ta druga strona, z którą rozmawiasz też ma jakieś swoje lęki, dlatego nie zawsze właściwie odbiera Twoje intencje, nie zawsze to co Ty nawet z najlepszymi intencjami do niej komunikujesz jest usłyszane na sposób, który ty chcesz żeby było powiedziane. Więc dobrze, ja wiem, że wysyłając komunikat pamiętam, że ja się boję krytyki, ale potrzebuję też pamiętać, że po drugiej stronie mam osobę, która może też się boi krytyki; może boi się odrzucenia; może czuje, że zawiedzie; albo poczuje się wykorzystana, że gdzieś traci kontrolę. Dlatego my potrzebujemy też w zespołach wiedzieć kogo ja mam po drugiej stronie. I temu służy diagnoza kompetencji, żebym wiedziała w jaki sposób ten komunikat dostosować. No bo np. osoby, które są powiedzmy pod kątem komunikacji do mnie podobne – to ja nie muszę się za bardzo dostosowywać komunikacyjnie, bo my mówimy jakby jednym językiem i nawet nasze krytyczne komunikaty dla nas w naszym odbiorze wcale nie muszą być krytyczne, no ale ktoś inny może mieć po prostu inaczej.
Ale tak czy inaczej, ja dzisiaj sobie o tej komunikacji krytycznej mówię w ten sposób, że ja nie chcę prowadzić – krytycznej komunikacji, ja chcę prowadzić – rozwijającą komunikację! I to jest dla mnie taki element doskonalenia. Bo ja chcę się doskonalić w rozwijającej komunikacji, a nie krytycznej. Czyli nawet jeśli chcę kogoś skrytykować czy cokolwiek zakomunikować, to myślę o takich trzech elementach rozwijającej komunikacji:
Po pierwsze – jaki ja mam cel? Ja dzisiaj wychodząc do pracownika, nawet jeśli mam na coś zwrócić uwagę lub za coś skrytykować, myślę cały czas sobie o tym, że moim celem – jest rozwój tego pracownika! Więc zanim otworzę buzię czy napiszę tego maila (chociaż staram się, żeby to było jednak w komunikacji werbalnej, a nie pisemnej) to myślę o tym – czy sposób w jaki to zakomunikuję rozwinie tę osobę, czy podetnie jej skrzydła? Jeśli czuję, że podetnie jej skrzydła, wówczas zatrzymuję się i myślę jak mam to powiedzieć inaczej. To wcale nie oznacza, że mam nie krytykować. Ale sposób w jaki będę mówiła będzie miał znaczenie, za chwilę Ci podam przykłady.
Drugi element tej rozwijającej komunikacji brzmi – mówię od siebie, ale mówię też do Ciebie. I często jest tak, że będąc w tym trybie zadaniowym osoby o wysokim poziomie sumienności np. mówią, że coś powinno być zrobione, to jest nie tak. No i brakuje tam człowieka, trudno jest to usłyszeć. I wtedy często takie osoby są odbierane tak, że dla nich się liczy tylko zadanie (cel), nie liczy się człowiek. Nie, nasi pracownicy to bez względu na styl komunikacji (ale tutaj to też jest przy takich osobach bardzo ważne), żeby mówić od siebie do drugiej strony. Czyli nie mówić o tym, że coś jest bezsensu, tylko powiedzieć, że ja nie rozumiem tego jak ty to wykonałaś, jaką miałaś strategię na wykonanie tego, pomóż mi to zrozumieć, żeby było więcej w komunikacji człowieka.
I trzeci element rozwijającej komunikacji brzmi – wzmacniaj, a nie zawstydzaj. Ależ ja kiedyś byłam mistrzem zawstydzania i zupełnie nie wiedziałam, że to robię. Szczerze? Mi dzisiaj nawet jest wstyd, jak sobie pomyślę o takich sytuacjach, które miały ten element zawstydzania. Tylko naprawdę nie miałam złych intencji, tak robiłam, ale też dzisiaj traktuję to jako element rozwojowy, bo nabyłam refleksji i dzisiaj to robię inaczej. I to „wzmacniaj, a nie zawstydzaj” też mam z tyłu głowy, że to ma dotyczyć pochwały i krytyki.
I o czym ja tutaj konkretnie mówię? Naobiecywałam dużo przykładów, więc niech teraz te przykłady się pojawią.
Na przykład:
* zamiast powiedzieć – absolutnie nie (to jest bez sensu, tak się nie da), możesz powiedzieć – spotkajmy się opowiem Ci więcej o…xyz (o moim podejściu);
* zamiast powiedzieć – to nie tak, możesz powiedzieć – słyszę Twoje podejście, podzielę się tym jak ja to widzę;
* zamiast powiedzieć – to trzeba zrobić inaczej, możesz powiedzieć – podzielę się z Tobą moim doświadczeniem, pokaże Ci na co ja bym jeszcze zwróciła uwagę;
* zamiast powiedzieć – nie rozumiem tego, możesz powiedzieć – powiedz mi coś więcej na ten temat, chcę to zrozumieć;
* zamiast powiedzieć – tu jest błąd, możesz powiedzieć – opowiedz mi jak planujesz kampanie promocyjne, pomóż mi zrozumieć swoje podejście, będę w stanie coś jeszcze Ci podpowiedzieć;
* zamiast powiedzieć – to już lepiej to zrobię sama, możesz powiedzieć – potrzebuję Twojego skupienia się na szczegółach, powrotu do tego zadania; albo następnym razem, kiedy będziesz to robić potrzebuje Twojego skupienia się, skoncentrowania się na tym, żeby to dopiąć zgodnie z ustaleniami.
Może to są niuanse, może tak brzmią, ale te niuanse robią różnicę. Bo chodzi o to, żeby osoby, które są z nami w relacjach czuły, że my ich chcemy wzmocnić, że my rzeczywiście chcemy je rozwinąć. Ja wierzę, że często właśnie u perfekcjonistów jest ta intencja, ale żeby ona była usłyszana to tam musi być dobór odpowiednich słów, który będzie też o tym świadczył. Więc jeszcze tylko dla przypomnienia: zamiast – absolutnie nie, powiedz – spotkajmy się, opowiem Ci o tym; zamiast – to nie tak, powiedz – pomóż mi to zrozumieć, słyszę Twoje podejście, przegadajmy jak to zrobić inaczej. I to nie jest tak, że za każdym razem mam się zastanawiać co i jak powiedzieć. Nie, jeśli ja będę miała z tyłu głowy to, że moja komunikacja ma być rozwijająca to przyjdzie samo, ta myśl będzie cały czas za Tobą chodziła – czy to jak mówię jest rozwijające, czy jest zawstydzające? Jeśli chcemy, żeby inni dobrze rozumieli nasze intencje, żeby nasi pracownicy przy nas się rozwijali i zachowywali z nami najwyższe standardy – potrzebują komunikacji wzmacniającej, a nie zawstydzającej.
I podając Ci inny przykład tego, w jaki sposób np. krytykować czy chwalić właśnie w tym kluczu komunikacji rozwijającej możesz powiedzieć choćby tak – Zawsze oddajesz projekt w terminie zgodnie z założeniami. Daje mi to ogromny komfort pracy, dziękuję. I zobacz ile tam jest rozwojowego podejścia – to jest celem! Zobacz ile tam jest tego człowieka, tej komunikacji – ode mnie do Ciebie, ile tam jest wzmocnienia i w tym wszystkim też podziękowania za to. Mówię o tym, że potrzebujemy (też jako Ci bardzo sumienni, perfekcyjni szefowie) skupić się na tym, żeby zachować równowagę w tym ile w komunikacji wskazuje na to – że coś powinniśmy poprawić, a jak mocno wskazuje na to – co jest wykonane właściwie.
Jeśli jest jakaś krytyka, to podaję Ci jeszcze jeden przykład, możesz to powiedzieć np. w ten sposób – Jestem zła za to, że nie uprzedziłeś mnie, że będą opóźnienia w przygotowaniu oferty. Proszę Cię, byś mi mówił o tym przynajmniej dzień wcześniej. Czy możemy się tak umówić? Czyli chodzi tutaj znowu, nie o to, że ja mam rezygnować z tego, żeby kogoś skrytykować. No nie, jak ktoś coś zawalił to masz do tego wrócić, tylko jak to powiesz będzie miało znaczenie. Mów bardzo o sobie, mów o swoich potrzebach, mów o swoich oczekiwaniach, czego konkretnie od drugiej strony oczekujesz i pytaj – co ona na to?
Takim innym jeszcze „nadużyciem” szefów perfekcjonistów jest to, że oczekują standardów takich jakie oni mają. I to jest jedno z tych „bezsensownych oczekiwań wobec pracowników”, które poruszam w 9. odcinku podcastu, gdzie wskazuję na to, że bezsensowne jest to, żeby oczekiwać, że ludzie będą moją kopią. I to mi bardzo obniżyło poziom napięcia we współpracy z zespołem, kiedy ja to zrozumiałam. Moim zadaniem jako szefa zespołu, żeby stawać się w tym liderem i pozytywnie wpływać na innych, jest to, żeby innych uczyć wystarczająco dobrych standardów, a nie oczekiwać, że zrobią coś dokładnie tak jak ja bym to zrobiła. Po pierwsze nie zrobią tak, a po drugie, żeby do tego doszło, żeby uczyć wystarczająco dobrych standardów to samemu sobie potrzebuję dać prawo do tego, że coś może nie być zrobione idealnie i może być zrobione wystarczająco dobrze.
Są takie sytuacje, kiedy Ci szefowie perfekcjoniści mówią mi – no tak, ale ja już tak deleguję; ja wskazuję bardzo mocno czego potrzebuję; mówię o tych wystarczająco dobrych standardach, a i tak nie dostaję tego na co się umówiliśmy. No to też jest – ok! To jest etap, który przechodzi każdy z nas w byciu liderem zespołu. Po prostu ludzie będą popełniać błędy, nie będzie idealnie. I to co mi bardzo pomaga, to kiedy w sytuacji w której już się z kimś na coś umówiłam, już mi się wydawało, że to jest zdelegowane zgodnie ze sztuką, kiedy mam sprawdzone jak pracownik mnie rozumie, a i tak nie jest to wykonane tak jak się na to umówiliśmy, wówczas wracam do takiego pracownika chociażby z takim stwierdzeniem (pytaniem) – powiedz mi co się wydarzyło? Pomóż mi zrozumieć co się dzieje, że np. umawiamy się, przegadujemy, a i tak nie dostaję tego zgodnie z założeniami. Albo co jest dla Ciebie tutaj wyzwaniem? Czego ode mnie potrzebujesz? Co ja mogę może zrobić inaczej? Może inaczej zakomunikować, inaczej z Tobą przejść przez dany proces, żeby to wykonać zgodnie z ustaleniami.
Kończąc chcę powiedzieć to, że perfekcjonizm sam w sobie – jest dobry, jeśli on nie jest nadużywany. I ucz się z niego korzystać i dzielić się nim z innymi, by ci inni mogli się przy Tobie stawać lepsi. Ale pamiętaj pracuj nad sobą, a nie nad zmianą innych.
I to jest też to co mi bardzo pomogło w mojej drodze, że ja zostawiam innych. Trochę dałam im na chwilę święty spokój, bo pracowałam nad sobą po to, żebym później mogła do tych innych wrócić i pomóc im przy mnie się rozwijać.
Cóż, na dziś to tyle! Jeśli podcast uważasz za wartościowe źródło wiedzy, może inspiracji, bardzo mi pomożesz dzieląc się informacją o Evereście LIDERA z innymi.
Do usłyszenia za dwa tygodnie!
