„Na jakim etapie jesteś? A możesz mi to teraz przesłać? Czym się w tym momencie zajmujesz?” – zadawane co tak zwaną chwilę. W dzisiejszej rzeczywistości pracy zdalnej dodatkowo: „Dostałeś mego maila? Jakie masz rozwiązanie? Bo to trzeba zrobić tak… Nie zapomnij o tym, żeby…” – wypowiedziane w 30 sekund od wysłania wiadomości.

Nawet jeśli trochę przejaskrawiam, to celowo, by zwrócić uwagę na fakt, że w rzeczywistości, w której nie mamy kontroli nad tym, co przyniesie kolejny dzień, jeszcze mocniej w wielu z nas włącza się mechanizm „trzymania ręki na pulsie” – i to mocnego trzymania. Nic dziwnego, bo chcemy mieć kontrolę nad tym, nad czym możemy ją mieć. I tak jak wierzę w dobre intencje wielu managerów, to chcę Cię dziś trochę przy tej kontroli zatrzymać, byś z tej kontroli zrobił naprawdę dobry użytek, by nie odebrała Ci energii, której tak bardzo teraz potrzebujesz, by nie potęgowała frustracji, których i tak masz dziś w nadmiarze.

Dlaczego kontrolujemy i jak to wpływa na pracowników?

Gdybym zapytała managerów, czy w kryzysie lepiej kontrolować pracowników, czy im zaufać, to obstawiam, że wielu z nas zakrzyknęłoby „No pewnie, że zaufać”. Jednak rzeczywistość odkrywa zgoła inne karty. Lubimy mieć kontrolę i często robimy to nieświadomie. Ten mechanizm zwykle włącza się nie dla samej potrzeby kontroli. Nierzadko idą za tym dobre intencje: chęć zadbania o jakość, pewność, że cele zostaną zrealizowane, zadbanie o to, by utrzymać firmę w „jednym kawałku”. Ta kontrola może też wynikać z lęku przed wykorzystaniem (stąd lepiej mieć rękę na pulsie) czy strachu przed krytyką (lepiej sprawdzę, co się dzieje, bo nie ma dziś miejsca na błędy).

Bez względu na przyczynę, koniec końców kontrola obraca się przeciwko managerowi – również w trudnej sytuacji (tylko uwaga: kontrola to nie to samo co branie odpowiedzialności za firmę i pracowników). Kontrolowani pracownicy nawet w kryzysie nie usamodzielniają się, nie wychodzą z inicjatywą – bo po co, skoro i tak szef zaraz powie, jak coś trzeba zrobić; nie rozwijają się – bo do tego trzeba mieć przestrzeń na próbowanie nowych zachowań, na oddech (nawet w dzisiejszych warunkach), za którym przyjdzie inne spojrzenie – a przecież kontrolujący szef i tak oczekuje, by było zrobione w jeden możliwy sposób (choć rzecz jasna deklaruje, że co jak co, ale daje wolność w działaniu, o ile cele są realizowane).

Czy o Tobie piszę? Nie wiem, ale o sobie na pewno. Mam naturę kontrolera (jak zresztą 57% managerów w Polsce[1]). Ona mi niezwykle pomaga w pracy – bo szybka realizacja celów, decyzyjność to moje drugie imię, ale też bardzo mi zawadzała w pracy z zespołem, zanim nie nauczyłam się ją… UWAGA: kontrolować, hmm a może lepiej: zanim nie nauczyłam się nią zarządzać. Co ciekawe, przez lata się jej wypierałam, dryfując po oceanie nieświadomości, zakrywając się najwyższymi standardami czy potrzebą szybkości w działaniu. Dziś jej nie zaprzeczam, bo wiem, jak robić użytek ze swojej mocnej strony (dominacja), w tym w kryzysie, nie nadużywając jej, by właśnie nie stała się moją słabością. Jak to robię? POSŁUCHAJ tego nagrania:

Pobierz transkrypcję tutaj.

Jak wspomniałam w nagraniu, nie karzę się za to, jaką mam osobowość, a to czego się uczę każdego dnia, to dobrze nią dysponować. Jestem zdeterminowana, by rzeczywiście wspierała cel, który mam do zrealizowania – a szukanie możliwości nawet w kryzysowej sytuacji, strategiczne wykorzystanie zasobów – talentów, które mają pracownicy i których dziś w EFFECTIVENESS potrzebujemy, to jedne z nich.

Prowadź owce…

Przyznam Ci, że świadomość tego, co się ze mną dzieje, realizm moich potrzeb, ale i lęków (w tym lęk utraty kontroli nad sytuacją), czyli rozumienie mojego stylu managerskiego bardzo mi pomogło przejąć „zdrową” kontrolę nad sytuacją – adekwatną do sytuacji i potrzeb pracowników. Mając wpierw kontrolę nad samą sobą, uciszyłam panikę w zespole (TU jest webinar na ten temat) i przygotowałam pole do konstruktywnego działania, nastawionego na przyszłość, bez marnowania energii na przyłapywanie innych na błędach, domyślania się czy zakładania tego, co im w głowach siedzi. Nie mam na to czasu…

W kryzysie, w zarządzeniu moją naturalną potrzebą kontroli, pomogło mi myślenie o tym, że firmę i zespół chcę w tym trudnym czasie przeprowadzić jak pasterz prowadzący owce – czyli do celu, nadając kierunek a nie wymierzając baty. Codziennie pracuję nad tym, by robić to zdecydowanie a nie agresywnie, zachowując wewnętrzny spokój a nie oddając kontrolę swoim emocjom, pokazując, że troszczę się o każdą osobę, nawet jeśli w stosunku do niej muszę podjąć trudną decyzję.

Ta postawa wymaga ode mnie ogromnego wysiłku, ale robię to, bo mi nie chodzi tylko o to, by prześlizgnąć się w miarę suchą nogą z punktu A do punktu B. Zależy mi na tym, abyśmy jako zespół EFFECTIVENESS wyszli z tego kryzysu silniejsi niż w momencie, w którym ten kryzys wtargnął do naszego świata. A jaką postawę Ty przyjmujesz w kryzysie?

[1] 57% obejmuje managerów o stylu zachowania D (dominujący) i C (sumienny). Badanie PeopleKeys
i EFFECTIVENESS, n=282 635 respondentów z 50 krajów na świecie, z czego 2129 to przedstawiciele Polski, 2007-2016. W badaniu wykorzystano narzędzie DISC, część badania kompetencji DISC D3.